Aertssen Group uit Stabroek groeide de afgelopen tien jaar vrijwel jaarlijks met dubbele cijfers. Het bedrijf evolueerde naar een multidisciplinaire groep met het Midden-Oosten als tweede thuisbasis en projecten in meer dan dertig landen. Aertssen Group is een succesverhaal van inventief omgaan met uitdagingen. Maar vooral ook van familiaal ondernemerschap en harmonisch samenwerken over generaties heen. Vandaag staat de derde generatie klaar om de fakkel over te nemen.
Aertssen Group is een sterk gediversifieerde bedrijvengroep waarvan ongeveer de helft van de omzet komt uit bouwgerelateerde activiteiten. Daar ligt ook de basis van het Stabroekse familiebedrijf. Toen de boerderij van grootvader Marcel Aertssen in de jaren 60 plaats moest maken voor de uitbreiding van de haven, kocht hij met de onteigeningsvergoeding een vrachtwagen en kraan waarmee hij begon mee te bouwen aan die haven. Van grond- en afbraakwerken en het bouwen van oeververstevigingen evolueerden de activiteiten naar wegenbouw, sanering van fabrieksterreinen, recyclage … Toen in de jaren 80 de vier kinderen van de tweede generatie tot het bedrijf toetraden volgde een verdere diversificatie richting transport en de verhuur van hijskranen.
“Eigenlijk is die diversificatie op een heel natuurlijke wijze ontstaan toen de tweede generatie zijn weg zocht in het bedrijf en nieuwe activiteiten startte,” legt Sam Aertssen uit. Hij staat aan het hoofd van de logistieke tak van het bedrijf. “De basis is het aannemingsbedrijf, maar op werven heb je ook kranen nodig en moet je machines transporteren via uitzonderlijk vervoer. Al onze businessunits reiken elkaar de hand en creëren zo een synergie-effect.”
Totaalpakket
STERCK. Die crossselling is de sterkte van jullie groep?
Yves Aertssen (co-CEO): “We kunnen perfect combineren. Zo doen we projectontwikkeling voor opdrachten waar ook onze andere disciplines tot hun recht komen. De reconversie van de voormalige Boelwerf in Temse, die we samen met de familie Cordeel hebben uitgevoerd, is daarvan een mooi voorbeeld. Van de sloop, de sanering, tot het aanbrengen van de volledige weginfrastructuur, de oeververdediging … Alles kwam daar samen.”
Sam Aertssen: “Er zijn tal van voorbeelden. Neem de sector van windenergie. Onze afdeling transport en logistiek organiseert de verscheping van onderdelen voor windmolens. We doen zelf de behandeling op de terminals en het transport naar de werf waar ons aannemingsbedrijf de funderingen al heeft gegoten. Het kraanbedrijf doet dan weer de installatie van de onderdelen. Zo kan je een totaalpakket bieden aan je klanten. Dat is de sterkte van onze groep. Voor iedere activiteit hebben we concurrenten, maar slechts weinig spelers kunnen het volledige aanbod voorleggen.”
Yves: “De wereld wordt elke dag complexer. Als je dan alles in één verhaal kan aanbieden en de klant kan ontzorgen, heb je een flinke stap voor. We zetten die klant centraal en bedenken oplossingen rondom hem als een onestopshop.”
Sam: “Ook in transport en logistiek zijn er zulke voorbeelden. Onze corebusiness was bouwgerelateerd uitzonderlijk vervoer. Maar toen zagen we dat fabrikanten van (land)bouwmachines met hun productie wegtrokken uit West-Europa. Hun machines moesten echter wel blijven toekomen in de haven. In het begin gebeurde dat via roroschepen, maar die waren te lang onderweg en het was duur. Intussen worden hun machines in containers vervoerd, wij ontvangen ze, verzorgen de eindassemblage en de distributie naar de eindklant in Europa. We hebben daarvoor in Verrebroek op linkeroever een volledig nieuw complex gebouwd. Zo spelen we in op ontwikkelingen in de wereldwijde markt.”
Yves: “Het is een samenbrengen van expertise die al in huis aanwezig was. Die machines gebruikten we ook zelf. Onze technische dienst had de knowhow van onderhoud en herstelling. Dat brengen we nu samen met onze logistieke kennis en zo creëren we een reële toegevoegde waarde.”
We zien de klimaatuitdagingen niet zozeer als een last maar als een opportuniteit om ons businessmodel aan te passen.
Vooruitkijken
STERCK. Dat ondernemerschap zit echt in het DNA van de familie?
