Groeihonger

Jonge wolven Jan en Wim Peeters kwamen in 2011 aan het roer van familiebedrijf Peeters-Govers. Sindsdien timmeren ze in strak tempo aan een imperium van Albert Heijn-winkels, Kentucky Fried Chicken, groothandel Delidis en sinds kort ook de ambachtelijke slagerij(keten) Peeters-Govers. Op vijf jaar tijd groeide de bedrijvengroep van 35 miljoen naar 250 miljoen euro omzet. En de honger is nog niet gestild. Een ondernemersverhaal dat leest als een spannende thriller.

De roots van Peeters-Govers gaan terug tot 1947”, schetst Jan Peeters. “De economie was herstellende na de oorlog en men moest zijn eigen geluk maken. Mijn grootouders kwamen uit landbouwersgezinnen. Ze begonnen groenten te kweken en brachten die in de omliggende dorpen rond met de bakfiets. Ze startten ook hun eigen groothandel in groenten en fruit. Op een bepaald moment werd hun eigen kweekvolume te klein. Ze hadden een forum nodig om aan meer producten te komen en zo lagen ze mee aan de basis van de veiling in St-Katelijne-Waver. Grootvader had echter al snel door dat een groothandel niet het beste verdienmodel was. Rechtstreeks aan de klant leveren kon interessanter zijn en zo begon hij met de rijdende winkelwagens van Peeters-Govers die in de Kempen enorm bekend zijn geworden. Je kan het een Amazon avant-la-lettre noemen. De verkopers van die wagens hadden bestelformulieren met een vast assortiment food en non-food. Dat leverden ze dan de week nadien bij de klant. Op dat moment heel vooruitstrevend. 

Als derde generatie ben je al wat verwend, onze lat ligt dus zeker hoog.

In de jaren 60 en 70 werden de mensen mobieler en verdween geleidelijk de behoefte om thuis geleverd te krijgen. De klanten konden zich verplaatsen naar een vast verkooppunt. Ook die evolutie had grootvader gezien en hij begon met vaste groentewinkels. Die breidden uit tot de familie eind jaren 80 zes supermarkten had, naast maar liefst 86 rijdende winkels. In de loop van de jaren 80 ontstond er zelfs opnieuw een groothandel om aan de vraag van restaurants en horeca te voldoen. Peeters-Govers werkte zo via drie verschillende kanalen. Van de jaren 90 tot 2010 heeft ons bedrijf een beetje stilgestaan. Er waren wat familiale opvolgingsproblemen die uiteindelijk wel opgelost zijn geraakt, maar dat vroeg de nodige energie. Met als resultaat dat er in 2010 nog steeds zes buurtsupermarkten waren en nog slechts een 15-tal winkelwagens. De mensen werkten intussen meer buitenhuis, de echte vergrijzingsgolf moest zich nog doorzetten … Peeters-Govers moest zich herpakken.” 

Groothandel Delidis

“Mijn neef Wim en ik hebben het bedrijf overgenomen eind 2011. We hadden één grote pool met veel goede mensen, maar het bleef één grote pool. Als we voor onze groothandel beslissingen wilden nemen, was dat nooit optimaal voor onze supermarkten en omgekeerd. Bovendien waren ze elkaars grootste klanten. Dat was eigenlijk geen gezonde situatie. 

