Trappistentraditie

Westmalle Trappist schrijft al decennialang een straf verhaal. Vrijwel zonder enige vorm van reclame blijft het trappistenbier overeind in een sterk veranderende wereld. De brouwerij genereert vandaag een omzet van 29 miljoen euro. Algemeen directeur Philippe Van Assche vertelt hoe authenticiteit en soberheid uitgroeiden tot een branding.

De geschiedenis van de brouwerij van Westmalle gaat helemaal terug tot 22 april 1836 wanneer het klooster wordt verheven tot ­trappistenabdij. Jarenlang brouwt de abdij enkel voor eigen gebruik. “In 1995 besloten de monniken om zich terug te trekken uit het dagelijks bestuur van de brouwerij en gingen ze op zoek naar leken met gespecialiseerde kennis en ervaring. De monniken vonden het werk in de brouwerij te opslorpend en technisch veeleisend in tegenstelling tot hun activiteiten in de kaasmakerij en de boerderij, die ook nauwer aanleunen bij de natuur”, vertelt Philippe Van Assche.

STERCK. Op welke manier legden de monniken de overdracht vast?

Philippe Van Assche: “De monniken schreven een charter met krijtlijnen over de manier en de geest waarbinnen het bedrijf gerund moest ­worden. Daarnaast legden ze een ­corporate governance vast; daarmee waren ze echte voorlopers. De corporate governance stippelt de gemengde samenstelling van de Raad van Bestuur uit, een mix van monniken en leken. Er werden specifieke competenties gezocht op diverse terreinen: juridisch, personeelszaken, verkoop en financieel. De leken zijn een klankbord en toetssteen voor de monniken. De monniken hebben de meerderheid in de raad van bestuur en zijn ook de enige eigenaars van de brouwerij.”

Authenticiteit is absoluut een must en kan u ook als een branding zien.

STERCK. Hoe vaak komt die raad van bestuur samen en welke ­thema’s komen aan bod?

Van Assche: “De raad van bestuur komt een tiental keer per jaar samen. Iedere vergadering staat er een ­specifiek thema op de agenda: de jaarrekening, ­duurzaamheid, de financiële planning, investeringsplannen, enz. De frequentie van vergaderingen legt de directie een bepaalde discipline op, maar het toont ook de grote betrokkenheid van de monniken aan. We hebben een driekoppige directie. Als algemeen ­directeur krijg ik ondersteuning van een directeur productie en een directeur verkoop, met daarnaast nog zeven verantwoordelijken met competenties op specifieke terreinen.”

Vrijwillige productiebeperking

STERCK. Welke bieren worden hier gebrouwen?

Van Assche: “Binnen de muren van de trappistenbrouwerij worden drie soorten ­bieren gebrouwen: Tripel van Westmalle (9,5°), Dubbel van Westmalle (7°) en Extra van Westmalle (4,8°). De Tripel en de Dubbel zijn verkrijgbaar in de betere winkels en horecazaken. De Extra wordt slechts tweemaal per jaar gebrouwen en is enkel bedoeld voor intern gebruik voor de monniken en hun gasten bij het ­middagmaal. Op vrijdagmorgen kunnen bezoekers dit bier ook aan de poort komen afhalen.”

STERCK. Waarom is het assortiment beperkt tot drie bieren?

Van Assche: “De monniken hebben zich altijd een vrijwillige productiebeperking opgelegd. Zij vinden dat de bedrijvigheid binnen de muren moet passen binnen hun kleinschalig concept. Uitbreiding van de productie wordt als ­storend en vervreemdend ervaren. De volledige capaciteit wordt opgeslorpt door de twee topbieren van hoge gisting.”

STERCK. De meeste bedrijven zetten volop in op innovatie. Wat betekent innovatie voor Westmalle Trappist?

Van Assche: “De drang om voortdurend te zoeken naar nieuwigheden past niet bij de filosofie van de orde. Traditie en het perfectioneren van de twee bieren is productietechnisch al een zeer grote uitdaging.”

STERCK. Op de advertentiemarkt voeren biermerken een hevige strijd. Hoe staan jullie Trappisten in dit verhaal?

Van Assche: “Bij de Trappisten primeren trouw en soberheid. Met heel eenvoudige middelen trachten wij onze plaats op de markt te behouden. Authenticiteit is absoluut een must en kan u op die manier ook vertalen als een ­branding. Wij willen te allen tijde geloofwaardig blijven, dat zit nu eenmaal in het DNA. Een commercieel abdijbier zou een monnik kunnen afbeelden op zijn etiket, maar dat wil de abdij absoluut vermijden. Ook religieuze symbolen zal u er niet op terugvinden. Het blijft altijd wel een evenwichtsoefening, want wij mogen als merk ook niet vergeten worden.”

