Pieter Janssens - Intracto

De groei van 1 naar 65 medewerkers op tien jaar tijd zal er iets mee te maken hebben. Het aantal klantenreferenties zoals Bpost, Brussels Airlines, Cartamundi en andere mooie namen mogelijk ook. Net zoals de te verwachten omzet van 12 miljoen euro voor dit jaar. Maar toch waren er wellicht nog andere elementen die de jury van de wedstrijd Jonge Ondernemer van het Jaar Antwerpen - en daarna ook Vlaanderen - overtuigd hebben om te kiezen voor Pieter Janssens. De dertigjarige zaakvoerder van het digitale communicatiebureau Intracto maakt indruk met zijn heldere visie op online communicatie en ondernemen in het algemeen. Nuchtere zelfzekerheid. Het lef om betreden paden te verlaten. De werksfeer in de Olense kantoren doet denken aan de creatieve vrijheid van Silicon Valley. Geen directiecomité, geen raad van bestuur, geen dichtgespijkerde contracten met klanten. Maar wel tweecijferige groeicijfers. Groei die met eigen middelen gefinancierd wordt. 

Het begon voor Pieter Janssens met het bouwen van websites in bijberoep tijdens zijn studies op de Hogeschool. Dat kreeg een vervolg toen hij tegelijk met een voortgezette opleiding Handelswetenschappen een bvba oprichtte in een kantoortje naast de school. Het startkapitaal bedroeg 400 euro. De eerste medewerker kwam in dienst. “Voormiddag volgde ik les en namiddag pasten we de praktijk toe. Mijn collega Tommy deed de webontwikkeling, ik de verkoop en de grafische ontwikkeling.”

De duobaan duurde voor Janssens tot aan de examens in het tweede jaar. Intracto was toen al gegroeid van 1 naar 7 medewerkers. De combinatie met  verdere studies bleek niet langer haalbaar. “In juni 2007 zijn we verhuisd naar Herentals en was ik fulltime zaakvoerder.” 

Vanaf dat moment ging het zo mogelijk nog harder. “We zijn snel verder gegroeid naar 14 medewerkers”, blikt Janssens terug. “Naast de organische groei begonnen we ook strategisch de eerste overnames te doen. Collega’s uit de sector die het beu waren, hun business niet voldoende rendabel kregen, of gewoon openstonden voor een overname. De start van nieuwe activiteiten zoals online marketing en e-commerce accelereerden onze groei. Op een periode van 3 tot 4 jaar deden we een vijftal overnames.” 

Anno 2014 staat de teller op 65 medewerkers. Eén van de meest recente participaties is deze in het Antwerpse full service reclamebureau Mosquito in mei van dit jaar. Het werkt voor tal van internationale klanten en stelt nog eens 25 mensen tewerk. Janssens heeft er een participatie van 50 procent. Het is een illustratie van de strategische visie van de jonge ondernemer.

Pieter Janssens: “Mosquito was al enkele jaren klant bij ons en goed voor bijna 20 procent van onze omzet. Als zo’n klant vertrekt zit je met een probleem. Het bureau was 18 jaar bezig en het management zat in een management buy out fase. Uiteindelijk heb ik samen met Hans Van Eemeren het bedrijf overgenomen. Door de combinatie van online en offline expertise krijgen we een uniek verhaal voor zowel onze nationale als internationale klanten. Het reclamebureau zelf is verzekerd van onze gespecialiseerde digitale kennis waar een traditioneel bureau niet meer zonder kan.” 

Return on investment

STERCK. Jullie groei is fenomenaal te noemen?

Janssens: “Nochtans is headcount niet zo belangrijk om succes te meten. We focussen ons op klanten die stabiel en gezond zijn, die online willen investeren en digitaal willen denken. We bouwen minder en minder websites. Klanten rekenen ons af op het feit of we voor hen online business kunnen generen. Het volstaat niet dat een webshop technisch goed draait en leuk oogt. Er moet een return on investment zijn. We bouwen een verlengstuk voor bedrijven die hun reguliere business naar online willen vertalen.” 

Het online denken staat vaak haaks op een traditioneel gestructureerd bedrijf.

STERCK. Jullie hebben al heel wat overnames achter de rug. Hoe pakken jullie dat aan?

Janssens: “Bij een overname hebben we één leidraad. We doen alles zelf. Alleen bij onze eerste overname is er een externe adviseur aan te pas gekomen voor de contracten. Als je gaat praten over due diligence, over het analytisch uitsplitsen wat al dan niet in de boekhouding zit, welke opportuniteiten en bedreigingen er zijn, … dan is er niemand die je business beter kent dan jij zelf. 

Voor de eerste overname zijn we een financiering bij de bank aangegaan. Maar door alles zelf in hand te nemen hebben we snel geleerd. Zo zijn we de financieringslast creatief beginnen oplossen door deze te spreiden. Het slechtste wat je bij een overname kan doen is de cheque tekenen en de vorige eigenaar laten vertrekken. Door een integratie van een overname te spreiden behoud je het engagement van de vorige eigenaars.