Ofwel stopten we met één van de twee activiteiten, ofwel zorgden we ervoor dat ze zonder elkaar verder konden gaan. We hebben gekozen voor het laatste en zijn eerst met de groothandelstak aan de slag gegaan. Om ons volume op te drijven hebben we kort na elkaar vijf bedrijven overgenomen, waaronder onze grootste concurrenten in de regio. In 2014 hebben we in Lille ons nieuwe hoofdkwartier gebouwd en daar onze verscentrale en onze groothandel gevestigd. We kozen bewust voor een nieuwe naam Delidis om een duidelijke positionering te creëren en onderscheid te maken met onze retailtak. De baseline is ‘Vers op maat’. We beleveren elke professional die met voeding bezig is: sterrenrestaurants, ziekenhuizen, gevangenissen, brasserieën, speciaalzaken … We kopen, selecteren en produceren heel bewust op maat van de klant. We hebben ook een eigen vleesbedrijf waar we een oneindig groot gamma van vleeswaren produceren: van charcuterie tot vers vlees, gehaktbereidingen, gegaarde producten … Zolang het maar aan onze eigen familiale norm voldoet. Als derde generatie ben je al wat verwend, onze lat ligt dus zeker hoog. Dat klinkt misschien pretentieus, maar het is goede graadmeter. Als je het zelf goed genoeg vindt, wil je het verkopen.” 

“Vanaf eind 2014 stond de groothandel op eigen benen. Tot corona toesloeg, waren we aan een heel mooi groeitraject bezig, al zijn we ook 2020 gezond doorgekomen. Een omzetverlies van 9% is niet slecht als je weet dat voor corona 65% van ons cliënteel horeca was. Het illustreert de creativiteit die we aan de dag leggen om nieuwe markten te ontwikkelen en heel snel op ontwikkelingen in te spelen. Ik ben er trots op dat we ons volume zo goed mogelijk hebben behouden en onze mensen zoveel mogelijk aan de slag hebben kunnen houden. Dagelijks zijn we met een 25-tal vrachtwagens en bestelwagens op weg in Limburg, Antwerpen, Vlaams-Brabant, Oost-Vlaanderen en het zuiden van Nederland. We kijken momenteel naar een hub richting West-Vlaanderen waar we nog uitbreidingsmogelijkheden zien. Delidis is vandaag goed voor 26 à 27 miljoen euro omzet stelt een 100-tal werknemers te werk.”

Verloving met Albert Heijn

“Onze groothandel was eind 2014 dus verzelfstandigd en kon verder. We hadden de juiste bagage en mensen aan boord. Zo kregen we onze handen vrij om naar onze winkels te kijken. Op dat moment waren we het grootste lid van de aankoopgroep Alvo. Mijn vader was er zelfs voorzitter van. We voelden ons daar goed, maar het aantal leden dat mee aan de kar trok, verminderde zienderogen. Het was een goede reden om eens rond te kijken. In de loop der jaren hadden we al meermaals een aanbod van partijen zoals Delhaize of Carrefour afgeslagen omdat ze nooit de juiste snaar wisten te raken. Via een bemiddelingskantoor waren we in 2011 ook al eens benaderd door Albert Heijn en in 2013 opnieuw. Als jonge overnemers wilden we toen ons verhaal op eigen kracht verderzetten. We hadden ook een duidelijke visie hoe dat moest gebeuren.” 

“Tot we in 2015 onze winkel in Deurne moesten verbouwen. Waarom niet eens naar Albert Heijn gaan om te proeven hoe zij dat zouden aanpakken qua businesscase en infrastructuur? Ze wilden meteen over alle winkels praten. We moesten de aanpak van die koele Hollanders die de Belgische markt gingen veroveren in eerste instantie eigenlijk niet. Een jonge Kempische ondernemer met zes redelijk vrije winkels die niet wilde verkopen. Die assertiviteit waren ze niet gewoon. We hebben ons bedrijf en onze geschiedenis geschetst aan de hand van de vier kernwaarden waarrond we alles bouwen: vers, bewust, lokaal en persoonlijk. Dat klinkt misschien wat saai maar het is echt het DNA van ons bedrijf. Albert Heijn herkende zich daar helemaal in. Ze vroegen drie maanden om ons mee te nemen achter de schermen van Albert Heijn zodat we konden oordelen of hun verhaal waar was. En dat zijn we gaan doen. We zijn mee geweest naar productiebedrijven, naar boeren, telers, bedrijven die groenten versnijden, verpakkingsbedrijven … We zijn met ondernemers gaan praten, met de Ahold-directie … We mochten alle vragen stellen die we wilden. Na een intensief traject van drie maanden zagen we dat het goed was. Albert Heijn was eigenlijk de blauwdruk van wat we zelf uitgetekend hadden als de retail van de toekomst. We zaten op één lijn. Het was een geniale techniek van hen om het niet eerst over cijfers en contracten te hebben, maar wel die ondernemerspassie van ons aan te spreken. 

