Zeker in een snelgroeiend bedrijf is het als ondernemer een uitdaging om niet alleen in, maar ook aan je bedrijf te werken. Hans Segers van CGers Design Engineering Manufacturing ging met behulp van externe begeleiding door een proces van organizational design om tot een nieuw organogram te komen. Het zorgt voor rust en duidelijkheid zodat CGers klaar is voor verdere groei.
Hans Segers startte in 1993 met CGers, toen een ontwerpbureau dat voor klanten in uiteenlopende sectoren ontwikkeling van machines en producten deed. In de loop der jaren is het bedrijf zich gaan toespitsen op machines die breed inzetbaar en moduleerbaar zijn. Vervolgens is het die ook zelf gaan bouwen. “We hebben de productie lang uitbesteed, in nauwe samenwerking met onze leveranciers”, legt Hans Segers uit. “Maar we liepen constant tegen levertermijnen en kwaliteitsissues aan. Uiteindelijk zijn we meer in eigen huis gaan produceren en hebben we nu alle technieken in eigen hand. Zo combineren we innovatie en R&D met de maakindustrie. We zijn een heel technisch bedrijf dat conceptueel kan meedenken met de klanten en de engineering verzorgt. Maar intussen hebben we ook een plaatbewerkings- en CNC verspaningafdeling, we lassen, doen de montage en eindafwerking inclusief de validatie. Daarmee is de cirkel rond. Onze klanten zijn industriële productiebedrijven, voornamelijk in de voedings- en de farmasector.”
We zijn nieuwe functies tegengekomen waarvan we niet doorhadden dat die in het bedrijf gedaan werden.
“We helpen de industrie in het maken van slimme producten om mens en dier langer en gezonder te laten leven. Daarin proberen we het verschil te maken. Zoals bijvoorbeeld met de ontwikkeling van toestellen die ingezet worden om geavanceerde kankerbehandelingen mogelijk te maken. We zijn wereldwijd actief. Een flink deel van onze klanten bevindt zich in Europa, maar we hebben ook klanten in Azië en de VS. Dat laatste is wat minder geworden sinds Trump aan de macht was, al zien we de productie van een aantal items ook terug naar Europa komen. Zo is het op termijn eerder een nuloperatie.”
STERCK. Jullie kennen een mooie groei?
Hans Segers: “Die groei is er vooral gekomen door zaken in eigen huis te gaan doen. Als je met plaatbewerking start, heb je twee mensen nodig. Om te lassen: zes mensen extra. Ook voor de afwerking en de montage zijn er heel wat nieuwe mensen aangeworven. Doordat we nu vrijwel alles in eigen huis doen, is er meer personeel en is onze omzet automatisch gestegen. We zijn met een 35-tal mensen en blijven nog groeien.”
Brandjes blussen
STERCK. Die groei zette echter ook de organisatie onder druk?
Segers: “In een klein bedrijf ben je als ondernemer ook operationeel bezig. Je weet letterlijk alles. Maar als je blijft groeien, kun je niet alles in het oog blijven houden. Ondernemen is niet hetzelfde als managen. Dat zijn twee totaal verschillende zaken. Er zat wel wat structuur in het bedrijf maar op een bepaald moment ben je zo hard aan het groeien en zo operationeel bezig, dat je zelf geen overzicht meer hebt. Vanaf dat we met tien mensen waren, had ik het gevoel dat het veel werd. Intussen zijn we met 35. Je bent ondernemer maar je kan niet alle brandjes blijven blussen. Je probeert dan te delegeren maar niet iedereen weet wat je in je hoofd hebt of het werk gaat niet naar de juiste persoon. Je voelt dat het niet meer klopt. Een organogram van tien mensen is nog overzichtelijk. Maar als het groter wordt, moet je dat structureel aanpakken. Om terug structuur in het bedrijf te krijgen, is het handig dat iemand extern je begeleidt in heel dat traject. Via een omweg zijn we bij Guy Jans terechtgekomen. In samenwerking met Motmans en Partners zijn we een traject van organizational design opgestart.”
