Wie een managementboek schrijft en er 10.000 exemplaren van verkoopt weet dat hij een gevoelige snaar heeft geraakt bij collega-ondernemers. Wie op 10 jaar tijd met 400% groeit en van 40 naar 75 winkels evolueert, weet dat zijn aparte visie op omgaan met medewerkers een juiste visie is. Wouter Torfs schreef intussen twee boeken over het succesverhaal van Schoenen Torfs en inspireerde Machiel den Dekker, de jonge Nederlandse manager van AFAS Software België om hem te vragen voor een dubbelgesprek.
Wouter Torfs en Machiel den Dekker hebben elkaar nog nooit ontmoet. De naam AFAS Software doet bij Wouter Torfs toch een belletje rinkelen. Het feit dat AFAS optreedt als shirtsponsor van KV Mechelen en het feit dat het nieuwe voetbalstadion - dat momenteel in aanbouw is - de naam van het Nederlandse softwarebedrijf draagt, is daar duidelijk niet vreemd aan.
“We zijn een softwarebedrijf dat actief is in de Benelux. Enerzijds leveren we ERP-oplossingen voor KMO’s en organisaties tot 200 mensen”, legt Machiel den Dekker, Manager Operations bij AFAS Software, uit. “Anderzijds bieden we multinationals met meer dan 200 medewerkers onze HR-oplossing met een koppeling naar de grote sociale secretariaten. We zijn een familiebedrijf dat opgericht is in 1996 na een mangementbuy-out uit Getronics. De oprichters Tom van de Veldt en Piet Mars hebben toen onder de naam AFAS Software een eigen pakket op de markt gebracht. We bestaan vandaag precies 20 jaar en tellen 380 medewerkers in Nederland en een 25-tal in België. Mijn collega Robert Koelman en ikzelf leiden de Belgische tak. We rapporteren rechtstreeks aan de raad van bestuur die nog steeds bestaat uit de twee oorspronkelijke oprichters. Ze fungeren als een soort van coach voor ons. Hun zonen zijn nu respectievelijk CEO en CFO en vormen de directie in Nederland. De schaalgrootte in België en Nederland verschilt natuurlijk aanzienlijk, maar we hebben veel vrijheid en mogelijkheden om ons ding te doen.”
Geen grijze muis
STERCK. Machiel, jij schoof Wouter Torfs naar voor als gesprekspartner. Waarom?
den Dekker: “Ik heb zijn meest recente boek gelezen. Het valt mij als Nederlander in België op dat Belgen wel goed zijn in het opstarten van bedrijven en Nederlanders vooral in het groot maken ervan. Je ziet hier zo verschrikkelijk veel bedrijven, maar er zijn er maar weinig die er bovenuit springen. Vaak zijn het hier grijze, eerder middelmatige bedrijven. En dan vind ik Schoenen Torfs en zeker ook het boek dat Wouter geschreven heeft er echt helemaal uitspringen. Dat interesseerde me sterk. Jullie zijn bezig op een manier zoals we – in alle bescheidenheid - bij AFAS ook willen omgaan met mensen, met leiderschap, met bedrijfscultuur, … Toen ik op mijn 21e bij AFAS begon dacht ik dat het voor een paar jaar zou zijn, maar ik werk er na 10 jaar nog steeds met veel enthousiasme. Dat zegt iets. En dat herkende ik ook in het boek van Wouter. Jullie willen niet grijs zijn.”
Torfs: “Grijs willen we zeker niet zijn. Bescheiden wel. We zijn een bedrijf met een heel uitgesproken cultuur en een heel uitgesproken missie en visie.”
den Dekker: “In België lijken retailers als een Zalando, een Coolblue en een Bol.com de macht over te nemen. Maar dat zijn allemaal bedrijven van over de grens. Schoenen Torfs lijkt één van de weinigen die daarop een antwoord weet te bieden. Zijn Belgen te bescheiden?”
