Het spectaculaire groeiparcours van Intracto
Pieter Janssens Verhaal - Intracto

Het spectaculaire groeiparcours van Intracto

Verhaal - Intracto

Intracto begon ooit als een eenvoudige websitebouwer. Het digitale bureau verruimde zijn horizon en telt vandaag 300 medewerkers en een omzet van 35 miljoen euro. Intracto helpt nationale en internationale klanten de vertaalslag naar het digitale maken. Vooral de laatste jaren gaat het hard. Met de intrede van investeringsfonds Waterland legt oprichter en CEO Pieter Janssens (34) de lat nog hoger. “Het momentum is er om onze groei te versnellen.”

We zijn vandaag niet langer alleen een digitaal bureau, maar echt een allround bureau dat bedrijven helpt om succes­voller te ondernemen. En vandaag is dat vaak nog door het digitale in het kern-DNA te brengen, maar we doen en kunnen nog veel meer dan dat”, legt Pieter Janssens uit. “Dat uit zich in externe kanalen zoals websites, sociale media, Google, e-mailcampagnes, … maar ook in het vereenvoudigen en automatiseren van bedrijfsprocessen en het winnen van efficiëntieslagen. We werken daarbij met een aantal building blocks: strategie, creatie, marketing en technologie. Uiteraard bouwen we nog altijd met veel plezier een website, e-commerceplatform of marketingcampagne. Maar we krijgen ook steeds meer vragen van organisaties die op zoek zijn naar een strategische partij om hun roadmap uit te tekenen. Het is vaak een combinatie van beiden.”

Pieter_Janssens_Intracto

STERCK. Die evolutie naar strategisch advies is duidelijk een trend? Waar komt die omslag vandaan?

Janssens: “Digitaal is een ruim begrip. Vroeger had men gewoon een communicatiekanaal of website nodig. Dat kanaal is echter meer en meer opgeschoven in de waardeketen van een bedrijf. Vandaag is het vaak digitaal dat het business­model onderuit schopt. Dankzij digitaal kunnen bedrijven op een heel andere manier de interactie opbouwen met de eindklant. Daardoor wordt het een kerncompetentie om digitaal te kunnen denken als organisatie. Dan schuif je automatisch op tot op het niveau van de CEO. Als je echt doorhebt hoe digitaal werkt en als je zo denkt, dan heb je een ­strategische waarde voor veel bedrijven. ICT-bedrijven, websitebouwers, communicatie­bureaus, …  ze schuiven ­allemaal meer op naar het middelpunt van dat strategische. Tegelijk trekken adviesbureaus zoals Accenture en Deloitte meer en meer de kaart van het digitale. Voor ons is het belangrijk om in dat middelpunt te zitten. We maken het verschil doordat we over een motor beschikken van ondertussen 300 mensen. 

Samen met onze experts wordt er een roadmap gedefinieerd, maar die wordt ook door ons uitgevoerd. We zijn heel delivery gefocust.”

STERCK. Het is opvallend hoe moeilijk het voor sommige traditionele bedrijven is om die digitale omslag maken?

Janssens: “Een dergelijke transformatie heeft tijd nodig. We hebben vandaag enorm veel retailklanten. Een paar jaar geleden kwamen de verzekeringssector, de recruitment­sector en de banken massaal aankloppen. Je merkt dat men in een kramp schiet zodra disruptieve businessmodellen een sector aanvallen. Als er een kaper op de kust komt, is dat vaak een aanleiding om op een andere manier te gaan denken. Waarom startten alle consortiums met elektrische wagens? Omdat ze de hete adem van Tesla in hun nek voelen. Zodra iemand op je markt komt die wezenlijk genoeg is en een bedreiging vormt, ga je als bedrijf proberen te reageren.”

INTRACTO in cijfers
  • 35 miljoen euro omzet in 2018
  • 300 medewerkers
  • 4 vestigingen in België
  • 5 vestigingen in Nederland

Overnamemodel

STERCK. Jullie groeien elk jaar met 30 procent. Dat groeimodel is op overnames gestoeld?

Janssens: “Dat klopt gedeeltelijk. Overnames zijn een bewuste strategie maar ook als Intracto zelf groeien we jaar na jaar organisch, waarbij bijvoorbeeld vorig jaar 86% van onze groei uit bestaande klanten kwam. We hebben intussen meer dan 15 overnames gedaan op 12 jaar tijd. De laatste ­overnames waren deze van Luon en Raak in Mechelen en ezCompany in Nederland, telkens met ongeveer 50 medewerkers. Intussen zijn we volop bezig met twee nieuwe overnames, samen goed voor opnieuw 100 mensen. Organische groei is voor ons nog altijd de essentie. Maar strategisch kunnen wij sneller stappen zetten door overnames. 

