Bij de opvolging binnen een familiebedrijf is de blik vaak automatisch gericht op de volgende generatie. Caroline Vergauwen van RG Tegel kwam zelf pas laat in het familiebedrijf. Ze loste haar opvolging anders op en betrok meteen drie van haar naaste medewerkers in een managementbuy-out (MBO). Continuïteit en verdere groei vormden de rode draad. Haar persoonlijke ervaring bij een eerdere bedrijfsverkoop was het ultieme voorbeeld van hoe het niet moest. Een boeiend en atypisch familieverhaal.
Mijn grootvader Gustaaf Rosseau was de jongste van twaalf kinderen. Zijn vader was aannemer en is heel vroeg gestorven. Toch moet dat ondernemerschap hem in de genen gezeten hebben”, vertelt Caroline Vergauwen. “Hij is maar tot zijn twaalfde naar school geweest. In 1946 is hij heel kleinschalig – in een achterhuis – begonnen met het produceren van granitotegels. Daarna heeft hij hier in Zandhoven de grond gekocht waarop we nu nog steeds gevestigd zijn, en is hij op grote schaal beginnen produceren. Op het hoogtepunt in de jaren 60 werkten hier 100 mensen in de productie. Mijn moeder was enig kind en mijn vader is hier eind jaren zestig komen werken, ook op heel jonge leeftijd. Vader en grootvader hebben het bedrijf lange tijd met z’n tweeën gerund. Op een gegeven moment is de productie afgebouwd en zijn ze geëvolueerd naar een systeem van zuivere groothandel en import, net zoals veel concullega’s in die tijd. In Italië maakte een interessante en kostenvriendelijke manier om tegels te produceren opgang en steeds meer tegels kwamen van daar. Het is vandaag – samen met Spanje – trouwens nog steeds het mekka voor productie van keramische tegels.”
STERCK. U bent – zoals veel ondernemerskinderen – met het bedrijf opgegroeid, maar heeft een andere weg gekozen?
Caroline Vergauwen:“Ik heb het verhaal van de keramische tegels inderdaad met de paplepel meegekregen van mijn ouders en grootouders. Er werd thuis over niets anders gepraat. In 1992 ben ik afgestudeerd en daarna heb ik een vijftal jaar in het bedrijf gewerkt. Maar ik kon me niet uitleven in de verantwoordelijkheden die ik kreeg en er was op dat moment geen ruimte om daar verder in te groeien. Ik ben dan vertrokken en heb samen met mijn eerste echtgenoot het televisieproductiehuis Sultan Sushi opgericht. Dat is een mooi verhaal geworden met heel wat succesvolle producties in binnen- en buitenland. We werkten voor VRT, VTM, SBS, tal van buitenlandse zenders en maakten programma’s zoals Fata Morgana, Huizenjacht … Mijn eerste echtgenoot was creatief. Hij ontwikkelde de formats en verkocht die aan de zenders. Ik zorgde dat ze gemaakt werden en stond ook in voor de functies van CFO & HR. Twee andere mensen zorgden ervoor dat de programma's geproduceerd werden. Na een aantal jaar waarin er veel interesse van potentiële overnemers was, hebben we in 2012 samen beslist om het bedrijf te verkopen aan het beursgenoteerde ProSiebenSat1. Op dat moment werkten er een 100-tal mensen. Ik heb er zelf nog korte tijd als financieel directeur gewerkt.”
Geen opvolging
STERCK. Intussen runde uw vader die 65 jaar werd, nog steeds alleen het tegelbedrijf?
Vergauwen: “Ik heb nog een broer en een zus. Mijn broer heeft in 2006 het onderdeel met de bouwmachines overgenomen. Daar werkten toen een viertal mensen en hij wilde graag een overzichtelijk geheel aansturen. Mijn zus is nooit binnen de sector actief geweest. Vader heeft het inderdaad alleen gedaan. Toen hij 68 jaar werd, was er geen opvolging. Ik kwam uit de media en had niets met tegels. Het leek mij eerlijk gezegd een beetje saai. Maar ik had wel de nodige managementervaring en uiteindelijk heb ik met mijn vader afgesproken dat ik het bedrijf voor hem zou verkopen. Dan moet je het natuurlijk leren kennen en er een tijd rondlopen. Ik zag meteen een aantal dingen die ik over een andere boeg wilde gooien. Intussen waren er enkele ernstige overnamekandidaten, maar ook in al die gesprekken had ik telkens iets van ‘ik zou het anders doen’.
