Trotse toekomst

Het gaat hem vooral om kwaliteit. Om ‘zero tolerance’ voor fouten. Dat heeft hij meegekregen in de drukkerswereld. Daar is de foutenmarge nul, anders gaat de hele productie meedogenloos de vuilbak in. Peter Roelens heeft van Nextel een toonaangevend bedrijf gemaakt. Kwaliteit is voor de CEO een van de stevige pijlers onder de volgehouden expansie. Nextel is een specialist in de integratie van telecom, data, security, apps, cloudoplossingen en operatordiensten tot totaaloplossingen. Het bedrijf groeit stevig. Met de bouw van een imposant kantoorcomplex vlakbij de autoweg E313 in Wommelgem heeft het bedrijf ondertussen voor tienduizenden chauffeurs en truckers een opgemerkt oriëntatiepunt neergezet. Wie Antwerpen binnenrijdt of verlaat, kan niet naast Nextel kijken.

Peter Roelens (54) spoelde in de jaren tachtig net als zoveel West-Vlamingen in Antwerpen aan. Hij vond als handelsingenieur werk bij Roels Print in Borgerhout. Peter werd er account manager en deed aan orderbegeleiding en kwaliteitsbewaking van de productie. Die zorg voor de perfecte afwerking van drukwerk heeft hij heel zijn carrière meegedragen. En meegenomen naar de telecomwereld waar hij nadien terecht kwam. Via een klant van Roels Printing ging Peter Roelens aan de slag in de distributie van PABX-telecomcentrales, telefooncentrales voor bedrijven. Het Japanse merk Nitsuko, een product van NEC had al een mooie geïnstalleerde productbasis in België. Samen met Jan Kenis, startte hij in 1998 zijn eigen zaak: Nextel.

De eeuwwisseling was zeker voor de telecomsector een heel bewogen periode. De milleniumbug spookte door het bedrijfsleven. Een en ander leidde ertoe dat nogal wat grote telecombedrijven in financiële problemen kwamen. De crash zette hen ertoe aan om hun distributie-activiteiten te verkopen. Op die manier kon Peter Roelens via zijn holdingmaatschappij TelelinQ verschillende interessante  commerciële netwerken overnemen zoals van Matra, Siemens, Alcatel, enz. Op die manier kreeg Nextel ook enkele zusterbedrijven.

De continue instroom aan nieuwe werknemers is voor Nextel van levensbelang.

Naarmate TelelinQ verder uitgroeide tot een participatiemaatschappij met diverse activiteiten kwam vanuit de telecom zelf een tegenbeweging op gang. De snelle technologische evoluties leidden ertoe dat de componenten van de portfolio geleidelijk naar elkaar toe evolueerden. Netwerken en telecom hadden tot voor enkele jaren bijvoorbeeld geen raakvlakken met fysieke security en camerabeveiliging. Alle bedrijven binnen TelelinQ behoorden weliswaar tot dezelfde groep maar opereerden onder hun eigen naam en hun eigen specialisatie. Naarmate de technologische integratie als vanzelf versterkt werd, leek het aangewezen om de verschillende ICT-bedrijven bijeen te brengen onder één noemer. “Wij hebben voor Nextel gekozen”, zegt Peter Roelens. “Een rondvraag heeft uitgewezen dat we met Nextel de grootste naambekendheid hadden. Op 1 januari 2015 hebben we daarom vanuit de holding TelelinQ, Newtel, Siecom, Securipoint en Nextel gehergroepeerd onder Nextel.

Doel 90 miljoen euro

STERCK. De snelle groei van Nextel is wél heel opmerkelijk. In 2015 bereikte de omzet al 55 miljoen euro? 

Peter Roelens: “Het ging effectief allemaal heel snel. We groeien elk jaar zo’n 10 tot 12%. De helft daarvan is organische groei. Een lijn die we onafgebroken doorzetten. We hebben een tijd geleden een langetermijnobjectief 2020 neergezet waarin we een globale groei van nog eens 65% voorzien. Dat betekent dat we in het jaar 2020 zowat rond de 90 miljoen euro zullen eindigen. Wanneer ik voor het lopende jaar de orders bekijk, mag ik aannemen dat we zeker voor dit jaar goed op weg zijn om die groeiprognoses aan te houden.”