De motivatie daarvoor is drieledig. Het aantrekken van talent is cruciaal. Bij Luon en Raak zijn er 50 mensen met customer relationship management en marketing automation bezig. Die ­hebben een enorme waarde voor ons waardoor we weer verder kunnen groeien. Daarnaast is een overname een versnelde toegangspoort tot heel veel interessante klanten. De bedrijven die we overnemen hebben een goede reputatie. En hun klanten zijn vaak aangenaam ­verrast als ze ons verhaal en onze aanpak leren kennen. Een derde reden is puur geografisch. We kunnen niet blijven groeien in Herentals alleen. Daarom ontwikkelen we op een aantal strategische plaatsen campussen waar we talent samenbrengen. Zo hebben we in Antwerpen een campus met 25 mensen geopend. En met de overname van Luon en Raak in Mechelen zorgen we daar ook voor nieuwe ruimte en kansen. In Nederland zijn we op 1 jaar van niets naar 5 campussen en meer dan 80 mensen gegaan.”

Dankzij digitaal kunnen bedrijven op een heel andere manier de interactie opbouwen met de eindklant.

STERCK. Hoe kan je als organisatie die snelle groei verwerken?

Janssens: “We hebben ons bedrijf opgedeeld in meerdere kleine bedrijfjes. Elk mini-­bedrijf is een speed­bootje met zeven medewerkers onder één collega. Ze werken zeer autonoom, hebben eigen klanten, eigen opleidingsbudgetten, inzage in winst/verlies, … tot en met een eigen facturatie. Door die organisatiestructuur ­blijven we ‘lean and mean’.  Intussen hebben we ook een eigen acquisitieteam gebouwd van vier mensen die zich louter met overnames bezig houden. Als we vandaag een bedrijf overnemen zoals Luon, dan rollen wij meteen een project uit van 350 to do's. Dat zijn allemaal stapjes die we moeten doorlopen om dat bedrijf succesvol te ­integreren in de groep. We zijn heel sterk gefocust op het operationele. Dat gaat onder meer over ­communicatie, hr-beleid, ERP-processen, reporting, synergiën in aankoopbeleid, … We rollen een heel draaiboek uit met de focus op het creëren van zo weinig mogelijk ­frictie in de organisatie. Frictie zorgt voor een ­ongemakkelijk gevoel, roddels op de vloer, ontevredenheid, marge die verdwijnt, ... Door bij een overname frictie weg te halen creëren we intern één hecht blok, één team, één cultuur.”

Pieter_Janssens_Intracto

Operational excellence

STERCK. Intussen ­slagen jullie erin om flink winstgevend te blijven?

Janssens: “Onze winst evolueert in sterk stijgende lijn en is in 2018 verdubbeld ten opzichte van 2017. In 2019 gaan we normaal nog eens hetzelfde doen. We ­realiseren ongeveer 30 procent bruto winst op onze omzet. Dat is inderdaad veel in een dergelijke groei. Dat hebben we te danken aan het feit dat we een gezond bedrijf zijn en daardoor opnieuw ­kunnen investeren. In onze mensen, in de maatschappij en in bedrijven. Er zijn meerdere ­factoren waarom we daarin slagen. We werken heel rationeel met een sterke focus op ‘operational excellence’. En we bouwen tools waarin alles geïntegreerd is. Van sales tot deal tot facturatie. Iedereen heeft zijn eigen targets, zijn eigen verantwoordelijkheid en zijn eigen fierheid. Onze uurtarieven bevinden zich onder het gemiddelde van de sector, maar wat we voor dat uur­tarief leveren is goed en clean. Met onze formule van mini-teams kunnen we ellenlange overlegrondes uitschakelen.

We hebben vandaag ook een bepaalde schaal. Ik ben zelf verschoten welke aankoopkracht dat geeft bij alle mogelijke leveranciers. Van maaltijdcheques tot sociaal secretariaat tot telecomproviders, … Size does matter. We zijn daarin een heel traditioneel bedrijf: scherp in de aankoop, efficiënt in de uitvoering, met een juiste waarde naar de klant. En ten slotte zijn er ook alle synergiën bij overnames waarbij we een enorme meerwaarde kunnen creëren door zaken te stroomlijnen.” 

STERCK. Mensen zijn daarin belangrijk?