Van IJsland tot Brazilië

STERCK. Hoe evolueerde de omzet de afgelopen jaren?

Van Assche: “In 2013 genereerden we een omzet van 25,5 miljoen euro, in 2018 behaalden we een omzet van 29 miljoen euro. Lange tijd was de Dubbel ons belangrijkste product, maar dat is nu verschoven naar de Trippel. Tegelijkertijd zagen we een evolutie van een voorkeur van donker naar blond bier. Dat heeft te maken met een verschuiving van smaken, maar is vaak ook regionaal bepaald. Limburgers opteren eerder voor ­donker bier, West-Vlamingen ­verkiezen licht bier.”

STERCK. Wat zijn voor u de belangrijkste trends in het huidige bierlandschap?

Van Assche: “Toen ik hier twintig jaar geleden startte, telde België een honderdtal brouwerijen. Nu spreken we over meer dan ­zeshonderd brouwerijen. Het betreft vaak lokale microbrouwerijen die enorm veel nieuwe bieren op de markt brengen. Wij ondervinden daarvan uiteraard concurrentie: het knaagt aan onze aanwezigheid op de bierkaarten. We voelen ook een zekere zenuwachtigheid bij de grotere brouwers. Een probleem voor microbrouwerijen is het leveren van een constante kwaliteit, daarvoor heb je toch een kritisch volume nodig. Een tweede tendens is de komst van speciaal­bieren: mensen drinken ­minder en beter. Met onze Tripel zijn we op dat vlak uitstekend gepositioneerd. Een andere trend is de vraag naar alcohol­vrij bier. Ik geloof zeker in de markt van alcoholvrij bier, maar niet voor Westmalle.”

STERCK. Welke afzetmarkten zijn het belangrijkste voor Westmalle Trappist?

Van Assche: “Wij zijn in 85% van de horecazaken in Vlaanderen aanwezig, maar bezitten geen eigen cafés. België en Nederland ­vormen met stip de belangrijkste afzetmarkten. Daarnaast zijn we aanwezig in Frankrijk, Engeland en Italië. De verdeling vindt er plaats via hoofdhuizen die op hun beurt verdelen naar bierhandelaars. Ook in Amerika kan u Westmalle Trappist vinden via een rechtstreekse bevoorrading langs een importeur.”

Wij zijn in 85% van de horecazaken in Vlaanderen aanwezig, maar bezitten geen eigen cafés.

STERCK. In 2005 riepen de lezers van de New York Times Westmalle Trappist uit tot het beste bier ter wereld. Wat betekende deze erkenning?

Van Assche: “Sindsdien worden onze bieren in de hele wereld gesmaakt in gespecialiseerde zaken van IJsland en Brazilië tot Zuid-Afrika en de Cookeilanden. Op dat vlak is de wereld een dorp geworden. In een beperkt aantal landen trachten wij het merk Westmalle Trappist zorgvuldig op te bouwen. We ­wensen dat zelf aan te sturen.”

STERCK. Bij andere brouwerijen gaat de winst naar de aandeelhouders. Hoe is dat geregeld bij Westmalle Trappist?

Van Assche: “Wij zijn een commerciële vennootschap die honderd procent behoort tot de Abdij vzw. Als brouwerij betalen wij een concessievergoeding aan de vzw voor het gebruik van de brouwerij. Dat geld gebruikt de abdij voor de financiering van caritatieve werken. Winsten worden niet verdeeld, maar bij het kapitaal gevoegd. Zo blijven we ook zeer gezond.” 

Nauwelijks personeelsverloop

STERCK. Wat is het belang van de kaasmakerij in het geheel van de activiteiten?

Van Assche: “De abdij beschikt nog over een grote ­boerderij met onder meer 220 melkkoeien. De melk wordt gebruikt om kaas te maken die zowel in Vlaanderen als Wallonië wordt verdeeld. We hebben ook één eigen horeca­zaak rechttegenover de abdij, aan de andere kant van de Antwerpsesteenweg; Café Trappisten.”

STERCK. De meeste bedrijven kampen met ­aanwervingsproblemen. Geldt dat ook voor Westmalle Trappist?

Van Assche: “In totaal doen we een beroep op circa 55 medewerkers. We hebben een zeer gering verloop. Voor aanwervingen werken we samen met een gespecialiseerd bureau en zij vertellen ons dat de naam Westmalle Trappist over een zeer goede reputatie beschikt. In ons personeelsbeleid staan vertrouwen en zelfstandigheid centraal. Daarnaast spelen verloning en extralegale voordelen een belangrijke rol. De aparte sfeer, een gezond bedrijf en een natuurlijk product vormen een totaalpakket dat veel mensen aanspreekt.”