Yves: ”Je moet jezelf altijd blijven heruitvinden. Dat is ook hoe grootvader begonnen is. Je komt altijd moeilijkheden tegen, maar door inventief te zijn, kom je tot oplossingen.”
Sam: “Ook timing is erg belangrijk. De plannen voor onze site in Verrebroek waren al klaar toen we hoorden dat JLG en Caterpillar België zouden verlaten. Dan sta je op de eerste rij om die trafiek naar je toe te trekken. Op dezelfde manier willen we nu vooruitkijken in de sector van hernieuwbare energie en het duurzaam maken van de logistieke keten. Zo hebben we 10 vrachtwagens op waterstof besteld. Die waterstof willen we zelf gaan produceren met groene energie.”
Yves: “Je kan die nieuwe technologieën pas vatten als je er zelf in gaat investeren en ermee gaat werken. Ook hier is kruisbestuiving mogelijk. Bepaalde klanten zijn geïnteresseerd in waterstof. We kunnen elkaar de hand reiken. Aertssen zet al langer in op multimodaal transport, maar als je ook nog eens vrachtwagens met nul uitstoot op de weg hebt, kan je een heel mooi verhaal schrijven. We zien de klimaatuitdagingen niet zozeer als een last maar als een opportuniteit om ons businessmodel aan te passen.”
STERCK. Jullie werken ook aan een digitaal platform voor de verhuur van bouwmachines en kranen. Hoe komen zulke disruptieve ideeën tot stand?
Yves: “Op de rand van onze organisatie creëren we ruimte en middelen om met nieuwe concepten bezig te zijn. Zo zijn we tot het inzicht gekomen dat het belangrijker is om op het juiste moment te beschikken over de juiste bouwmachine dan effectief een machine te bezitten die de helft van de tijd stilstaat. De bouw heeft nog een hele weg af te leggen op het vlak van digitalisering en het efficiënter maken van processen. Onze digitale marktplaats voor de verhuur van bouwmachines kan op termijn evengoed dienen voor machines in de logistiek of de industrie. Door ermee te werken leren we nieuwe technologieën zoals blockchain en artificiële intelligentie doorgronden. Zo komen we tot nieuwe inzichten.”
STERCK. Is dat strategie of eerder buikgevoel?
Yves: “Daar is over nagedacht. Het is de vrucht van verschillende innovatiecampagnes en bootcamps. We nemen medewerkers mee op afzondering en stellen ons eigen businessmodel in vraag. Daar komen tal van ideeën uit waarvan we in een aantal effectief gaan investeren.”
Sam: “Iedereen is hier vrij om met ideeën af te komen en daar wordt ook serieus naar geluisterd. We zijn een familiebedrijf waar we op een hele collegiale manier met elkaar omgaan en waar niemand bang is om iets te zeggen.”
Yves: “Het speelt ook een rol dat we nagenoeg met al onze activiteiten op projectbasis werken. Eens een project in uitvoering is, moet je alweer nadenken welke vervolgprojecten je kan ontwikkelen. Een projectmanager moet altijd ondernemend zijn. We proberen dat ondernemerschap door te trekken in de hele organisatie.”
- 25% export buiten Europa
- 30 landen actief
- 273 miljoen euro omzet 2019
- 1.400 medewerkers
Van tweede naar derde generatie
STERCK. Intussen is naast de tweede ook de derde generatie van de familie actief in het bedrijf?
Yves: “De tweede generatie geeft ons heel veel ruimte om de fakkel over te nemen, maar blijft tegelijk aanwezig om ons te helpen. Mijn vader Greg is CEO van de hele groep. Zijn broer Raf is de sterke man binnen de aannemingstak. Luc, de vader van Sam, heeft indertijd de transportafdeling opgericht. Hij heeft intussen een meer adviserende rol en ondersteunt Sam en andere afdelingen met praktische adviezen. Ten slotte is er Saskia die altijd mee het kraanbedrijf geleid heeft en nu nog in de raad van bestuur zetelt samen met haar broers.”
Sam: “Van de negen kleinkinderen van de derde generatie zijn er momenteel vier actief binnen het bedrijf en studeren er ook nog een aantal. Het is geen verplichting om hier te komen werken, maar doordat we zo groot en divers zijn, is er altijd wel plaats, voor wie de juiste motivatie en attitude heeft. Tegelijk tellen we ook heel wat niet-familieleden in de rangen, ook op managementniveau.”
STERCK. Een groeiend aantal takken aan de familieboom durft al eens tot spanningen leiden in een familiebedrijf. Hoe gaan jullie daarmee om?