Torfs: “De mensen zijn hier inderdaad misschien introverter. Het is ‘not done’ om in België het hoofd boven het maaiveld uit te steken. Daar kan ik van meespreken. ‘Doe maar gewoon, dat is al speciaal genoeg.’ In die zin zijn we als bedrijf zeker anders en ben ik als persoon ook anders. Maar je moet een verschil maken tussen het bedrijf Schoenen Torfs dat de laatste 10 jaar verviervoudigd is in omzet en zeven keer beste werkgever is geworden, en mij als persoon. Het bedrijf is het verhaal van een specifieke mensgerichte visie die ik in mijn boek ‘Werken met hart en ziel’ uitleg. Maar daarnaast heb ik er als CEO ook voor gekozen om persoonlijke standpunten in te nemen. Om niet kleurloos te zijn. Ik vind dat ondernemers ten opzichte van de politiek te vaak aan de zijkant blijven staan. Ik probeer dat niet te doen. Al heb ik wel geleerd om voorzichtig te zijn als het om partijpolitieke standpunten gaat. De mensen maken immers geen onderscheid tussen de persoon Wouter Torfs en het bedrijf Schoenen Torfs. Ze belonen of bestraffen je door hun aankopen al dan niet in jouw winkel te doen. Het is mooi dat je ons in het rijtje van eerder genoemde internetbedrijven zet, maar de vergelijking gaat moeilijk op denk ik.”
den Dekker: “Jullie concept van webshop in de winkel is toch een heel mooi initiatief. Als jullie daar niet tijdig mee begonnen waren, hadden jullie marktaandeel verloren.”
Torfs: “Dat is ook zo. Maar ken je nog veel andere winkels die dat doen? Momenteel niet. En op dat punt heb je wellicht gelijk. Belangrijker vind ik nog dat we er als bedrijf in slagen om een bepaalde maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen. Om te zorgen voor onze 630 medewerkers. En dat is ook gemeend. Als je echt om je mensen geeft zullen zij ook zorgen voor jouw bedrijf. Dan spreken we over cultuur, maar dat zegt nog niets over keuzes maken en strategie. Het voorbeeld om de webshop naar de winkel te trekken past eerder in dat laatste kader.”
Als je echt om je mensen geeft zorgen zij ook voor jouw bedrijf.
Bedrijfscultuur
den Dekker: “Het consequent kiezen voor een duidelijke strategie, om de weg vooruit te nemen is toch ook bedrijfscultuur? Er zijn veel bedrijven die deze cultuur niet kennen.”
Torfs: “Je kan onze groei niet vergelijken met een Bol.com of een Zalando, maar die gedrevenheid om te groeien zit inderdaad ook in onze bedrijfscultuur. En ook het feit dat we net als hen verandering durven te omarmen. Je kan verandering erg vinden en ernaar staan kijken dat de webshops de markt veroveren. Of je kan het als een opportuniteit zien en zoeken naar een manier om e-commerce te vertalen naar onze 75 winkels en de geloofwaardigheid van Torfs. Dat is inderdaad ook een stukje cultuur.
We mogen als Belgen niet te snel tevreden zijn. De namen die je noemt zijn inderdaad vooral Nederlandse bedrijven die naar België gekomen zijn. Maar we hebben in de retail 20 jaar geleden al een grote Nederlandse golf gehad met bedrijven zoals een Blokker, een V&D en Zeeman. Ik ken maar een paar Belgische bedrijven die de omgekeerde beweging gemaakt hebben en die zijn van een kale kermis thuisgekomen. In die zin kijk ik wel bewonderend naar Nederland. Dat is voor een stukje toch de koopmansgeest die jullie in de 16e eeuw al op het schip deed stappen om nieuwe werelden te verkennen, terwijl wij nog onze akkers bewerkten.”
den Dekker: “Het lijkt mij nochtans gemakkelijker om als Belg in Nederland geaccepteerd te worden dan omgekeerd? Ik merk dat als we als AFAS bij een bedrijf binnenkomen, we altijd wel een stapje moeten overwinnen omdat we ‘Hollanders’ zijn. Mijn persoonlijke ervaring is dat je in Nederland vertrouwen krijgt en het daarna in het slechtste geval moet beschamen. In België moet je eerst vertrouwen winnen, en eens je het hebt geraak je het moeilijk nog kwijt.”
