Bouwen aan wederzijds vertrouwen

Naar schatting 20.000 Belgische bedrijven zoeken een CEO-opvolger. Het vinden van een juiste opvolger is vaak cruciaal voor het voortbestaan van de onderneming. In de praktijk blijkt immers slechts één op de drie familiebedrijven een generatiewissel met succes te overleven. We legden ons oor te luisteren bij bouwgroep Democo, één van de grote familiebedrijven in onze provincie. Daar staat Frederik Bijnens als niet-familiale CEO sinds vijf jaar aan het roer.

Democo werd eind jaren ’70 opgericht door drie families waarvan uiteindelijk de families Demot en Houben overbleven. Het bedrijf groeide uit tot een vaste waarde in de bouwsector met kantoren in Hasselt, Brussel, Antwerpen, Polen en sinds kort ook Portugal. De afgelopen jaren kende het bedrijf een stevige groei met een omzet die in 2016 op groepsniveau aftikte op 320 miljoen euro (vastgoedpoot DMI meegerekend). 

“Democo Group is actief in de bouw en projectontwikkeling. Ons doel is om het hele gamma te kunnen aanbieden vanaf projectontwikkeling tot en met de afwerking. Zo kunnen we op geïntegreerde wijze projecten aanpakken,” legt Philip Demot uit. “De groep bestaat uit drie pijlers. Enerzijds is er de bouw­afdeling waar Democo de grootste entiteit is. Het is ook het bedrijf waar we als eerste mee begonnen zijn. We zijn actief in alle domeinen van de bouw: van zorg, kantoorgebouwen en industriebouw tot residentieel, utiliteitsbouw en scholen. In deze poot hebben we ook afwerkingsbedrijf Deholi en een bedrijf in Polen, dat in 1994 opgericht is toen we een klant naar daar gevolgd zijn. 

Als buitenstaander kan ik beter beslissingen nemen los van de historiek.

Een tweede poot zijn de technieken. Sinds 1982 maakt Vandenbriele al deel uit van onze groep als specialist in HVAC en sanitair. Deze tak is in 2008 verder uitgebouwd met eerst de overname van AEW Elektriciteitswerken. Nadien is ook onderhoudsbedrijf Demtec Services en AEW Security (beveiliging) opgericht en later hebben we HVAC-bedrijf Daeninck & Deweerdt overgenomen."

STERCK. De derde poot van de groep is de projectontwikkelings­afdeling DMI Vastgoed? 

Demot: “Die tak werkt uiteraard veel via vastgoedvennootschappen en samenwerkingsverbanden. DMI is erg actief in de binnenstedelijke residentiële projectontwikkeling. Vaak gaat het om PPS-projecten waarbij we als groep voor openbare besturen werken. Vaak hebben die een goed gelegen stuk grond in een centrum waar ze een publieke bestemming aan willen geven zoals een gemeente­huis, een bibliotheek of een cultuurcentrum. De financiering gebeurt dan meer en meer door de grond te laten ontwikkelen door een projectontwikkelaar die er het grondaandeel van kan valoriseren. Zo kan men een deel van de kost van het publieke gedeelte recupereren. Daar hebben we de laatste jaren sterk op ingezet. Elk van de drie pijlers van onze groep staat op eigen benen en heeft een eigen strategie, maar we zoeken uiteraard wel synergiën om samen te werken." 

STERCK.  Jullie omzet is op enkele jaren tijd verdubbeld. Vanwaar die sterke groei? 

Demot: “Die groei komt uit de strategie van projectontwikkeling en DBFM-projecten (Design, Built, Finance en Maintain). We hebben een ploeg uitgebouwd die zich daar specifiek mee bezig houdt. Maar de voornaamste groei komt uit de vestigingen die we zeven jaar geleden hebben opgestart en waarmee we lokaal een focus kunnen leggen.” 