CGers doet beroep op een jong en divers team. “Op 35 medewerkers tellen we tien nationaliteiten met diverse culturen en achtergronden. Ik heb in het verleden kansen gegeven aan mensen die pas in België woonden en de taal amper spraken. De meeste mensen zijn ook hier uit de omgeving van Heusden-Zolder. We organiseren bijvoorbeeld al eens een themadag over een bepaald land. Er werken bij ons ook vrouwen in de productie. Ik heb er nooit bij stilgestaan dat dit bijzonder is, tot externe bezoekers me erop wezen. Ze zijn heel gelukkig in hun job. We kijken eerder naar iemands persoonlijk traject dan waar hij of zij vandaan komt. 85 procent van ons personeel is technisch geschoold. Vooral de invulling van die technische profielen blijft een grote uitdaging. We werken trouwens ook samen met het onderwijs en stellen in onze gebouwen zelfs een kunstatelier ter beschikking. Omdat we vinden dat een bedrijf een reflectie moet zijn van de maatschappij.”
Participatie medewerkers
STERCK. Hoe hebben jullie dat traject aangepakt?
Segers: “Er is eerst een toelichting voor het hele bedrijf georganiseerd. Heel veel mensen uit de organisatie zijn in het traject betrokken. Ook naar wie er niet bij betrokken was, is gecommuniceerd waarom hier externe mensen rondliepen. Vervolgens zijn we gaan werken in wekelijkse sessies. Best pittig, als je ook huiswerk meekrijgt en tegelijk de normale werking van het bedrijf doorloopt. Eerst hebben we samen met Guy Jans en het team alle processen in kaart gebracht. Vervolgens werd dat uitgediept en zijn daar functies en functieomschrijvingen uit gekomen. Die werden uitgetekend in een organogram.
Het was een bijzonder leerrijke ervaring. Vraag aan acht mensen hoe ze denken dat het organogram in elkaar zit en je krijgt zeven keer een ander antwoord. Door die gesprekken aan te gaan, kwamen we tot een ontwerp zoals wij dat zagen. Guy begeleidde dat, liet ballonnetjes op, stelde zaken in vraag, maar het eindresultaat is uit de groep gekomen. Toch is die rol van moderator erg belangrijk. Door de oefening te doen en dat organogram op te stellen, viel het pas echt op, op hoeveel stoelen ik zat. Ik doe hier vijf functies, misschien alle vijf maar voor 10%, maar je kan dat dan nooit allemaal goed doen. Vooral de kleine verschillen zorgen soms voor verwarring en problemen.”
STERCK. Een dergelijke oefening brengt een hele dynamiek op gang?
Segers: “De hamvraag na het opstellen van het organogram was: wie zetten we waar? Gaan we bepaalde medewerkers doorschuiven of overzetten naar een functie waar hij of zij beter thuishoort? Zo krijg je een aantal open betrekkingen die je extern gaat invullen. Er blijven natuurlijk ook nog mensen op twee stoelen tegelijk zitten omdat het twee keer geen voltijdse job is. Maar nu weet iedereen tenminste aan wie ze moeten rapporteren en bij wie ze moeten zijn. Er zijn ook formele overlegmomenten vastgelegd zodat de juiste mensen op geregelde tijdstippen samenzitten.”
Actiepunten
STERCK. Jullie hebben een lijst van actiepunten waarop verder gewerkt wordt?
Segers: “Dat klopt. Zo houden we nu onze functieomschrijvingen tegen het licht in functie van het nieuwe organogram. Geloof het of niet, maar we zijn nieuwe functies tegengekomen waarvan we niet doorhadden dat die in het bedrijf gedaan werden. Sommige activiteiten gebeurden door drie verschillende mensen, al was dat niet in een functie gegoten. Er was heel veel inzet van de mensen, maar iedereen deed het ‘er maar bij’. We hebben ook de processen nagekeken en zijn veel gaan automatiseren. Zo hebben we sinds kort onze eigen “jobwatch”. Binnenkort zullen we deze applicatie openstellen voor de klanten. Zo kunnen we heel transpartant en open communiceren. We deden altijd al veel op papier en dat gebeurde ook goed, maar digitaal werkt toch efficiënter. We hebben ook KPI’s vastgelegd, zijn opleidingen gaan herbekijken en hebben vacatures opengesteld.”
Duidelijkheid en structuur
STERCK. Sommige ondernemers vrezen dat een dergelijk traject veel geld kost?