Belgen zijn goed in het opstarten van bedrijven, Nederlanders in het groot maken.
Torfs: “Hmm, dat weet ik nog zo niet. Kijk naar de identiteit van de Nederlandse retail in België, zoals een Blokker in zijn gloriedagen of een Zeeman. Die stonden absoluut voor no nonsense en scherpe prijzen. We doen allemaal marktonderzoek als we naar Nederland willen gaan. En dan zeggen die Nederlandse consumenten in panels dat ze echt op onze producten te wachten zitten. Tot onze bedrijven er zijn en dan kopen ze niet. Dat is het verhaal van collega’s zoals JBC en Colruyt.”
Competentie en attitude
STERCK. Wat kan een bedrijf als AFAS leren van jullie groeitraject en het verhaal Schoenen Torfs?
Torfs: “We hebben een uitgesproken visie op HR die redelijk wars staat van de gebruikelijke aanpak. Ons basisuitgangspunt is om de juiste mensen op onze bus te krijgen. Eens je de juiste medewerkers kan aantrekken, heb je de oorlog al voor drie kwart gewonnen. Daarnaast werken we sterk gedecentraliseerd. Onze winkels zijn autonome zelfsturende teams van maximum 10 tot 12 mensen met een winkelverantwoordelijke en een assistent. Die weten heel goed wat er op de winkelvloer gebeurt. Wij houden niet van ingewikkelde systemen waar een hele administratie achter schuil gaat met vuistdikke rapporten, … Dat is eerder atypisch.”
den Dekker: “We verkopen een competentiemanagementtool omdat die behoefte bestaat, zeker bij grote bedrijven. Maar ik begrijp wel dat jullie het anders aanpakken. Competenties zijn heel moeilijk te meten. Een leidinggevende moet bij ons bijvoorbeeld minstens vijf keer per jaar een goed gesprek met zijn medewerker hebben. Als consultancybedrijf hebben we veel mensen in buitendienst die je niet regelmatig zit. Maar hoe pakken jullie dat dan aan?"
Torfs: “Attitudes zoals karakter, gedrevenheid, passie, persoonlijkheid,… zijn heel moeilijk te meten, maar je voelt ze wel als je met iemand spreekt. Ik denk dat managementsystemen vaak ten dienste staan van HR-departementen om controle te hebben en zichzelf in te dekken. Die rapporten zijn kwalitatief wel in orde, maar ik denk dat in veel grote bedrijven de vraag kan gesteld worden of men de tijd niet beter investeert in klantencontacten.”
Kwaliteit van leidinggeven
STERCK. Schoenen Torfs vindt de kwaliteit van de leidinggevende erg belangrijk. Dat lijkt niet eenvoudig om op te volgen in een gecentraliseerde organisatie met 75 winkels? Hoe slagen jullie erin om jullie visie over te brengen op de medewerkers?
Torfs: “De nadruk op een duidelijke missie en visie is voor mij persoonlijk heel belangrijk. De doelstellingen moeten heel duidelijk zijn. Dat vond ik ook zo confronterend bij de recente overname van Brantano samen met Dieter Penninckx en Rens van de Schoor. Er was geen doel meer bij Brantano. Het bedrijf hing af van een holding in handen van ‘privat equity’ en de leiding was vooral bezig met cijfers en tabellen. Ik ben ervan overtuigd dat als je een sterke missie hebt, je strategie minder acuut is. De missie kan sterk allignerend werken als er keuzes gemaakt moeten worden.”
Den Dekker: “Maar hoe krijg je die missie dan bij de medewerker?”
Torfs: “Dat is communicatie en kwaliteit van leiderschap. Dat krijg je niet geleerd op de schoolbanken. We trainen al onze leidinggevenden intensief op dat vlak en geven hen de juiste kapstokken mee. Als de kwaliteit van het leiderschap in je teams verbetert, zal ook de kwaliteit en het welbevinden van de medewerkers verbeteren en dan volgen de resultaten wel.”
Den Dekker: “Wat zijn dan sleutelpunten die jullie meegeven aan jullie leidinggevenden?”