Bijnens: “Vroeger deden we eerder occasioneel projecten in Brussel en Antwerpen en lag de focus op de Limburgse regio. Nu hebben we ginds volwaardige teams die elk hun eigen dynamiek ontwikkelen en kort op de markt zitten.” 

STERCK. De tweede generatie heeft het bedrijf in handen. Hoe ziet die structuur eruit?

Demot: “We zijn met vier leden van de familie actief in het bedrijf. Mijn broer Michel en ikzelf vanuit de familie Demot. Rudy en Ronny vanuit de familie Houben. Verder is ook mijn zus nog bestuurder, maar ze is niet operationeel actief. Van de familie Houben werken er nog een aantal kinderen van de derde generatie op projectleidersniveau in het bedrijf. Elke afdeling heeft een algemeen directeur. Frederik Bijnens is verantwoordelijk voor het volledige Democo-verhaal met alle vestigingen die erbij horen. Marc Vandesteen is verantwoordelijk voor de techniek en Pieter Vanhout voor de projectontwikkeling.” 

Professionalisering

STERCK. Wanneer hebben jullie gekozen om een externe niet-familiale CEO aan te stellen? 

Demot: “Vroeger liep aandeelhouderschap, raad van bestuur en management meer door elkaar. In onze slag om verder te professionaliseren zijn we gaan zoeken hoe we meer ‘corporate governance’ in het bedrijf konden brengen en de functies beter scheiden. We hebben dat in verschillende stappen gedaan. In een eerste stap hebben we de voorloper van Frederik de verantwoordelijkheid gegeven over het algemeen bouwbedrijf. Guido Schrooten werkte al langer bij ons als commercieel directeur en stond dicht tegen zijn pensioen. In een familiebedrijf zijn niet alleen de familieleden heel nauw betrokken, maar ook de medewerkers zijn sterk gericht op het familiale aspect. Het is dan niet zo evident om direct een niet-familiale CEO aan het hoofd te zetten. Daarom kozen we voor iemand die al jaren actief was bij ons en geaccepteerd werd. Hij heeft de weg voorbereid voor Frederik. Die is bij ons begonnen als projectleider met veel potentieel en heeft eerst de leiding van de Brusselse vestiging op zich genomen. Hij heeft dat zeer goed gedaan.”

Bijnens: “Ik ben 10 jaar geleden aan boord gekomen bij Democo. Eerst als projectleider, daarna heb ik de vestiging in Brussel op de rails gezet. Als jonge ingenieur was dat een cadeau. Het was een afdeling die niet bestond en waar je leerfouten kon maken zonder veel risico. Het was niet te vergelijken met de job van algemeen directeur, maar je leerde er wel perfect het métier. Sinds 2013 ben ik algemeen directeur van Democo.” 

Als eigenaar moet je toch voor een stuk het stuur loslaten.

STERCK. De functie van algemeen directeur was een grote stap. Hoe belangrijk is het om duidelijke formele afspraken op papier te zetten? 

Bijnens: “Het is een enorm voordeel als je het huis goed kent, ik was al zes jaar actief bij Democo. De overgang is op een natuurlijke en weinig formele manier verlopen. We hebben geen afspraken op papier gezet van wie wat mag en niet mag. Onze samenwerking is vooral gebaseerd op basis van gezond verstand. Ik weet voor wat ik bij Philip moet zijn en voor wat niet. Als je alle twee met de neus op het stuur zit dan werkt dat niet. De nodige afstand is goed.”

Demot: “Het zou ook niet werken als ik Frederik voor alles in de weg zou lopen. Je moet hem een zekere vrijheid en autonomie geven. En dat loopt op een natuurlijke manier. Van sommige dingen sta ik nu iets verder af dan vroeger, maar ik volg het geheel toch nog kort op. Ik ben nu meer overkoepelend over alle bedrijven van de groep.” 

STERCK. Gaat een externe CEO sommige thema’s minder emotioneel en meer objectief bekijken?