Sinds 2014 is RG Tegel verdubbeld in omzet.
Intussen bleef het verhaal van de verkoop van Sultan Sushi door mijn hoofd spoken. Dat is redelijk traumatisch afgelopen. De nieuwe eigenaars hebben op korte tijd alle intellectuele eigendom uit het bedrijf gehaald en na vijf jaar de stekker eruit getrokken. De naam was weg, alle mensen stonden op straat. Ik heb daar lang wakker van gelegen en wilde niet dat dit met RG Tegel zou gebeuren. Ik wilde dat het DNA bleef bestaan, het bedrijf bleef bestaan en dat de hele filosofie zou doorgetrokken worden.”
Zelf aan de slag
STERCK. Daarom heeft u uiteindelijk besloten om het bedrijf zelf te kopen?
Vergauwen: “Ik heb RG Tegel dan inderdaad zelf gekocht. Ik heb de prijs betaald die ervoor gevraagd werd, zonder korting. Eén van mijn voorwaarden om het te doen, was wel dat papa nergens meer zou tussenkomen zodra we getekend hadden. Hij hield zijn bureau en zou zoveel komen als hij wilde, het is tenslotte zijn kind. Maar hij mocht nooit zeggen: ik zou het zus of zo doen. En hij heeft dat ook geen enkele keer meer gedaan. Eind 2014 hebben we getekend en toen is hij zes weken niet op kantoor geweest. Daarna is hij elke dag opnieuw naar hier gekomen, vaak meerdere keren per dag, tot op de dag van vandaag. Maar hij heeft nooit gezegd wat ik moest doen. Dat vind ik fantastisch van papa.”
STERCK. Het was een enorm grote stap voor u?
Vergauwen: “In 2014 werkten hier 33 mensen. We waren als verdeler actief in 140 toonzalen in Vlaanderen, bewust niet in Wallonië. Ik kende niets van tegels. Of zo voelde het toch aan. Maar ik zag wel zoveel potentieel in het bedrijf. De markt was op dat moment heel hard aan het veranderen. Impermo kwam op. Een aantal grote concullega’s waren een beetje zoekende. Ik ben me echt gaan verdiepen in die markt en ben heel veel in Spanje en Italië geweest. We zijn ons volledig gaan enten op de Europese markt en gestopt om met China te werken. Om het bedrijf te laten overleven, moesten er in mijn ogen twee dingen gebeuren. We moesten er absoluut voor zorgen om het budgetverhaal af te bouwen en mikken op het midden- tot hoog segment. Daarvoor hebben we ons gamma gewijzigd. We werkten oorspronkelijk maar met één van de vier grote al dan niet beursgenoteerde Italiaanse groepen en dat hebben we kunnen uitbreiden naar alle spelers. We werken nu ook in Wallonië. En daarnaast zijn we zeer actief de projectmarkt gaan aanboren.”
- 16 miljoen euro omzet
- 60 medewerkers
- 1952 oprichtingsjaar
STERCK. Die projectmarkt is ontzettend belangrijk voor jullie?