Janssens: “Zeer zeker. Met een personeelsverloop van minder dan 10 procent slaagt Intracto erin om jong talent aan te trekken én te behouden. Twee dingen zijn belangrijk voor ons. Op andere campussen identificeren wie onze wingman is en wie in die organisatie de autoriteit heeft om dingen gedaan te krijgen. En daarnaast is er de uitrol van ons draaiboek. We luisteren hoe de anderen het doen en leren van elke acquisitie. Maar we proberen ook zo snel mogelijk onze bedrijfscultuur te implementeren. Ons kernteam hier in Herentals is doordrongen van onze cultuur. Het zijn allen mensen die samen met ons de hele weg hebben afgelegd. Elk lid van het acquisitieteam heeft ook een eindverantwoordelijkheid over een campus. Het geeft mij de vrijheid om me bezig te houden met nieuwe acquisities en onze strategie.”

Intracto neemt ezCompany (NL) over

Begin maart maakte Intracto een nieuwe overname bekend, ditmaal van ezCompany, een Drupal-specialist met een 50-tal medewerkers en vier vestigingen in Nederland. “Het is de grootste Drupal-specialist in Nederland, wij zijn dat in België. Samen zijn we veruit de grootste in de Benelux. ezCompany heeft mooie klanten waaronder overheden, universiteiten en grote merken. Ze realiseren een omzet van 5 miljoen euro. Het is een goed voorbeeld hoe we toptalenten in een bepaalde niche aan ons kunnen binden en samen sterker staan.”

Waterland

STERCK. Eind 2018 is investeringsgroep Waterland aan boord gekomen. Tot dan was jij de hoofdaandeelhouder?

Janssens: “We hebben in 2011 een flink pakket aandelen verkocht aan een family office in Herentals, waardoor we toen meer risico’s durfden nemen en een aantal overnames konden doen. In 2015 hebben we die mensen terug uitgekocht en zijn we autonoom doorgegaan tot Waterland aan boord is gekomen. Ik had 82 procent van de aandelen, mijn collega Tom Van Mierlo had nog een mooi pakket, en dan waren er ook nog een aantal managers met aandelen.”

STERCK. Jullie hebben eerst Steven Van Belleghem en Peter Hinssen aan boord genomen?

Janssens: “Zij waren eigenlijk aandeelhouder bij Snackbytes, een bedrijf met een dertigtal medewerkers gespecialiseerd in content en social media dat we hebben overgenomen. Snackbytes paste in ons verhaal omdat ze echt op de grens van marketing en content werken en op zoek waren naar meer technologische kennis. Wij hadden met Dieter Van Esch al een team van zes à zeven mensen rond content maar wilden daar verder in gaan. Peter Hinssen en Steven Van Belleghem kenden ons eigenlijk niet. We hebben hen hier uitgenodigd, ons verhaal en onze visie uit de doeken gedaan. De gesprekken met Waterland waren toen al ver gevorderd. Ze hebben Snackbytes aan ons verkocht en zijn deels terug ingestapt bij Intracto. We bellen wekelijks met elkaar. Hun ­expertise helpt ons om onze klanten nog beter te adviseren.”

Pieter_Janssens_Intracto

Groei versnellen

STERCK. De participatie van Waterland kadert in jullie ambitie om nog flink te groeien? 

Janssens: “Je ziet in onze markt een sterke ­consolidatiebeweging en dat niet alleen in België. Grote jongens zoals WPP, Omnicom maar ook bedrijven zoals Accenture en Deloitte komen op onze markt. Kunnen wij daar iets betekenen? We denken van wel! Ik maak heel graag websites, maar ik voel me ook ondernemer. We hebben een jonge ploeg met heel veel goesting en ­voelen dat het momentum in de markt zich aandient Alle sterren staan gunstig.

De overnames die we tot nu toe gedaan hebben waren slechts kleine stappen. We beseften dat als we dat professioneel wilden doen, we kennis aan boord moesten halen, schaal nodig hadden en ook een stuk ­financiering. Alles wat we opgebouwd hebben zit in deze onderneming. Na een grondige screening van de markt zijn we bij Waterland uitgekomen. Het is een partij die sterk gericht is op M&A en daar de beste cijfers en het beste track record kan voorleggen.”

STERCK. Het is een grote stap voor jou als ondernemer en eigenaar? 