Yves: “We hebben 5 jaar geleden een familiecharter opgesteld. Als één van de belangrijke spelregels is daarin vermeld dat we steeds de markt laten meespelen, zowel inzake verloning als om de juiste persoon op de juiste plaats aan te stellen. We hebben ons met z’n allen daarachter geschaard omdat we ervan overtuigd zijn dat het op lange termijn de enige manier is om als familiebedrijf succesvol te zijn en blijven.”
De tweede generatie geeft ons heel veel ruimte om de fakkel over te nemen.
STERCK. Hoe maken jullie als familiebedrijf het verschil?
Yves: “We houden altijd de lange termijn voor ogen. Iedereen is ervan doordrongen dat we het bedrijf in bruikleen hebben gekregen voor de volgende generaties en daar zijn we fier op. Het door de hele familie gedragen familiecharter bevestigt dat en geeft stabiliteit. We investeren onze winst maximaal terug in het bedrijf. Doordat we binnen verschillende activiteiten, regio’s, producten en diensten actief zijn creëren we een natuurlijke buffer. Afhankelijk van de opportuniteit kan het zwaartepunt van een investering verlegd worden.”
Sam: “De tweede generatie is mee opgegroeid in het bedrijf. Intussen zijn we wel een relatief grote groep geworden en ligt de lat een stuk hoger. Maar we kunnen nog altijd kort op de bal spelen als dat moet. Net doordat we een familiebedrijf zijn met eigenaars die heel betrokken zijn in de dagelijkse werking, beseffen we heel goed wat er allemaal reilt en zeilt. Als het moet, kunnen we op heel korte termijn grote beslissingen nemen. In grote niet-familiale groepen doet men daar vaak veel langer over. Dat is een extra troef voor ons bedrijf.”
Familietraject
STERCK. Ook de wissel tussen tweede en derde generatie pakken jullie georganiseerd aan?
Sam: “Dat traject loopt al een goede 10 jaar en daarin hebben we ons door externen laten begeleiden. Het komt erop neer om de juiste persoon op de juiste plaats te hebben in een goed gestructureerd bedrijf. Naast onze raad van advies met externe deskundigen (zie kaderstuk) hebben we ook een familieforum. Zo informeren we de familieleden die niet actief zijn in het bedrijf. De overgang tussen tweede en derde generatie verloopt heel natuurlijk. Het is belangrijk dat iedereen zijn rol graag opneemt. Dat is de enige manier om het heel lang vol te houden.”
Yves: “We zijn vroeg met het opvolgingstraject begonnen. Als je op lange termijn denkt moet je daar niet tot het laatste moment mee wachten. Zo heeft Luc al vrij snel de transportactiviteit aan zijn zoon Sam overgelaten. Sam heeft dat op zijn beurt uitgebreid naar logistieke activiteiten. Op dezelfde manier heb ik een soort van duorol met mijn vader als co-CEO. We zijn de voorbije 10 jaar bijna elk jaar met 10 procent gegroeid. Dan moet je je organisatie constant aanpassen. Ik neem dat voor mijn rekening en mijn vader en ik vullen elkaar goed aan. Ik vind het echt knap dat de tweede generatie die ruimte geeft. Ze zouden evengoed alle teugels zelf in handen kunnen houden. Natuurlijk gebeuren er af en toe fouten maar daar leer je uit. We kunnen de generatiewissel nu op een heel geleidelijke manier organiseren. Tegelijk krijgen heel wat niet-familieleden verantwoordelijkheid. Dat is volgens mij ook de reden waarom we de laatste 10 jaar zo sterk gegroeid zijn.”
STERCK. Sinds twee jaar groeien jullie ook via overnames?
Yves: “Groei is geen doel op zich, maar op een gegeven moment zie je kansen om je strategisch te versterken en in bepaalde regio’s te verankeren. Kranen Michielsens had bijvoorbeeld vestigingen in provincies waar Aertssen nog geen vestiging had. Hetzelfde met Envi en Crommen Wegenbouw in Hoeselt, en ADM Team Heavy Weight in Westerlo. Zo creëren we een bredere basis en versterken we onze marktpositie.”
De laatste twee jaar hebben onze mensen in meer dan 30 verschillende landen projecten gerealiseerd.
25% omzet buiten Europa
STERCK. Hoe belangrijk is het buitenland voor Aertssen Group?