Vergauwen: “Ik vond het belangrijk om op de kaart te staan met projecten die ook bepaalde tijdschriften konden halen. De keramische markt is een nichesector waarin op dat moment nog 17 Belgische spelers actief waren. Dat was te veel. We moesten ons differentiëren. Onze eerste grote realisatie was het binnenhalen van het Antwerpse Provinciehuis. Dat heeft ons op de kaart gezet en vervolgens zijn de grote projecten blijven binnenkomen: Nieuw Zuid, de Slachthuissite, de Antwerp Tower, de Hungaria site in Leuven, Turnova in Turnhout, … samenwerken met Stefano Boeri, Vincent Van Duysen en nog enkele grote klassiekers . We hebben onze werking daar helemaal op afgestemd en ontzorgen de projectontwikkelaars en aannemers volledig. Toen ik hier toekwam, werkte er één persoon op de projectmarkt en deden we alleen kleine residentiële projecten. Vandaag is dat een dienst van 17 mensen en doen we alles gaande van calculatie, levering & plaatsing tot nacalculatie. Sinds 2014 is RG Tegel verdubbeld in omzet. Die bedraagt nu 16 miljoen euro. We werken intussen met ongeveer 60 mensen.”
Management betrekken
STERCK. Als koper moest u meteen aan de toekomst na u denken?
Vergauwen: “Ik ga altijd op mijn buikgevoel af. Dat is voor mij heel belangrijk. Ik was 45 jaar toen ik in het bedrijf terechtkwam. Ik voel me per toeval derde generatie. En ik voelde tegelijk ook heel goed dat het familieverhaal bij mij tot een einde zou komen. Mijn twee kinderen zijn in heel andere sectoren actief en niet met het tegelbedrijf opgegroeid. Hun interesse gaat er niet naar uit. Ik geloof ook niet in het klassieke verhaal dat een familiebedrijf automatisch moet overgaan van vader op zoon of dochter. Dat werkt vandaag niet meer. Je moet de juiste man of vrouw op de juiste plaats hebben. Ik had dit ook nooit kunnen doen als ik niet de ervaring van Sultan Sushi had meegemaakt. Ik heb daar echt geleerd hoe ik een bedrijf moest opstarten, aansturen, door de crisis van 2008 helpen … Ik heb alles geleerd met vallen en opstaan.”
STERCK. U heeft gekozen voor de formule van een managementbuy-out?
Vergauwen: “De drie mensen waar we nu samen het volgende verhaal mee gaan schrijven, zijn alle drie al jaren bij RG Tegel actief. Nick D’Joos was en is financieel directeur. Jonathan Daniëls deed in 2014 op zijn eentje de projectmarkt, hij was toen 33 jaar. Vandaag stuurt hij een team van 17 mensen aan, waarbij de projecttak goed is voor 60% van onze omzet en dat is volledig zijn verdienste. De derde manager is Katleen Lemmens die de tak van de groothandel aanstuurt. Ze heeft nooit veel nodig gehad om haar ding te doen binnen het bedrijf. In een moeilijke markt heeft ze ervoor gezorgd dat we met de beschikbare middelen en strategie ons aandeel in groothandel alleen maar hebben zien groeien, terwijl concullega’s moeten inleveren of gestopt zijn. We zijn op dit moment de tweede grootste leverancier in België en dat is haar verdienste, niet de mijne. We hebben een heel sterk team. Wellicht heb ik wel de gave dat ik het potentieel van bepaalde mensen kan inschatten. Maar dan moet je die mensen ook volledig hun ding laten doen. Je moet ondersteunen, maar je moet ze ook laten botsen. Veel ondernemers durven dat niet. Het is pas zo dat mensen groeien, dat heb ik bij alle drie mijn partners gezien.”
Ik geloof niet in het klassieke verhaal dat een familiebedrijf automatisch moet overgaan van vader op zoon of dochter.
STERCK. Over het proces van de managementbuy-out is een periode van vijf jaar gegaan?