STERCK. Bijna om het jaar een overname. Hoe financier je dat?

Roelens: “Door die overnames alvast niet té duur te betalen. We hebben gebruik gemaakt van enkele crisisbewegingen in de markt om minder gezonde afdelingen van bedrijven over te nemen en die opnieuw rendabel te maken. Op die manier moesten we nagenoeg geen schulden aangaan. Wij hebben bv. geen stafdiensten binnen­gehaald, enkel de pure business. De klantenportefeuilles die in de deal zaten garandeerden ons via de onderhoudscontracten meteen ook recurrente inkomsten die bovendien gemakkelijk te becijferen zijn. De bankiers hebben daar weinig moeite mee.”  

Volgens onze berekeningen halen we een klanten­tevredenheid van 92,1 procent.

STERCK. De omzetcijfers zitten op koers. Maar hoe zit het met de rentabiliteit van de groep?

Roelens: “Wij zijn financieel heel gezond. We realiseren een uitstekende cashflow. Het gaat ons bij Nextel overigens niet alleen om groei. We houden als onderneming drie basislijnen aan. Een: Groei. Twee: Rentabiliteit. We moeten winst maken, opbrengsten die we onafgebroken terug in het bedrijf pompen. Buiten ons vastgoed hebben we op die manier haast geen schulden en doen we het ook bijna zonder de banken. Onze derde richtlijn: De klantentevredenheid. Ik vind het uitermate belangrijk dat onze klanten tevreden zijn over de samenwerking die ze met ons opzetten. Volgens onze berekeningen halen we een klantentevredenheid van 92,1 procent. Dat betekent dat het werk van onze 320 personeelsleden kennelijk geapprecieerd wordt.”

STERCK. Nextel runt ook een vestiging in Zaventem. Is het niet aangewezen om alle activiteiten te integreren in Wommelgem?

Roelens: “Onze activiteiten liggen evenwichtig verspreid over zowat het hele land. Wij evenaren in dit opzicht zowat het bruto regionaal product met eigen klantenportefeuilles in zowel Vlaanderen, Brussel als Wallonië. Daarom is het echt wel belangrijk om ook een eigen vestiging te hebben die regionaal verankerd is ten aanzien van Brussel en Wallonië. Vandaag werkt een derde van ons personeel vanuit Zaventem. Potentiële werknemers vanuit bijvoorbeeld Leuven worden door de mobiliteitsproblematiek in dit land ook afgeschrikt om naar Antwerpen te komen.“

Frankrijk

STERCK. Hoe zit het met eventuele internationale expansie. Kijkt u ook over de grenzen heen?

Roelens: “Wij gaan heel voorzichtig tewerk. Bij bepaalde opdrachten volgen we onze grote klanten die ook in het buitenland actief zijn. Maar het blijft voorlopig allemaal nog vrij bescheiden. Wij werken via een aantal distributeurs ook in Nederland maar onze doelgerichte expansie is voorlopig enkel op het noorden van Frankrijk gericht. Onze eerste klanten hebben er onderhand zelf vastgesteld dat je op het vlak van ICT-, operator en beveiligingsoplossingen beter vanuit België kunt bediend worden dan pakweg vanuit Parijs. Wij gaan in elk geval door op die lijn. ‘You’re always one step ahead’. Dat brengen wij de bedrijven bij. Het gaat erom dat wij hen een voorsprong kunnen geven door ze professioneler, efficiënter en sneller te laten werken. Ook in Frankrijk.”

STERCK. De ontwikkelingen in geavanceerde technologie worden uitgedragen door gemotiveerde werknemers. De vijver waarin een bedrijf als Nextel moet vissen staat evenwel hopeloos droog?