Yves: “De laatste twee jaar hebben onze mensen in meer dan 30 verschillende landen projecten gerealiseerd. We zijn al lang actief buiten België, zeker op het vlak van internationaal transport, maar sinds 2006 zijn we ook buiten Europa gegroeid. We hadden als hoofdaannemer meegewerkt aan de bouw van het Deurganckdok, wat op dat moment een heel groot project voor ons was. Na afloop wilden we onze machines draaiend houden en diende er zich een opportuniteit aan voor de grondwerken van de nieuwe luchthaven in Qatar. We zijn er gebleven en hebben in het Midden-Oosten onze tweede thuisbasis uitgebouwd. Ook de andere takken binnen het bedrijf zijn naar daar gegaan, van kranen tot transport. Zo komt die kruisbestuiving weer terug. Het management in het Midden-Oosten bestaat voornamelijk uit Belgen maar in totaal werken er mensen van 30 verschillende nationaliteiten voor ons.”
Met Eddy Bruyninckx, de voormalig CEO van Haven Antwerpen, had Aertssen Group al een sterke onafhankelijke externe bestuurder aan boord. Daar is recent nog Wouter Degeest (ex-BASF) aan toegevoegd. “Ze waken mee over de algemene strategie, de continuïteit en het inschatten van de risico’s in de grote dossiers", legt Yves Aertssen uit. “Het zijn echte zwaargewichten die een ruim netwerk meebrengen uit de haven, de industrie en de petrochemie. Dat zijn allemaal sectoren waarmee we heel wat raakvlakken hebben. Het is een enorme sterkte dat we op zo’n ervaring kunnen terugvallen.”
Sam: “Van onze 273 miljoen euro omzet in 2019 wordt ongeveer 25% buiten Europa gerealiseerd. Dat is ooit zelfs 40% geweest, maar intussen zijn we ook in België sterk gegroeid. Bovendien is een groot deel van die omzet projectgebonden. Het grote voordeel van in verschillende markten en landen actief te zijn is het feit dat je binnen je organisatie kan schuiven als het op sommige plaatsen even wat moeilijker gaat.”
Coronacrisis
STERCK. Helpt die diversificatie ook in de huidige coronacrisis?
Sam: “We voelen die crisis in elk segment van ons bedrijf, in het ene al wat meer dan in het andere. Maar ik ben ervan overtuigd dat we er als groep sterker zullen uitkomen en deze moeilijke periode beter zullen verteren dan bepaalde concullega’s, net omdat we zo gediversifieerd zijn.”
Yves: “Ook tussen de regio’s is er een verschil in impact van corona. Bepaalde delen zijn voor bijna 100 procent blijven draaien en hebben de rest weer met zich kunnen meetrekken. Al neemt dat niet weg dat er een gigantische impact van de crisis is. Klanten stellen bepaalde investeringsbeslissingen uit. Dat werk zal dit en volgend jaar niet gerealiseerd worden. Maar als bedrijf zien we de continuïteit niet in het gedrang komen. Ook omdat we over heel goede rapporteringssystemen en budgetprocessen beschikken. We hebben de impact snel kunnen vertalen naar een aantal investeringsbeslissingen die we bijgesteld hebben. Ook die flexibiliteit is typisch voor een familiebedrijf.”
STERCK. Jullie Ebitda schommelt rond de 20%. Zulke cijfers kan niet elk bedrijf voorleggen?
Yves: “Die cijfers zitten op een gezond niveau maar tonen ook aan dat we heel veel investeren en afschrijven. Het is belangrijk dat we die investeringscyclus aan de gang houden. Die strategie, gekoppeld aan de sterkte van onze mensen, zorgt ervoor dat we heel performant zijn in de markt.”
STERCK. Wat is ten slotte voor jullie het mooiste en het moeilijkste moment in de familiale geschiedenis?
Sam: “Elke businessunit op zich heeft wel zijn moment van glorie. Het feit dat we vorig jaar bij de finalisten van onderneming van het jaar waren, is zeker een mooie bekroning voor de hele groep en voor de vorige generaties die zo’n mooi bedrijf hebben uitgebouwd. Een dieptepunt voor onze familie was zeker het overlijden van bomma, een week voor de officiële inhulding van de nieuwe hoofdzetel in Stabroek in 2008. Het was de bedoeling om haar met een groot feest in de bloemetjes te zetten voor al het werk dat ze altijd heeft gedaan, maar ze is verongelukt in een verkeersongeval hier vlakbij in de haven. Dat heeft ons als familie echt geraakt. Ze had de dag voor haar overlijden nog een mooi boek over 50 jaar bedrijfsgeschiedenis in handen gekregen. Vreugde en verdriet liggen soms dicht bij elkaar.”