Toen we aan de onderhandelingstafel gingen zitten, hebben we vooropgesteld dat we de gesprekken wilden afhandelen op vier weken tijd met één afspraak per week. Dan moest er een akkoord zijn. Zoiets hadden ze bij Ahold nog niet meegemaakt. Maar als de passie op één lijn zit, dan is de rest quasi bijzaak. En het is ons gelukt. Op 29 juni 2015 verscheen het persbericht: Peeters-Govers gaat met acht winkels naar Albert Heijn. Tussen het najaar van 2015 en maart 2016 hebben we onze eerste vier Albert Heijns geopend. Drie winkels die we ombouwden en één nieuwbouw in Oud-Turnhout, de kleinste Albert Heijn van België.”

Kennismaking met KFC

“We hadden op voorhand onze borst natgemaakt en gezegd dat we de snelle opeenvolging van openingen wel aankonden. Maar dat bleek wel wat kort door de bocht. Het eerst anderhalf jaar was pittig en moeilijk, met de nodige groeipijnen. Maar daarna vielen de puzzelstukjes in elkaar en kwam ons team van oudgedienden en nieuw aangetrokken supermarktmanagers op kruissnelheid. Er werd zo hard aan de kar getrokken dat we alles op de rails kregen. En vervolgens is de groei begonnen. Winkel vijf was in Wemmel, in de Brusselse rand. Het was voor Ahold een beetje de testcase om te kijken of we ook buiten onze comfortzone konden opereren. Dat hebben we – denk ik – behoorlijk gedaan en daarna hebben we winkel zes tot twaalf geopend. Zoveel Albert Heijn-winkels vallen er vandaag onder ons beheer.”

 “Maar dat had eigenlijk nooit mogen gebeuren. In het voorjaar van 2018, toen we op het punt van tien winkels stonden, kwam Ahold zeggen dat ze ons niet langer ongelimiteerd konden laten groeien. Het paste niet in hun model. Ik was 35 jaar. We hadden tien winkels op minder dan vier jaar geopend. Vanuit het niets, zonder voorgeschiedenis. Niemand had dat ooit voorgedaan. We waren net goed bezig. En toen moest ik stoppen. Het zorgde even voor frustratie.”

“Via de liaison die me in contact had gebracht met Albert Heijn, kwam ik in gesprek met een andere partij die naar België wilde komen en die wel gecharmeerd was door ons groeiverhaal. Dat bleek Kentucky Fried Chicken te zijn. Mijn eerste reactie was opnieuw dat ze niet overeenstemden met ons DNA: vers, bewust, lokaal, persoonlijk. Wij zijn toch gaan babbelen en ze hadden hun huiswerk goed gemaakt. Ze vroegen een maand om te tonen wie ze waren. We leerden meteen dat ze alleen met verse kip werken, géén diepvriesproducten. Die kip wordt ter plaatse bereid door chefs die eerst vier maanden opleiding krijgen. Voor sommige producten duurt het anderhalf uur om ze klaar te maken. KFC is geen fastfood, maar wel quick-­service met een warmhoudsysteem. Het sloot veel dichter aan bij onze eigen waarden dan we dachten. Kip is ook een heel bewust product. Het is bacteriologisch het meest gevoelige product in de hele vleeswereld. We kenden alle normen in verband met voedselveiligheid vanuit onze eigen slagerij, hadden de juiste mindset en konden perfect met dat product omgaan.” 