Torfs: “Een sleutelpunt is absoluut authenticiteit en integriteit. Een leider is pas goed als hij of zij zichzelf leert kennen. We investeren daarom veel in persoonlijke ontwikkeling. Ook een holistische kijk op medewerkers is belangrijk. Ik beschouw hen niet als iemand die zijn tijd aan ons verhuurt en daarvoor een loon in ruil krijgt. We kijken naar hem of haar als een mens van vlees en bloed met dromen, angsten, verwachtingen, en een goede en een slechte dag. En die mens is in zijn totaliteit welkom. Dan ga je op een andere manier met elkaar om en vallen formele controlemechanismen voor een stuk weg. Dan kan ik ook accepteren dat niet elke dag de beste dag is, maar dat een medewerkers wel steeds zijn uiterste best doet. Natuurlijk grijp je in als er gedurende langere tijd iets fout loopt. Het boek van Frederic Laloux ‘Reinventing organisations’ is in dat opzicht echt een aanrader. Eén van de drie kenmerken van organisaties van de toekomst is ‘wholeness’. Je mag jezelf zijn.
HR-managementsystemen dienen vaak om controle te hebben en zichzelf in te dekken.
We helpen medewerkers zich ook ontwikkelen in de breedste zin van het woord met yoga, kookworkshops, start-to-run, ‘mindfulness’, … vanuit mijn idee dat als ze daar plezier in vinden, ze dat ook zullen terug vertalen naar het werk. Het is een nieuwe visie op een bedrijf. Niet alleen winstbejag maar ook een ‘great place to work’. En die visie wordt gedragen door mijn familie. Die is tevreden met een ebitda van 15 procent en een afgesproken return. Ze zouden ook een ebitda van 20 procent kunnen vragen. Maar dan weten ze dat een aantal zaken zullen wegvallen die we waardevol vinden. Het is een bewuste keuze. De visie dat een onderneming het anders kan doen en voorspoedig kan groeien zoals een levend organisme passioneert mij meer dan nog een extra winkel openen.
den Dekker: “Jullie concept werkt toch ook niet voor elk bedrijf?”
Torfs: “Dat weet ik niet. We werken wel voor 96 procent met vrouwen. Dat is natuurlijk anders dan een fabriek met 1.000 mannen in een blauwe overal. Maar de medewerker als mens respecteren werkt volgens mij wel overal op dezelfde manier. De concretisering zal anders zijn.”
STERCK. Jullie willen bij AFAS ook het verschil maken met jullie missie?
den Dekker: “Je kan in software alleen het verschil maken met je mensen. Ik wil bijvoorbeeld veel onkostendeclaraties van mijn medewerkers ontvangen, want dat betekent dat ze veel leuke dingen met hun klanten hebben gedaan. Ik wil dat ze het verschil maken voor hun klant. En dat is voor elke klant anders. Maar voor ons is het heel moeilijk omdat we van de ene kant sterke technische profielen zoeken, die van de andere kant ook vlot met onze klanten kunnen omgaan. Dat gaat niet altijd samen."
Torfs: “De mensen moeten dat om te beginnen in zich hebben. Dan moet je het vuur veel minder opstoken. We hebben op onze jobwebsite bijvoorbeeld ‘een company-match-tool’. Er worden 30 onvoorspelbare vragen gesteld en dan krijg je een resultaat hoeveel je matcht met een aantal grote bedrijven, waaronder Torfs. Veel sollicitanten brengen die resultaten mee naar hun sollicitatiegesprek.”
STERCK. Heeft u het gevoel dat uw boek iets los gemaakt heeft?
Torfs: “Ik word er heel veel op aangesproken, en ontzettend veel gevraagd voor lezingen, maar wat de mensen er concreet mee doen heb ik minder zicht op. Het is geen raketwetenschap die erin staat. Ik zie wel meer en meer dat grote bedrijven zoals banken interesse betonen omdat ze zien dat het welzijn van medewerkers rechtstreeks invloed heeft op hun prestaties. Maar er moet een duidelijk engagement zijn van de absolute top van het bedrijf. Anders werkt het niet.”.