Bij een overname betalen we nu bijvoorbeeld één vierde van de prijs. Als blijkt dat binnen twee maanden alle mijlpalen gehaald worden volgt er een tweede schijf, en als drie maanden later de vooropgestelde KPI’s in orde zijn en zoveel procent van de klanten gebleven zijn, nog eens een schijf. Zo krijg je het engagement van de vorige zaakvoerder. Elke overname is immers een kantelmoment voor de klanten. Verschillende voormalige zaakvoerders zoals bijvoorbeeld de eigenaars van Bright Sites en Yeties werken trouwens nog steeds bij ons.”

STERCK. Jullie hebben financieel de zaken goed op orde?

Janssens: “Ieder kwartaal krijgt de bank van elk van onze vennootschappen alle cijfers die we hebben op vlak van resultaten, omzetten, marges, aankopen, lonen, … Dat komt uit onze boekhouding gerold. Ik hoor dat niet zoveel ondernemers dat doen. Soms doet de bank er iets mee, soms niet. Maar ze kunnen ons op de voet volgen. Als er dan eens een financieringsvraag is, zoals nu met onze nieuwbouw, dan heb je ook veel sneller een ingang. Geld is nog nooit zo goedkoop en toegankelijk geweest.” 

Achterstand

STERCK. Hoe is het in België met e-commerce gesteld?

Janssens: “Een aantal jaar geleden was het de grote uitdaging om consumenten warm te maken om ergens online te shoppen en hun Visagegevens achter te laten. Die fase zijn we voorbij. Consumenten kopen online. 

Maar als we kijken naar het totale bestedingsbedrag van de gemiddelde consument in België, dan gaat meer dan 50% daarvan naar webshops die gerund worden door buitenlandse bedrijven zoals een Bol.com, een Coolblue en een Zalando. Ik ben niet zo’n chauvinist, maar ik vind dat wel een probleem omdat het aantoont dat de Belgische bedrijven achterlopen. Die buitenlandse spelers komen naar hier omdat er een braakliggend terrein is.” 

STERCK. België moet op vlak van e-commerce een inhaalbeweging maken?

Janssens: “Als onze Belgische bedrijven niet snel werk maken van de power die ze nu als merk hebben, gaan ze voorbij gestoken worden door spelers die wel 100% online gefocust zijn. Ze moeten de markt die ze hebben online valideren. Maar vooral in de retail zie ik te weinig bedrijven die kans grijpen.” 

Cultuurswitch

STERCK. Julie hebben tal van grote bedrijven als klant. Waar ligt voor hen de uitdaging om de switch naar online te maken?

Janssens: “De grootste moeilijkheid bestaat erin dat het online denken vaak haaks staat op een traditioneel gestructureerd bedrijf. Wie begint in een grote retailorganisatie met online? Dat is heel vaak de centrale die boven de winkels staat. Die is gewend om in grote hoeveelheden bulkgoederen te kopen en te verdelen over de winkels. 

Maar dan worden ze plots geconfronteerd met een consument die voor een paar euro een tandenborstel wil hebben, die morgen geleverd wil zien en als hij niet tevreden is op de sociale media gaat klagen. De grote centrales zijn niet gewend om daar mee om te gaan. Het is een heel andere cultuur. Daar worstelen veel klassieke bedrijven mee. Het werkt vaak niet om het online aspect te integreren in de klassieke bedrijfsstructuur. De grote bedrijven die het wel succesvol doen, richten vaak aparte organisaties en entiteiten op en laten deze groeien. Wij helpen die switch te maken.” 

STERCK. Jullie focussen ook steeds meer op online marketing? 

Janssens: “Dat is een logische evolutie. We zijn begonnen met het bouwen van platformen. Dat is nog altijd onze eerste horizon. Onze tweede is alles wat met online marketing te maken heeft. Dat domein groeit enorm.  Het bouwen van een online shop is geen eindproduct, dan begint het pas. Je moet bezoekers aantrekken, zorgen dat ze bestellingen plaatsen, binnen een maand nog eens terugkomen, grotere bestellingen plaatsen, … Dat vraagt een integrale aanpak.” 

Risico splitsen

STERCK. Hoe ziet de eigendomsstructuur van Intracto eruit?

Janssens: “We zijn nu bezig om de verschillende vennootschappen te waarderen en de creatie van een holding die instaat voor de gemeenschappelijke diensten. Daaronder komen dan een aantal merken of bedrijven als aparte entiteit. Eén van mijn eerste medewerkers, Tom, is er in 2010 voor 10 procent als vennoot bijgekomen en daar heb ik nog geen seconde spijt van. 39,9 procent van de aandelen heb ik twee jaar geleden verkocht aan een familie uit Herentals. Ik blijf dus eigenaar met 50,1 procent van de aandelen.” 

STERCK. Was die verkoop nodig om groei mogelijk te maken?