“Voor de waarde ‘lokaal’ zijn we met KFC-ondernemers gaan praten die met lokale kansengroepen werken. Het bedrijf is geïntegreerd in sponsorprojecten en lokale verenigingen. Er is zelfs een ondernemer in Nederland die wethouder is geworden vanuit het lokale draagvlak van zijn restaurant. Het plaatje klopte. Bovendien heeft KFC geen klanten maar gasten. Die komen in de restaurants om iets te beleven. Om te genieten met familie en vrienden. Of om gewoon even met rust gelaten te worden. Daarnaast bleek KFC ook een enorm mensgeoriënteerd bedrijf te zijn. 60% van de bonussen bij het moederbedrijf worden toegekend op basis van interpersoonlijke subjectieve appreciatiefactoren. Ik had daar nog nooit van gehoord. Hoe kan je zoiets meten? Toch werkt dat, onder meer via bucketkaartjes en door in groep te spreken over elkaars kwaliteiten of werkpunten.”

Enter Mathé Heeren

“We zagen dus onverwacht al onze kernwaarden terugkomen bij KFC en voelden dat dit iets groot kon worden. KFC was bereid om ons vijf jaar de exclusiviteit te geven om Vlaanderen te veroveren. Tegelijk was ons eigen bedrijf nog maar net in transformatie. Er lag nog heel veel werk op de plank. En we moesten de juiste locaties hebben. Mijn goede vriend Mathé Heeren was daarvoor de enige juiste partner. Hij wist alles van vastgoed en wilde ook al langer iets in de voeding doen. Hij twijfelde geen seconde. Wij zijn vervolgens een ervaringstraject aangegaan. KFC heeft ons aan tafel gezet met Zweden, Australiërs, Schotten … We hebben onze identiteitskaart en rijbewijs moeten afgeven aan een Londens bedrijf dat personenscreening doet, businessplannen moeten voorleggen, onze lokale relevantie mogen bewijzen. Na een traject van acht maanden volgde er groen licht en in april 2019 hebben we een exclusiviteitscontract voor vijf jaar getekend.” 

“Intussen was er in het voorjaar van 2019 ook één en ander gebeurd in de supermarktsector. Eerst had Albert Heijn bekendgemaakt dat het merk definitief doorging in België. Daar was na de fusie met Delhaize drie jaar lang onduidelijkheid over geweest. De weg naar expansie lag dus verder open. Een paar maand eerder had Jumbo al verklaard dat ze naar België gingen komen. Ze raakten via Mathé Heeren zelfs met ons aan de praat. Maar mijn hart lag bij Albert Heijn. We hebben Ahold gevraagd om een tandje bij te steken. We wilden af van onze groeibeperking. Zeker met Mathé Heeren mee aan boord.” 

“Ahold heeft daarin meegedacht en in juli 2019, drie maanden na het ondertekenen van de KFC-deal, hebben we het contract van Blauw Bloed ondertekend. Dat is de nieuwe holdingvennootschap die we samen met Mathé Heeren hebben opgericht. De naam alleen al zegt hoe sterk we in de formule van Albert Heijn geloven. Onze supermarkten die we voor dat contract hadden, blijven binnen de familie Peeters-Govers. Maar alles wat daarna zou volgen, doen we voortaan samen met Mathé Heeren onder die nieuwe holding.” 

“Vanaf de zomer van 2019 zijn we samen nieuwe winkels beginnen openen. De periode die volgde, was bijzonder heftig. Tot vandaag hebben we acht KFC-restaurants geopend. In volle coronacrisis zijn we van vier naar acht gegaan. We hebben op korte tijd veel geleerd, ook over hoe we ons strak moeten zetten op een bepaald omzetniveau. En we zijn gewapend naar de toekomst toe. Intussen zijn er ook nog nieuwe Albert Heijns geopend waardoor we aan een totaal van twaalf zitten. Drie daarvan vallen onder de Blauw Bloed-holding. Op korte termijn zal er nog groei in de supermarkten volgen omdat die markt in volle ontwikkeling is en er snelheid gemaakt moet worden. Dit jaar gaan we naar twee of drie openingen van nieuwe winkels. Volgend jaar staan er vier of vijf op de planning, afhankelijk van de vergunningen.” 

