Kiezen voor delokalisatie van de productie, kan een cruciale eerste stap voor internationale expansie zijn. De strategie van Alsico is daar een prima voorbeeld van. De aanbieder van beschermende werkkledij uit Ronse is nagenoeg op elk continent prominent vertegenwoordigd. Met negen autonoom draaiende businessunits en de vastberaden keuze voor een CO2-neutrale aanpak lijkt voor de onderneming van de familie Siau de duurzame continuïteit verzekerd. Broers Gauthier en Vincent Siau nemen ons samen met duurzaamheidsmanager Wouter De Broeck mee voor een blik achter de schermen.
Leopold Aelvoet, de overgrootvader van de broers die momenteel het bedrijf leiden, startte in 1934 met een naaiatelier voor werkkleding. Zijn vrouw verzorgde de confectie, hij deed de verkoop. Toen hun dochter Lucie huwde met Gaston Siau, nam de schoonzoon het bedrijf over. In 1964 richtte hij de eerste vennootschap op, de ‘Anciens Etablissements Aelvoet, Succ. G. Siau’. Drie jaar later gaf hij de onderneming de huidige naam Alsico (Aelvoet Siau Confectie). In de jaren zeventig koos Gaston als een van de eersten voor delokalisatie, door de productie in eerste instantie naar Tunesië over te hevelen. “Vervolgens nam de derde generatie, vertegenwoordigd door de broers Bernard en Philippe Siau, het roer over”, zegt Vincent Siau, directeur van de businessunit Noord- en West-Europa. Samen met zijn broer Gauthier, CEO, leidt hij Alsico vandaag in goede banen. Beide broers zijn sinds 2016 in de zaak actief. “Helaas kwam mijn vader er toen vrij snel alleen voor te staan, nadat hij binnen een korte tijdspanne zowel zijn vader (Gaston) als zijn broer Philippe verloor. Vanuit het besef dat hem ook iets kon overkomen, besliste hij om zich te omringen met een goed team én in te zetten op partnerships en joint ventures. Het is onder meer dankzij die strategische keuze én door sterk op delokalisatie in te zetten, dat we een mooie internationale groei hebben gekend en onze huidige plaats in de markt hebben veroverd.”
Frankrijk
STERCK. Kort na de Tweede Wereldoorlog was het nog jullie grootvader die de eerste stappen richting export zette. Vanwaar die keuze?
Gauthier Siau: “Er was niet echt een specifieke drijfveer voor, het had alles te maken met onze ligging. Ronse is een tweetalige stad vlakbij Frankrijk, eigenlijk was het normaal om die kaart te trekken. Vanuit Ronse zijn we nu eenmaal sneller bij onze zuiderburen dan in Limburg. In Frankrijk moest Alsico grote volumes draaien aan lagere marges. Dat moet bloed, zweet en tranen hebben gekost, maar mijn grootvader heeft daar ongetwijfeld veel uit geleerd. Vervolgens zijn we ons gaan focussen op industrieel te onderhouden werkkledij.”
STERCK. Hoe internationaal georiënteerd zijn jullie vandaag?
Vincent Siau: “De confectiegroep bestaat vandaag uit negen businessunits: Noord- en West Europa, Hightech (cleanroom textiel, beide gevestigd in Ronse), het Verenigd Koninkrijk en Ierland, Spanje en Portugal, Frankrijk, Centraal-Europa (vanuit Tsjechië), Asia Pacific (vanuit Laos), Zuid-Afrika en de Verenigde Staten (vanuit Los Angeles). In die decentrale structuur is elke businessunit volledig verantwoordelijk voor zijn ‘profit & loss’. Drie tot vier keer per jaar komen alle managing directors samen. Tijdens die momenten bekijken we de groepsinitiatieven. Zo werken we bijvoorbeeld samen voor bepaalde aankopen en is er ook een technische ‘board’ die zich onder meer richt op technische weefsels en het behalen van de Europese normen.”
Waar je ook komt, overal moet je je voelsprieten uitsteken en via netwerking kijken waar je je positie nog kan versterken.
Omgeving beschermen
STERCK. Zitten er veel buitenbeentjes bij die businessunits?
Vincent: “De divisie Noord- en West-Europa boekt het leeuwendeel van de omzet in Duitsland en de Benelux, maar ook Zwitserland is een belangrijke markt. Recent is Finland daarbij gekomen met een groot project, dat we danken aan onze duurzaamheidsfocus. Op één uitzondering na maken alle businessunits kledij die de drager beschermt tegen zijn omgeving. Dat doen we bijvoorbeeld voor de arbeiders die werken aan de hoogovens van Arcelor-Mittal. De hightech-divisie doet net het omgekeerde: daar beschermt de kledij de omgeving tegen de drager. Dat is ook nodig, want de mens is een enorme vervuiler, denk maar aan de huid- en haarschilfers die we afscheiden. De ademende kledij van de hightech-divisie zorgt ervoor dat dergelijke fracties geen kans krijgen de omgeving te bezoedelen. Toepassingen daarvoor zien we onder meer in de micro-elektronica en de farmaceutische sector.”