Segers: “Het kost inderdaad geld. Maar ofwel doe je zoiets ofwel blijf je aanmodderen. Ik voel nu al dat het rust brengt in de organisatie, ook al hebben we nog niet alle actiepunten behandeld. Onze mensen weten terug wie welke verantwoordelijkheid heeft. Het grote voordeel is dat de antwoorden uit de groep zelf zijn gekomen. De mensen zien het nut ervan in. Het is herkenbaar. We hebben met geen enkele positieverschuiving een probleem gehad omdat de betrokkenen die wijzigingen zelf aangebracht hebben. Natuurlijk loopt niet altijd alles meteen van een leien dak, maar al bij al is het vlot verlopen. Je mag trouwens niet verwachten dat als je eenmaal door dat bad bent gegaan het werk klaar is. Het begint eigenlijk pas, maar je weet wel waar je aan toe bent en waar de werkpunten zitten. We hebben nu terug een structuur die bij ons past, een structuur die ook geschikt is om nog verder te groeien. Er kunnen nog mensen bijkomen zonder dat er chaos ontstaat.”
We hebben nu terug een structuur die bij ons past, een structuur die ook geschikt is om nog verder te groeien.
“Als bedrijfsleider heb je altijd het beste voor met je mensen. Maar de maanden gaan zo snel voorbij en je wordt zo opgeslorpt door alles. Nu kan je zeggen: jij bent verantwoordelijk voor de opleidingen, doe het gewoon. Anders blijft het allemaal bij de ondernemer liggen. Alle mensen weten nu ook dat ze voor een hr-vraag bij persoon X of Y moeten zijn. Eigenlijk is het een professionalisering van wat je bezig bent. Iets wat je nodig hebt om verdere stappen te kunnen zetten. Als er nu nieuwe mensen binnenkomen, kan je ook heel eenvoudig zeggen voor wat ze bij wie moeten zijn. Vroeger kwam elke nieuwe medewerker en zelfs elke jobstudent alles aan mij vragen. Het brengt rust en maakt bij mij ruimte vrij om terug te ondernemen.”
Familiecharter
STERCK. U bent enige eigenaar. Staat de volgende generatie al klaar?
Segers: “Ik heb twee kinderen die nu 19 en 22 jaar zijn. Er is interesse om in het bedrijf te komen, maar het is nog heel prematuur. We werken gelijklopend met het organizational design ook aan een familiecharter en dat verloopt heel goed. Ik heb in het verleden veel verhalen gehoord van ondernemers waar de overdracht naar tweede of derde generatie niet vlot verliep of zelfs faliekant is fout gelopen, met veel leed als gevolg. Iedereen doet het met 100% goede bedoelingen, maar toch ontstaan er zoveel problemen en ruzies. Een familiecharter is geen garantie dat alles vlot verloopt, maar het is een hulp. Samen met Motmans en Partners hebben we een assessment gedaan van de kinderen. En daarna zijn we gaan kijken naar afspraken die we in een familiecharter konden gieten. Ik heb vooral gezwegen en alles van de kinderen laten komen. Ik heb het geluk dat ik verstandige kinderen heb. Ze hebben hier uiteraard al vakantiewerk gedaan, maar geen van de twee heeft al zwaar getimmerd aan het bedrijf terwijl de andere bijvoorbeeld een wereldreis maakte. Ze beginnen allebei met een leeg blad en dat helpt om afspraken op papier te zetten. Ze hebben zelf hun visie gegeven hoe ze bepaalde probleemstellingen zouden oplossen in de relatie tussen familie en bedrijf. Dat is telkens afgetoetst aan drie stellingen: hoe denk je dat werknemers erover denken, de familie erover denkt, en de aandeelhouders erover denken? Het resultaat is heel sterk.”
STERCK. Hoe kijkt u vandaag naar de weg die tot nu toe is afgelegd?
Segers: “Ik hield net zoals veel ondernemers te veel ballen in de lucht. Ik kan iedereen aanraden om een dergelijk traject te doorlopen. Dat hoeft zelfs niet per definitie samen te vallen met een groeiverhaal. De experts die ons begeleiden met het familiecharter zagen het nieuwe organogram tegen de muur hangen en zeiden tegen de kinderen dat het een heel groot cadeau was. Er moet structuur in een familiebedrijf zijn en het is interessant om dat te doen voor de kinderen instappen. Het blijft wel een uitdaging dat we het heel druk hebben en er heel veel door elkaar gebeurt: het organisational design, de opvolging van de actiepunten, het familiecharter, de automatisering en constante efficiëntieverbeteringen ... En intussen moet je je werk natuurlijk nog doen (lacht).”