De strakke organisatie van Albert Heijn

“Intussen heeft niet alleen Albert Heijn maar ook Jumbo, Lidl en andere partijen een waar offensief op de Belgische klant ingezet. Is onze markt verzadigd? Globaal zou je dat inderdaad kunnen stellen. We zijn in Europa het land dat per vierkante meter en per inwoner het meeste aantal supermarkten telt. Die cijfers zeggen genoeg. Maar wij kennen de cijfers van wat onze nieuwe Albert Heijns doen. Elke opening is er een toeloop en staan mensen aan te schuiven. We moeten de deuren sluiten op openingsdag omdat we niet alle klanten kunnen binnenlaten. We hebben dus absoluut geen last van een verzadigde markt.” 

“Ik kan alleen maar voor onze eigen winkel spreken. Veel van onze locaties doen het niet gewoon bovengemiddeld goed maar dubbel zo goed als onze concullega’s. En dat heeft alles te maken met de processen van Albert Heijn. Met de logistieke toevoer. We krijgen elke dag leveringen van elk product tot op stuk-niveau. Daardoor kan je drie keer zoveel potten Nutella verkopen in dezelfde winkel terwijl je veel minder rijen in het rayon nodig hebt. Zo kan je een veel breder assortiment aanbieden. Logistiek is heel belangrijk bij ons. Omdat elk product elke dag binnenkomt, moet je ook elke dag elke rayon van je winkel onder handen nemen. Zo krijg je telkens een gespiegelde winkel. En het is empirisch bewezen dat dit voor 10 procent meer omzet zorgt. Dat geeft je een enorme boost.” 

In volle coronacrisis zijn we van vier naar acht KFC-restaurants gegaan.

 “Je weet perfect op welk ritme je trein moet rijden als je een Albert Heijn opendoet. Daardoor kan je je mensen heel exact plannen. Ze moeten heel hard werken om dat volume te verzetten, maar ze kunnen veel onbezorgder werken. Alles klopt tot in de puntjes. Daardoor krijgen onze mensen de handen vrij om klanten te helpen. Albert Heijn is al de 11e keer op rij de beste in het GFK-onderzoek op vlak van klantentevredenheid versus prijsperceptie. Je krijgt efficiëntie in processen zonder je leveranciers daarvoor onder druk te moeten zetten. Zo kan je de prijzen van de goedkoopste speler in de markt benaderen met een totaal andere winkelbeleving. We hebben mooi afgewerkte luxueuze winkels. Er is decennia gebouwd aan dat systeem.” 

Ambachtelijke slagerij Peeters-Govers

“We willen echter nog een stapje verdergaan. Daarom hebben in september vorig jaar ook een volledig nieuw slagerijconcept geopend. We zijn van mening dat we iets minder vlees moeten gaan eten, maar beter vlees. We verwerken de dieren volledig, zodat er niets verloren gaat en maken alle bereidingen zelf, zonder enige toevoeging van E-nummers of bewaarmiddelen. We zijn vanaf een wit blad begonnen en hebben onze ervaring gebruikt om te bepalen wat we goed vinden. Er was meteen de nodige interesse van grote retailers. Het is ons doel om enerzijds onze eigen producten te gaan vermarkten naar die retailers, onze groothandel of andere foodservicekanalen. En anderzijds willen we die winkel laten groeien tot een keten met tiental fysieke vestigingen op strategische plaatsen in België. Het is de enige plaats waar we nog onder de naam Peeters-Govers naar buiten zullen komen en hebben een logo laten ontwerpen dat toont dat we heel bewust omgaan met vlees. Spelenderwijs willen we aan die bewustmaking werken. Intussen zijn we meer dan een half jaar bezig en loopt de slagerij, ondanks de coronacrisis die het stadscentrum van Turnhout hard treft, al best goed.” 