Gauthier: “De Franse divisie richt zich niet alleen tot de b2b-markt. Daar hebben we met Molinel een merk overgenomen dat er tot de top drie van de referenties in werkkleding behoort. Via dealers die de consumentenmarkt bedienen, spreken we er dus een heel ander verkoopkanaal aan.”
Bij Alsico zijn ook de voorbereidingen van de verhuis naar een nieuwe vestiging van start gegaan. Wouter De Broeck: “In eerste instantie zullen we daar een nieuw magazijn in gebruik nemen. Onze nieuwe locatie bevindt zich op Pont West, een duurzaam regionaal bedrijventerrein ontwikkeld door Solva. De ligging is strategisch dankzij de nabijheid van het toekomstig knooppunt N60-N48. Het is de bedoeling om over enkele jaren ook de kantoren naar daar te verhuizen, waardoor we onze twee huidige, minder energiezuinige sites kunnen vervangen door één CO2-neutraal gebouw.”
STERCK. In welke mate wijkt de aanpak van de vestigingen in Zuid-Afrika en de Verenigde Staten af van die van de andere businessunits?
Gauthier: “In Zuid-Afrika zijn we gaandeweg uitgegroeid tot een aanbieder van totaaloplossingen voor operatiekwartieren. Naast de kleding kunnen onze plaatselijke klanten er ook terecht voor steriele instrumenten, operatiedoeken, enzovoort. We zijn die weg ingeslagen omdat we er niet zo sterk scoorden met de werkkleding. Door initiatieven van ons prima managementteam daar, zijn we dus gaandeweg naar een andere branche geëvolueerd. Voor aidspreventiefondsen maken we er ook steriele besnijdeniskits. Die zijn bestemd voor de Centraal-Afrikaanse landen waar veel NGO-programma’s zijn die gesubsidieerd worden door Amerikaanse fondsen.” Vincent: “In de Verenigde Staten zijn we, dankzij een overname, vandaag marktleider in het segment van de cleanrooms. We leveren er ook werk- en beschermkledij.”
In Zuid-Afrika zijn we gaandeweg uitgegroeid tot een aanbieder van totaaloplossingen voor operatiekwartieren.
Nieuwe markten
STERCK. Waar situeren zich de belangrijkste blinde vlekken?
Vincent: “In Europa doen we niet zoveel in bijvoorbeeld Italië, Roemenië en Bulgarije. Als we daar leveren, is dat meestal op vraag van een klant die daar een eigen vestiging heeft. In Afrika zijn we vooral sterk in Zuid-Afrika en de landen die in het sub-Saharagebied liggen. Australië bedienen we wel, vanuit onze afdeling in Laos. Rusland loopt de jongste jaren wat moeilijker en in Zuid-Amerika zijn we eigenlijk nog niet actief, al scoren we in pakweg Cuba en Colombia sporadisch wel eens een project via onze vestiging in Spanje. We spelen al langer met het idee om iets op te starten in Brazilië, maar door de heel protectionistische cultuur daar zouden we er dan eigenlijk ook eigen productie moeten hebben. Brazilië zou al bij al wel een logische stap zijn, omdat veel van onze grote klanten daar ook actief zijn.”
Waar zien jullie nog potentieel?
Gauthier: “Tot nu toe hebben we ons altijd gericht op de markt van de industrieel te onderhouden beschermingskledij, waardoor we in Europa zijn uitgegroeid tot de grootste leverancier van de wasserijsector. De niche waarin we actief zijn, vertegenwoordigt in Europa ongeveer 20% van alles wat we onder professionele kledij verstaan. Het komt erop neer dat de wasserij ervoor moet kunnen zorgen dat de kledij altijd dezelfde beschermingsgraad biedt, ook na x aantal wasbeurten. Tegelijk moeten de stukken zo lang mogelijk meegaan. Ook vandaag blijven we voluit op die sector focussen, al bestaat de kans dat we ons op termijn ook op andere professionele kleding gaan richten.” Vincent: “We hopen op termijn weer sterker in Rusland aanwezig te zijn, maar het is een feit dat de oorlog met Oekraïne veel deuren heeft gesloten. Er zijn nog andere opportuniteiten. Zo zal ik dit jaar af en toe in Finland zijn, waar we een groot project hebben binnengehaald. Waar je ook komt, overal moet je je voelsprieten uitsteken en via netwerking kijken waar je je positie nog kan versterken.”
- 4 generaties
- 49 businessunits
- 10 procent EBITDA
- 270 miljoen euro omzet verwacht in 2020
- 1934 oprichtingsjaar (Anciens Etablissements Aelvoet, Succ. G. Siau)
- 8.500 medewerkers
Organisatie van ateliers
Hebben jullie het productieproces volledig in eigen handen?