Roelens: “Dit is een van onze permanente bekommernissen. De continue instroom aan nieuwe werknemers is voor een bedrijf als Nextel van levensbelang. Wij focussen daarom op een doelgerichte HR-politiek. Wij geven onze mensen de kans om de ontwikkelingen in hun sector van dichtbij op te volgen. Op die manier kunnen we ook innovatieve en zeer flexibele communicatieoplossingen in de cloud aanbieden waarbij vast en mobiel geïntegreerd worden in één oplossing. Wij hebben die jarenlange ervaring als telecomintegrator opgebouwd door onze werknemers permanent bij te scholen. Velen onder hen hebben heel hun carrière al bij ons uitgebouwd en verschillenden zijn doorgegroeid naar verantwoordelijke managerfuncties.”

Levenslang leren

STERCK. Elke ondernemer neemt ’s avonds zijn zorgen mee naar huis. Waar liggen uw bekommernissen als bedrijfsleider?

Roelens: “Mijn bezorgdheid gaat uit naar hoe we de jongeren die vandaag de arbeidsmarkt opstappen, het best kunnen begeleiden in hun professionele loopbaan bij Nextel. We hebben heel wat vacatures openstaan voor bijvoorbeeld informatici en telecom engineers. Pas afgestudeerden die aan het begin van hun carrière staan, hebben vaak een grote honger naar persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Als je hier als organisatie te weinig op inzet, loop je het risico dat een talentvolle jongere al snel na zijn opleidingsperiode de sprong zet naar een nieuwe werkgever om daar verder door te groeien. De tijd waarin een jonge werknemer startte bij een bedrijf met de bedoeling er te blijven tot aan zijn pensioen, ligt al lang achter ons. Daarom leggen we bij Nextel een belangrijke focus op ‘levenslang leren’. Daar plukken zowel onze medewerkers als onze klanten de vruchten van. Zowat één derde van onze vacatures wordt ingevuld door collega’s die intern doorschuiven. Dat is voor de werknemers en ook het bedrijf een belangrijke troef. Een belangrijke uitdaging blijft om de overige functies in te vullen met gepassioneerde externe kandidaten.”

STERCK. Toch hebt u als stichter van Nextel beslist ook wel uw trots?

Roelens: “Ik ben vooral erg fier op het trouwe klantenbestand dat wij in al die jaren opgebouwd hebben. Wij hebben ons opgewerkt tot marktleider in vele segmenten. In datanetwerken en security, in telefonie en unified communications, in contact centers, cloud, internet, mobiele en vaste lijnen, .... Met vaste partners als Alcatel, Avaya, Aerohive, Bosch, Extreme, Microsoft, NEC, Unify en vele andere. Wij hebben onze klanten op die manier steevast een lagere ‘cost of ownership’ in het vooruitzicht gesteld voor hun ict en hun beveiliging. Die permanente klantenservice hebben we onder andere vertaald in een unieke resultaatswaarborg. Hetzelfde met de aanstelling van een vaste contactpersoon binnen onze organisatie. Wij hebben op die manier een portefeuille opgebouwd van liefst 10.000 bedrijven en zelfstandigen en zelfs 750.000 gebruikers."

Van lang werken blijf je gezond,dat is al bewezen.

Niet te koop

STERCK. U bent als chief executive officer via de participatiemaatschappij TelelinQ ook hoofdaandeelhouder met 60% van de aandelen in portefeuille. Hoe kijkt u naar potentiële overnemers? 

Roelens: “Wat zou ik op een tropisch strand moeten gaan doen? Neen, ik denk er nog niet aan. Helemaal niet. Kijk eens, wij hebben zoals gezegd een tijd geleden met het management een vijfjarenplan Nforce opgemaakt. Daarin hebben we onze ambities vastgelegd in het licht van het jaar 2020. Het gaat er ons om nog meer kracht te leggen in onze organisatie. We willen nog sterker aanwezig zijn in de markt. Ik wil me daaraan houden en me mee engageren. Van lang werken blijf je trouwens gezond. Dat is al wel vaker bewezen. Veel ondernemers die hun bedrijf verkochten en zich thuis terugtrokken konden vaak niet lang blijven genieten.”