“We durven nog verder te dromen. We willen met Peeters-Govers een incubator worden, een platform voor mensen met goede ideëen die over de juiste waarden en passie beschikken. Daarin willen we mee investeren. Zo zijn we Lily Joan tegengekomen die ongelofelijk lekkere dingen maakt die heel erg vers zijn, heel erg bewust, lokaal gesourced en toevallig ook vegan. Ze werkt met ongelofelijk fijne smaken. We hebben al een hele range van producten voorbereid die binnenkort bij grote retailers in de rekken kunnen liggen. Van aperitiefhapjes tot tapas, crackers, koekjes met natuurlijke kruidingen zonder toegevoegde suikers, zonder bewaarmiddelen. Ik geloof daar enorm sterk in.” 

Gezond groeien

“Er zijn intussen nog franchiseketens die bij ons aankloppen. Maar we proberen om onze groei gezond te houden. Dat klinkt misschien raar als je groeit met ongeveer 400 medewerkers per jaar. Maar we hebben zo’n geweldige teams dat we ons amper met het operationele moeten bezighouden en kunnen blijven kijken naar nieuwe opportuniteiten. We hebben ook geïnvesteerd om die snelle groei op de juiste manier te kanaliseren en werken met de juiste externe partners om ons daarin te begeleiden. Een goede financiële rapportering is enorm belangrijk als je zo snel groeit. We investeren ongeveer 20 miljoen euro per jaar.” 

“De operationeel verantwoordelijke van onze supermarkten werkt al 38 jaar bij ons. Zulke mensen ademen onze bedrijfswaarden uit. We gaan ook ongelofelijk respectvol met medewerkers om. Onze financieel verantwoordelijke heeft een verleden bij één van de big four. Vandaag zitten we in de situatie dat ondanks het feit dat supermarktmedewerker één van de grootste knelpuntberoepen is, we zelf opgebeld worden door filiaalmanagers die bij ons willen komen werken. Dat is een luxepositie. Je moet ook sterke profielen hebben, want zo’n supermarkt draait tussen de 12 en 25 miljoen euro omzet per jaar. Elke winkel is een kmo op zich. Het zijn echte bedrijfsleiders die je nodig hebt. We investeren ook in het overkoepelend begeleidingsapparaat.”

Je weet perfect op welk ritme je trein moet rijden als je een Albert Heijn opendoet.

“Ik ben 38 jaar en ben nog niet klaar met mijn verhaal. Die passie voor onze merken zit gewoon in ons. En onze mensen ondersteunen ons zo ongelofelijk goed. Ik krijg van de supermarkten anderhalf uur per week rapportering en dat is het. Over alle KFC-restaurants heen hebben we één keer per maand een managementmeeting. Voor de rest kunnen we ons bezighouden met het strategische werk, nieuwe locaties, het uitdragen van ons merk. Ik wil niet overmoedig worden, en we krijgen regelmatig ook wat miserie op ons bord, maar ik ben blij met hoe het loopt.” 

“Door corona heeft onze groothandel woeliger water gekend. We zijn onze horecaklanten echter maximaal blijven ondersteunen. Ook de KFC’s waren op een gegeven moment een probleem. Maar we zweten dat uit en leren daaruit. Tegelijk hebben onze supermarkten het erg goed gedaan. Al verbloemt dat wel een beetje de waarheid. Vooral de plattelandsupermarkten hebben geboomd, de stadssupermarkten zijn leeggelopen. Daaraan zie je dat de handel in de steden flinke klappen heeft gekregen. Het geheel heeft ervoor gezorgd dat we in 2020 slechts over een stijging van 6 à 7 procent kunnen spreken over alle supermarkten heen. Daar zitten uitschieters bij van -25 en van +25 procent. Maar ik ga daar niet flauw over doen. We zitten momenteel in de goede sector.”