Gauthier: “Alle productie gebeurt inderdaad in eigen ateliers. Vorig jaar produceerden en verkochten we 400.000 stuks per week. Doorgaans kunnen we alles vlot behartigen met de eigen capaciteit, die we aanpassen in functie van de noden. Bij tijdelijke pieken kunnen we wel rekenen op de ondersteuning van streng geselecteerde onderaannemers, maar zoiets gebeurt eerder zelden.”
Welke ateliers werken voor welke businessunits?
Gauthier: “We hebben twee types ateliers. De eerste groep zijn de zogenaamde ‘close by’-ateliers. Die werken eigenlijk exclusief voor één businessunit. Zo worden de orders voor Noord- en West-Europa integraal in Tunesië geproduceerd. Naast de ‘close by’-ateliers hebben we nog de ‘far away’s’. Die zijn opgezet door de groep, waardoor elke businessunit er ook orders kan plaatsen. Deze ateliers zijn competitiever qua prijs dan de ‘close by’s’, maar zijn minder flexibel. Met die twee soorten ateliers combineren we het beste van twee werelden. In functie van de wensen van de klant kunnen we beslissen wat we waar produceren. Meestal werkt elke businessunit wel samen met een atelier van beide types.”
Vincent: “Het aantal ateliers schommelt, maar we proberen ze in één land wel zoveel mogelijk te centraliseren. Al lukt dat niet altijd. Zo is de kustregio waar we destijds in Tunesië gestart zijn, gaandeweg toeristischer geworden, waardoor de industrie door de jaren heen meer landinwaarts is verhuisd. Die beweging hebben wij gevolgd. Op één fabriek in Vietnam na, werken al onze ateliers wereldwijd wel exclusief voor Alsico.”
In 2017 liet Alsico voor het eerst door een externe partner een ‘Carbon Accounting’ uitvoeren. Dit is een meting van de CO2-voetafdruk van een bedrijf, gebaseerd op gegevens uit de boekhouding. Wouter De Broeck: “Daaruit bleek dat we de grootste impact op de planeet hadden door de aankoop van katoen en polyester. We hebben daarop geanticipeerd door onder meer duurzame stoffen aan te bieden, zoals een stof met gerecycleerd polyester en Tencel (merknaam voor de stof lyocell, red.). Die stof is gemaakt van het hout van eucalyptusbomen, bomen die een veel duurzamer leven hebben dan bedreigde boomsoorten. Carbon accounting heeft het grote voordeel dat je een complex probleem tastbaar kan maken. Zo weten we bijvoorbeeld dat we per geproduceerd kledingstuk 22 kilo CO2 uitstoten, terwijl een boom tot 100 kilo CO2 kan opnemen.” Het inspireerde Alsico tot een actie om dat te compenseren. Zo ondersteunt het bijvoorbeeld een project van een ngo in Madagaskar. “Daar worden boomkwekerijen opgezet van zowel inheemse bomen als fruitbomen. Door de lokale bevolking fruitbomen te geven in ruil voor de akkerbouw die er gebeurt, kunnen we daar op een positieve manier aanwezig zijn. Vorig jaar hebben we in Frankrijk ook een actie van TDV Industries - waarbij 3.000 bomen werden geplant in La Mayenne -ondersteund.”
Labels
Duurzaamheid is altijd een prioriteit voor jullie geweest. Dat lijkt een stevige uitdaging … Vincent: “Als je de totale supplychain bekijkt, zijn we inderdaad niet in de meest milieuvriendelijke sector actief. Toch slagen we erin, samen met onze klanten, om een circulair verhaal te schrijven.”
Wouter De Broeck, duurzaamheidsmanager: “Van kledij die einde levensduur is, kunnen we de vezels voorlopig nog niet hergebruiken om er opnieuw beschermingskledij van te maken, maar ze zijn wel recupereerbaar als grondstof voor isolatiemateriaal en voor het composiet dat onder meer voor picknicktafels wordt gebruikt.”
Vincent: “We komen uit een periode waar er een wildgroei was aan certificaten. Helaas kunnen ook die certificaten niet garanderen dat een product wordt gemaakt zonder risico’s voor mens of milieu. Bovendien kregen we om de haverklap te maken met audits, die gigantisch duur zijn. Gelukkig hebben we op dat vlak veel kunnen vereenvoudigen door te focussen op onze eigen sociale en ecologische risico’s.”
Carbon accounting heeft het grote voordeel dat je een complex probleem tastbaar kan maken.
Gauthier: “Inzake duurzaamheid hebben we altijd onze verantwoordelijkheid genomen en dat zoveel mogelijk naar alle echelons doorgetrokken. Je hebt als bedrijf nu eenmaal een bepaalde impact op de mens en het milieu, dat moet je durven erkennen. Het is ook goed dat bij de brede bevolking iedereen stilaan doordrongen is van het klimaatprobleem. De Greta Thunbergs van deze wereld zijn erin geslaagd om de klimaat- and CO2-problematiek op globaal niveau aan te kaarten. Mensen praten er nu over.”