Vergauwen: “Meteen toen ik bij RG Tegel kwam, ben ik op zoek gegaan naar mensen binnen het bedrijf waarvan ik overtuigd was dat ze het verhaal verder konden schrijven. Ik zag het potentieel bij hen alle drie. Ze waren nog heel jong. Als werknemer aarzelden ze toen ik vroeg om op gelijkwaardige basis mee in de aandelen van het bedrijf te stappen. Ik heb hen gerustgesteld dat we het stap voor stap gingen aanpakken, maar dat we tegelijk wel een principeovereenkomst zouden tekenen. Daarin ging ik het engagement aan om binnen vijf jaar samen in zee te gaan en een managementbuy-out te doen. Ze moesten zelfstandige worden en zichzelf vijf jaar geven. Het idee om niet meer onder dat veilig vangnet van werknemer te werken, was voor hen een grote stap. Maar op die vijf jaar tijd zijn ze alle drie enorm open gebloeid. Die tijd is omgevlogen. Vorig jaar hebben we dan de MBO in gang gezet en in januari 2021 is alles definitief ondertekend.”
Financiering
STERCK. Hoe betaal je als werknemer de aankoop van 25% van het bedrijf?
Vergauwen: “RG Tegel is verkocht aan een nieuwe holding waar we alle vier voor 25% eigenaar van zijn. De helft van de verkoopprijs is betaald via een lening zonder waarborgen bij de bank. RG Tegel zal die afbetalen uit de winsten die we de volgende zeven jaar genereren. Dat vertrouwen van de bank getuigt van een sterk verhaal. Er is ook de garantie op continuïteit in het management. De andere helft van de verkoopprijs is uitgesteld op basis van een vender loan die ik heb toegestaan. Binnen zeven jaar ontvang ik het saldo en kan ik op een rustige manier afscheid nemen. Geen van de drie had het kapitaal om een persoonlijke inleg te doen. Wat er niet is, wil je niet vragen. Ik wilde niet dat ze daarop zouden afhaken.”
STERCK. U had met een andere deal wellicht financieel een betere zaak kunnen doen?
Vergauwen: “Ja, maar dat wilde ik niet. Dat hebben ik vorige keer gedaan en dat is slecht afgelopen. Als ik daarover nadenk, word ik er nog emotioneel van. Het was zo erg voor de mensen die achterbleven. De koper beloofde alles en uiteindelijk hebben ze het bedrijf leeggehaald en de medewerkers ontslagen. Mensen die daar hun hart en ziel hadden ingestoken. Geen van de drie nieuwe eigenaars bij RG Tegel had nu kapitaal, maar het waren wel de juiste mensen voor het bedrijf. Dan was mijn keuze snel gemaakt. We gaan er allemaal samen terug voor werken. Het enige verschil tussen ons is dat er A- en B-aandelen zijn. Ik heb geen waarborgen gesteld en maar de helft uitbetaald gekregen. Doordat ik B-aandelen heb, kan ik uiteindelijk nog beslissingen nemen of een veto stellen, moest dat nodig zijn.”
STERCK. Jullie hebben de ambitie om de groei verder te zetten?
Vergauwen: “Die is er zeker. Er gaat de volgende jaren nog veel bewegen in onze sector waardoor er zich opportuniteiten zullen voordoen. En we kijken nu ook met interesse naar de markt in Wallonië. Ik heb het geluk gehad dat ik het internationale beursgenoteerde verhaal heb leren kennen in mijn vorige professionele leven. Anders had ik niet geweten hoe ik op die markt actief moest zijn, wat de aandachtspunten en valkuilen zijn, en hoe beursgenoteerde grote bedrijven werken.”
STERCK. Een dergelijke managementbuy-out is een interessante manier om naar een opvolgingsvraagstuk te kijken?
Vergauwen: “Dat vind ik wel. Niet iedereen zit natuurlijk op dezelfde manier in elkaar. Er zijn zeker situaties waar bij een verkoop alleen het bedrag belangrijk is en waar de verkopers gemakkelijk kunnen loslaten. Maar zo zit ik niet in elkaar. Zeker niet met wat ik eerder heb meegemaakt. Hier zijn ongeveer 60 medewerkers actief die allemaal een gezin hebben en ook veiligheid zoeken binnen een organisatie. Continuïteit hoort bij die veiligheid. Ik vind dat je als bedrijfsleider daar een verantwoordelijkheid in hebt. Ik zeg niet dat deze manier zaligmakend is, maar voor dit bedrijf en voor mij is dit een goed verhaal.”