Janssens: “Zeker wel. Het is ook een heel bewuste keuze die we gemaakt hebben. Er was nog een andere partij in de running. Daar zouden we ook een mooi en gezond buy&built-traject kunnen afleggen met een groei van 20 tot 40 procent per jaar. Onze keuze voor Waterland is echter nog ambitieuzer. Onze geconsolideerde omzet bedroeg 35 miljoen euro in 2018. Tegen einde van dit jaar willen we opnieuw een groei van 30% realiseren. En dat is het begin. We weten dat onze work-life balance de volgende 5 jaar niet helemaal in balans zal zijn om het heel voorzichtig te zeggen (lacht). Maar dat is een keuze die we gemaakt hebben. We willen er nu heel hard voor gaan.

Waterland neemt geen operationele rol op in de organisatie. Voor mij zijn ze echt een strategische en financiële partij om externe groei waar te maken. We behouden onze ­autonomie. Daar hebben we echt lang over onderhandeld en blijkbaar hebben we een heel atypische deal kunnen afsluiten. Als de cijfers niet goed zijn, zullen ze zich uiteraard wel moeien. Maar we willen onze vrijheid, en onze koppigheid misschien, blijven behouden om ons ding te kunnen doen. We weten ook dat Waterland een tijdelijke ­horizon heeft. Wij hebben een langetermijn­horizon. Waterland en onze holding hebben een gelijkwaardig aandeel in Intracto. De rest van de aandelen zit bij de andere managers en winstbewijshouders. Die gelijkwaardigheid zit ingebakken in de deal. Als er nieuwe aandeelhouders bijkomen blijven wij gelijk.” 

5 HR-Tips van pieter janssens
  1. Prikkelende omgeving
    Geef medewerkers een omgeving die prikkelt, die evolueert en groeit.
  2. Groeitraject
    (Jonge) mensen hechten belang aan persoonlijke groeimogelijkheden en een begeleidingstraject om hun vaardigheden verder te ontwikkelen.
  3. Meerwaarde
    Geef medewerkers de verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een groter geheel en help om hun concrete meerwaarde te leren zien.
  4. Leuke extra's
    Combineer bovenstaande met een mooi loonpakket, een goede kok in het bedrijfsrestaurant en een leuke werkomgeving.
  5. Appreciatie
    Het is een misverstand dat jonge mensen niet meer hard willen werken. Maar ze hebben wel het gevoel nodig dat ze belangrijk zijn.

Knowhow

STERCK. Jullie knowhow op het vlak van acquisities groeit nog?

Janssens: “In het jaar dat we met Waterland spraken hebben we samen al verschillende overnames gedaan en LOI’s (Letter of intent, nvdr) ondertekend. De samenwerking was steeds heel open. Op dat jaar is mijn kennis op het vlak van structureren, financieren, contracting, … maal vijf gegaan. En ons netwerk is enorm gegroeid. Door met Waterland samen te werken komen we op een heel andere manier binnen en worden we ook au sérieux genomen in grotere dossiers.”

 STERCK. Wat zijn jullie strategische doelstellingen voor de volgende jaren?

Janssens: “In de eerste plaats willen we tegen eind 2019 in België 4 succesvolle grote digitale campussen hebben. Naast Herentals, Mechelen en Antwerpen komt er nog een locatie bij. Vanaf daar willen we doorgroeien en mogen we – zonder arrogant te ­willen klinken - het ­marktleiderschap in België ambiëren. In Nederland willen we tegen het einde van het jaar in de top 10 binnenkomen en volgende jaar in de top 5 geraken. Wat andere landen betreft zijn we gestart met een voorzichtige ­screening van Noord-Europa, maar dat is nu geen prioriteit.”

Pieter_Janssens_Intracto

STERCK. Welke tip kan je ondernemers geven die de omslag naar het digitale willen maken? 

Janssens: “Bedrijven houden vandaag veel te weinig gericht data bij over hun prospecten, hun klanten, hun gedragingen en bestellingen. En als ze dat al doen, dan gebeurt daar te weinig mee. We zien een heel sterke evolutie naar hyperpersonalisatie waarbij elke klant heel persoonlijk benaderd wil worden. De folders van Colruyt zijn daar een mooi en klassiek voorbeeld van. Je krijgt vooral de promoties te zien van producten de je regelmatig koopt. Op digitaal vlak kan je daar heel ver in gaan. Er wordt nu meer en meer geïnvesteerd om bewust data te verzamelen en daar strategisch mee om te gaan. Op die manier kan je je bedrijfsprocessen bijsturen en de hyperpersonalisatieslag waarmaken. Dat is ook de kern waarmee we bezig zijn.”

Top5 meest gelezen
    Top5 gedeelde artikels