Janssens: “Neen, de reden is eerder persoonlijk. Als je 7 of 8 jaar hard hebt gewerkt en al je energie en je geld in je bedrijf steekt, mag je ook niet naïef zijn. Het kan ook eens fout lopen. Ik heb ervoor gekozen om mijn risico te splitsen en 39,9 procent van mijn aandelen te verkopen. Daardoor heb ik privé een buffer en de nodige gemoedsrust. Intussen is Intracto nog flink gegroeid. Mensen stellen me wel eens de vraag of ik dan ook geen spijt heb van die verkoop. Het antwoord is volmondig neen. Want anders had ik die groei nooit gekend. Door privé ook mijn risico te splitsen, durfde ik binnen Intracto misschien ook risico's nemen die ik anders niet had aangedurfd.”

Menselijk kapitaal

STERCK. Jullie belangrijkste asset zijn jullie mensen. Hoe gaan jullie daarmee om?

Janssens: “Intracto draait om mensen. Zeker in een groeibedrijf is goede interne communicatie essentieel. Het is voor ons dan ook de grootste marketingkost, groter dan advertising en public relations. Maar ik vind dat noodzakelijk. Onze structuur wijzigt regelmatig, klemtonen komen anders te liggen, medewerkers moeten zich voortdurend aanpassen. Van maart tot nu zijn er 10 mensen bijgekomen. Je moet daarin investeren. De grootste supporters van je bedrijf bevinden zich immers in het bedrijf zelf. 

Ook loonbeleid speelt daarin een rol. We doen veel inspanningen om privé-kosten van werknemers weg te nemen en het leven voor hen aangenaam te maken. Medewerkers die buiten de uren minder beslommeringen hebben werken beter. Heel wat van onze activiteiten en nieuwe initiatieven zijn ontstaan op voorstel van medewerkers." 

Het vinden van nieuwe collega's is de grootste bottleneck voor onze groei.

STERCK. Hoe is jullie verkoopmodel georganiseerd?

Janssens: “We hebben eigenlijk geen verkoopmodel. Sinds kort zijn er twee collega’s voor sales, en Geert, de voormalige zaakvoerder van Bright Sites, heeft wel wat sales gedaan. Maar het enige wat we eigenlijk doen is bestaande inkomende vragen behandelen. We gaan niet proactief naar de markt omdat we nu al niet kunnen volgen. Het vinden van nieuwe collega’s is de grootste bottleneck voor onze groei. Daarom zetten we ook zo in op interne communicatie. Wij hebben zelfs geen contracten met onze klanten. Al ze tevreden zijn over ons, betalen ze onze factuur en anders stoppen we het volgende kwartaal met werken. Zelfs bij een klant als Brussels Airport waar we al 3 of 4 jaar voor werken hebben we geen contract. We zien onze omzet stijgen omdat we jaar na jaar onze targets halen. Als je je job goed doet komt de rest vanzelf.” 

STERCK. Hoe verklaar je jullie succes?

Janssens: “Je gaat maar geld verdienen als je erin slaagt bij andere mensen een probleem weg te nemen. Als blijkt dat je een oplossing hebt die vele anderen niet kunnen bieden, dan doe je goede business en groei je sneller. Verkopen is problemen oplossen. Het probleem dat wij oplossen is online business genereren.”

STERCK. Wat is voor jou de belangrijkste les van de afgelopen 10 jaar?

Janssens: “Dat je het lef moet hebben om te ondernemen. Daar ontbreekt het bij veel jongeren nog aan. Het is vaak gewoon een kwestie van doen. In vergelijking met Nederlanders zijn we ook veel te bescheiden. Daarnaast is return on investment voor mij de rode draad bij elke beslissing. Ik pak daar minder hard mee uit naar het team toe, maar ik zal voor elke beslissing wel een return berekend hebben. Altijd. Zowel voor een nieuw kopieerapparaat als voor de aanwerving van een nieuwe medewerker of een opleiding die iemand gaat volgen. Daardoor klopt alles ook financieel.” 

STERCK. Je hebt dit jaar zowel de prijs van jonge ondernemer van het jaar Antwerpen als Vlaanderen gewonnen. Wat heb je uit dat traject gehaald?

“Ik had het er moeilijk mee dat de prijs zo persoonlijk was. Zelf ben ik 100% vervangbaar. Intracto groeit niet dankzij mij. Ik ben toevallig de kapitein, maar het is het team dat de groei veroorzaakt. Ik was liever jonge onderneming van het jaar geweest. Maar goed. Het was wel een goed moment om nog eens van A tot Z stil te staan bij het afgelegde parcours. Wat zijn de kantelmomenten geweest? En het is natuurlijk ook goed voor de PR-waarde van ons bedrijf. Zeker omdat we sowieso al niet zo agressief naar de markt gaan.” 

STERCK. Je liet je onlangs op de uitspraak betrappen dat je de nummer 1 in de markt wil worden?

Janssens: “(glimlacht) Dat is me misschien een beetje in de mond gelegd. Ik heb eerder de ambitie om in Nederland te groeien. Ik heb ook wel schrik dat als we te groot worden, het onpersoonlijker gaat worden. Daarom werken onze verschillende teams intern met een eigen naam, logo, eigen KPI’s. Het zijn mini-speedbootjes die naast elkaar werken en een aantal diensten die hen ondersteunen. Dat verhoogt de betrokkenheid.”