Bijnens: “Ik heb minder binding met een aantal mensen of met bepaalde historische klanten. Een voorbeeld? De wieg van Democo staat in de fabrieken, maar hun rol is de laatste jaren sterk afgenomen. Dat ligt heel gevoelig want ze zijn sinds jaar en dag onze klanten geweest. Alles wat we doen is ooit iemands baby geweest en iedereen binnen het bedrijf is door iemand aangebracht. Als externe heb ik daar een minder emotioneel gekleurd beeld bij om beslissingen te nemen. Ik ben nog maar 10 jaar in het bedrijf en kan dat meer los zien van die historie.” 

STERCK. Een externe brengt ook vernieuwing aan de top?

Demot: “Dat is sowieso het geval. Je moet als familiale eigenaars opletten dat je niet teveel vastgeroest geraakt in routines. Dat doorbreek je door nieuwe mensen te brengen die met nieuwe ideeën komen en een frisse wind doen waaien. Ze trekken de oudere generatie dan ook mee naar boven en je ziet de meesten volgen. Dat is zeker één van de verdiensten van Frederik.” 

Raad van Bestuur

STERCK. Hebben jullie ook andere stappen gezet om ‘corporate’ en ‘family governance’ beter af te bakenen? 

Demot: “Het eerste wat we gedaan hebben is de raad van bestuur loskoppelen van de aandeelhouders door er met Joris Brams en Jos Steegmans twee externen in te brengen. Sinds 5 jaar organiseren we op kwartaalbasis een formele raad van bestuur waarbij we met een agenda en verslagen werken en waarbij het management ook een stuk verantwoording aflegt aan die raad van bestuur. Dat past binnen het kader van onze professionalisering en werkt goed. Vroeger moesten we aan niemand verantwoording afleggen. Nu leggen we onszelf een aantal verplichtingen op. Daardoor ga je een aantal zaken veel beter objectiveren. Bovendien ga je ook doelstellingen formuleren en die proberen te halen. En verder is er ook een familiecharter in de maak. 

In een familiebedrijf is een niet-familiale CEO niet evident.

Bijnens: “Een sterke raad van bestuur helpt je om je zaken op orde te hebben en zorgt ervoor dat je je rapportering grondig voorbereidt.” 

Snuffelmodel

STERCK. Hebben jullie nog tips en leerpunten voor andere familiebedrijven?

Bijnens: “Ik heb het als een voordeel ervaren dat ik al in het bedrijf actief was en dat de medewerkers en de familiale eigenaars mij kenden. Je moet als eigenaar toch voor een stuk het stuur loslaten. Als dat gebeurt met iemand waar je een paar keer een gesprek en een assessment mee gehad hebt, dan is dat toch moeilijker dan bij iemand die je al jaren kent.”

Demot: “Het is ook een kwestie van vertrouwen en dat is iets dat je wederzijds opbouwt. Dat kwam ook heel duidelijk tot uiting in de sessies die we bij het Expertisecentrum Familiebedrijven van VKW gevolgd hebben. Men noemt dat ‘het snuffel-model’. Je bouwt het vertrouwen stapsgewijs op. We zaten in die VKW-groep met een zestal familiale bedrijven. Daarvan zijn we nog één van de weinigen die nog met de eerste niet-familiale CEO werkt. Het toont aan dat het niet altijd een gemakkelijk traject is. Als familiale eigenaar moet je kunnen loslaten. En de niet-familiale CEO moet zich altijd bewust zijn van de familiale link en het profiel hebben om daarin te kunnen werken. Dat is niet voor iedereen weggelegd. 

Ook voor de medewerkers en de klanten is dat belangrijk. Soms bellen klanten nu nog naar mij voor een probleem. Je moet formeel afstand houden maar tegelijk toch aanwezig blijven. Er zijn in Limburg nog grote familiale voorbeeldbedrijven waar het ook perfect werkt. Ze slagen erin om de familiale betrokkenheid te behouden en toch de professionaliteit in de organisatie te verhogen en externen aan de leiding te brengen. Je ziet dat het mogelijk is.”