De operationele leiding van het familiebedrijf in handen geven van een niet-familiale CEO is voor een familiale eigenaar geen eenvoudige stap. Bovendien brengt deze keuze grote uitdagingen met zich mee voor beide partijen. “Het bereiken van een succesvolle en duurzame integratie van een niet-familiale CEO in het familiebedrijf is een complex proces, dat uniek is voor elk bedrijf,” stellen dr. Rüveyda Kelleci (UHasselt) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven). Toch zien ze een aantal kritische factoren terugkomen in succesverhalen zoals die van Marc Warson en Anneleen Van Bosch.
Open communicatie en vertrouwen
De eigenaar en de niet-familiale CEO worden tijdens hun samenwerking continu geconfronteerd met spanningsvelden (bijvoorbeeld dat tussen controle en autonomie) waar ze samen constructief mee moeten omgaan. De verschillende spanningsvelden kunnen maar constructief gehanteerd worden op voorwaarde dat beide partijen op een eerlijke en open manier met elkaar in gesprek gaan. Marc en Anneleen erkennen het belang van communicatie en geven hier het goede voorbeeld. Zo geven ze aan dat ze de dingen durven benoemen en bespreekbaar maken.
Wil er eerlijke en open communicatie ontstaan binnen de samenwerking, dan is vertrouwen het sleutelwoord. Vertrouwen is een werkwoord: in het begin weten de eigenaar en de niet-familiale CEO niet wat ze van elkaar kunnen verwachten. Het vertrouwen moet kunnen groeien. Beide partijen moeten ondervinden hoe de ander in elkaar zit, wat ze voor elkaar kunnen betekenen en hoe ze zowel het bedrijf als elkaar kunnen vooruithelpen. Als de eigenaar en de niet-familiale CEO de verschillende spanningen in hun samenwerking blijvend in gesprek brengen en gebruiken als gezamenlijk leermateriaal, dan zal het vertrouwen groeien. Beide partijen moeten hier bewust en intens mee bezig zijn en bereid zijn te investeren in een wederzijdse relatie. Marc erkent ook dat men niet enkel moet praten over problemen maar ook over overwinningen. We kunnen inderdaad niet genoeg benadrukken dat er ook over de positieve gebeurtenissen in gesprek moet worden gegaan. Zo voelen beide partijen zich gewaardeerd voor het werk dat zij succesvol verrichten.
Een duidelijke roluitklaring
Het kiezen voor een niet-familiale CEO is een stap die veel vraagt van de familiale ondernemer. Zoals eerder vermeld weten de eigenaar en de niet-familiale CEO in het begin niet wat ze van elkaar kunnen verwachten. Beide partijen stemmen voortdurend op elkaar af. De eigenaar vindt het meestal moeilijk om los te laten en afstand te nemen omdat zijn/haar identiteit sterk gekoppeld is aan het bedrijf én aan de CEO-eigenaarsrol. Er is een grote mate van psychologisch eigenaarschap. De eigenaar heeft bovendien nooit de rol van CEO en eigenaar als dusdanig afzonderlijk uitgevoerd met het belangrijke gevolg dat een duidelijke rolafbakening tussen de eigenaar en de niet-familiale CEO niet altijd aanwezig is. Daar situeert zich de moeilijkheid. Anneleen geeft dit heel goed aan. De niet-familiale CEO wil vaak meteen zo snel mogelijk zijn/haar CEO-functie ten volle vervullen. Dit impliceert dat de eigenaar zal moeten leren loslaten en voor zichzelf een andere rol in het familiebedrijf zien te vinden en in te vullen. Dit is natuurlijk niet altijd evident. De eigenaar en niet-familiale CEO worden uitgedaagd om een leerrelatie te ontwikkelen waarin ze hun eigen ‘plek’ vinden maar tegelijkertijd ook de ander tegemoetkomen bij het vinden van een juiste rol. Goede afspraken en werk maken van voldoende wederzijds begrip en vertrouwen zal beide partijen toelaten om gezamenlijk vooruit te gaan.
Het overdrachtproces zal voor de beide partijen pas een succeservaring zijn indien elke partij een rol kan vinden waarin hij/zij zich goed voelt en waarbij ieder in zijn waarde wordt gelaten met maximale appreciatie van elkaars sterkte, expertise en identiteit. Anneleen geeft aan dat ze elkaar zeer goed aanvullen en heel complementair zijn. Het duo is intussen gestart met het scheppen van een kader, een organogram maar tegelijkertijd erkennen zij ook dat het een moeizaam proces is van lange adem.
Externe begeleiding
Externe begeleiding blijkt een onmisbaar hulpmiddel in het welslagen van de samenwerking tussen een eigenaar en niet-familiale CEO. Soms is het zo dat de eigenaar en de niet-familiale CEO beseffen dat ze er zelf samen niet uitkomen. Ze roepen dan de hulp in van een coach. Zoals Marc zegt: “Klinkt het niet, dan botst het, zegt men wel eens. Maar ook daarin hebben we ons laten coachen”. Familiebedrijven die hierop inspelen, maken het verschil als het gaat over de duurzame integratie van een niet-familiale CEO. Een coach kan beide partijen opnieuw in gesprek brengen op een kwaliteitsvolle, lerende manier. Hij of zij kan een spiegel voorhouden en beide partijen stimuleren tot kritische zelfreflectie. De beslissing om een coach in te schakelen geeft tevens een positief signaal: beide partijen geven namelijk aan dat ze hun samenwerking willen verbeteren.
Een coach is trouwens niet het enige middel tot het reflecteren op de samenwerking. Zo stimuleren ook de leergroepen bij VKW Limburg het inbouwen van reflectiemomenten. De sessies dienen als een platform waar eigenaars, enerzijds en niet-familiale CEO’s, anderzijds zich kunnen omringen met mensen die hetzelfde traject doormaken en waarbij ze kunnen leren van elkaar. Zoals Anneleen aangeeft, kijk je op deze manier eens vanop afstand naar andere manieren van samenwerken wat heel leerrijk is.