Leiderschap is de voornaamste bottleneck in de evolutie van een bedrijf. Het bestaat in vele vormen en je hebt ze allemaal nodig om als bedrijf succesvol te zijn. Er is de nood aan ondernemers, om nieuwe dingen te lanceren zonder al te veel schrik om risico te nemen. We hebben daarnaast managers nodig om onze processen en structuren efficiënt te runnen, maar ook functionele en technische leiders om goede producten en diensten te ontwikkelen en te leveren.
De sterkste en meest wendbare teams zijn degenen die erin slagen die verschillende dimensies van leiderschap te combineren binnen een vlakke structuur. Hier is er een natuurlijk respect voor de sterkte van de ander en kan men mekaar aanvullen, zonder al te veel te vergelijken.
Er is een belangrijk verschil tussen ‘bazen’ en ‘leiders’: bazen zeggen hun medewerkers niet alleen wat er moet gedaan worden, ze hebben daarnaast al te vaak de neiging ook te bepalen hoe dit moet gebeuren. Ze focussen hierbij vooral op het bereiken van een maximale efficiëntie.
Ook leiders geven aan wat er moet gebeuren, maar gaan daarnaast eerder meegeven waarom. Ze doen beroep op het intellect, de inzichten en ervaringen van hun teamleden, die uitgenodigd worden om mee te denken en op deze manier ook zelf kunnen groeien. Soms gaat dit ten koste van kortetermijnefficiëntie, maar vaak is de effectiviteit van de genomen acties positief.
Hierbij valt het me steeds op dat sterke leiders graag sterke mensen aanwerven, terwijl middelmatige leiders eerder geneigd zijn zwakkere medewerkers te zoeken.
Naarmate we groeien in onze carrière, moeten we ook meer gaan delegeren. Vaak gebeurt dat op de verkeerde manier: dan delegeert men wel verantwoordelijkheid voor het resultaat, maar niet de autoriteit om beslissingen te nemen. Een goede leider doet het omgekeerde: hij geeft de pluimen aan zijn mensen als het goed gaat, maar rookt zelf de sigaar indien het niet is gelopen zoals het hoorde.
Een belangrijke eigenschap van een bottleneck is het beperkte debiet dat je er kan doorjagen. De druk die je er kan opzetten vooraleer die breekt, is beperkt. Iets dat ik jaren geleden zelf heb moeten ervaren toen ik tegen een burn-out aanliep.
Het enige wat we kunnen doen om nog meer werk te verzetten, is investeren in bijkomend leiderschap. Dit betekent uiteraard dat we zelf moeten willen en kunnen loslaten. Dat is iets waar ik het zelf – als geboren controlefreak – vaak moeilijk mee heb gehad. Maar dat is misschien iets voor een volgende column…