Maintenance Partners staat na een impressionante tweede managementbuy-out weer op de rails. Het bedrijf uit Zwijndrecht vertrekt vanuit het concept dat onderhoud het ideale moment is om technische verbeteringen door te voeren en het productieproces dan te optimaliseren.
Wim Schelfaut vecht al meer dan 30 jaar voor zijn onderneming. Het heeft hem heel wat bloed, zweet en tranen gekost. Hij is echter ook enorm trots op Maintenance Partners en zijn werknemers. “Wij hebben uitstekende mensen, vormen een enthousiaste ploeg. Wij gaan er voor. Na de moeilijkheden van de afgelopen jaren willen we weer aanknopen met groei.”
Maintenance Partners is als bedrijf gegroeid uit het engagement van een gedreven 18-jarige. Vandaag stelt het bedrijf opnieuw 215 mensen tewerk en gaat het in het lopende boekjaar voor een positieve ebitda. In de komende maanden zal het erop aankomen weer de juiste stappen te zetten en te investeren in nieuwe technologische ontwikkelingen. Het bedrijf is na de managementbuy-out verankerd bij vijf directieleden die als privé-investeerders 100% van het kapitaal in handen hebben.
Roterende machines zijn het kloppende hart van heel wat ondernemingen. Ze moeten dan ook doelgericht onderhouden worden. De ‘engineered services’ van Maintenance Partners zijn erop gericht bij dat nazicht hoogwaardige materialen te gebruiken, ontwerpen te verbeteren en de machines binnen het globale productieproces te evalueren. Hierdoor worden de machines betrouwbaarder en kunnen ze een langere levensduur krijgen.
Het gaat daarbij ondermeer om compressoren, generatoren, turbines, transformatoren, pompen, … en zowel elektrische installaties als mechanische. Wim Schelfaut was 18 jaar toen hij als draaier en freezer aan de slag ging bij een klein bedrijf. Hij was zowat bezeten van techniek, wilde alles leren en had het geluk om bij een baas te werken die hem daartoe alle gelegenheid bood. Wim Schelfaut maakte dan ook snel carrièrre. Hij werd het hoofd van de werkplaats, kwam in de verkoop terecht, ….. Tot hij met de steun van West-Vlaamse investeerders zijn eigen bedrijfje kon oprichten, een groot order te pakken kreeg en meteen kon doorstoten op de markt. De samenwerking met het Zwitserse ABB Services legde in de daarop volgende jaren een stevig fundament onder het jonge bedrijfje. Tot de Zwitsers het overnamen en inkaderden in een grote internationale groep."
Nogal wat machines zijn vandaag aan onderhoudswerken toe. Met 20.000 vierkante meter aan eigen werkplaatsen kan Maintenance Partners de grootste opdrachten aan. Wim Schelfaut zet daartoe een ‘state of the art’ machinepark in dat een optimale service kan garanderen. “Wij hebben het daarbij over ‘engineered services’ waarbij we bij de geplande revisie ook technische aanpassingen proberen door te voeren”, legt hij uit. “Door de ontwerpen van de installaties te veranderen voeren we tevens efficiëntieverbeteringen door. Daardoor bereiken we een betere kwaliteit en verhogen we tevens de veiligheid van het productieproces. Zo realiseren we bij geplande onderhoudswerken een extra toegevoegde waarde.”
STERCK. Tijdens de crisis rond de eeuwwisseling werden de lijnen naar ABB in een eerste managementbuy-out weer doorgeknipt en hielpen privé-investeerders u om Maintenance Partners opnieuw te verzelfstandigen tot een Belgisch bedrijf?
Wim Schelfaut: “ABB wilde in de recessie een totaal andere richting uit en wij pasten niet langer in het internationale plaatje. De Zwitsers gaven er de voorkeur aan om een kennis- en servicebedrijf te worden en hadden minder aandacht voor productiefaciliteiten zoals die van ons. Wij waren binnen de Zwitserse strategie trouwens ook teruggedrongen tot de markt van de Benelux. Omdat wij hier in Zwijndrecht droomden van een eigen internationale expansie naar bijvoorbeeld het Midden-Oosten of Afrika, zaten we moeilijk. Daarom hebben we het initiatief zelf in handen genomen. Een keuze die naderhand succesrijk bleek want wij groeiden heel snel door. Van 25 miljoen euro in 2001 ging het in hooguit acht jaar naar 50 miljoen euro. Van 250 werknemers naar 400.”
Japanse overname
STERCK. En dan volgde in 2009 toch weer de beslissing om het bedrijf door te schuiven naar de Japanse groep Mitsubishi Heavy Industries?
Schelfaut: “We hadden de Japanners leren kennen bij een groot contract in Abu Dhabi en zagen van onze kant de enorme kansen die een wereldgroep als Mitsubishi ons kon bieden. Weet je, mijn collega’s en ik voelen ons elke dag verantwoordelijk voor die vele tientallen gezinnen die hier hun brood verdienen. Dat is niet niks. De schaalverhoudingen die Mitsubishi ons bood leken een veilige opstap naar de verdere internationalisering van ons bedrijf.”
STERCK. Maar de overname werd geen groot succes?
Schelfaut: “Neen. Grote multinationals als Mitsubishi en later de joint venture Mitsubishi Hitachi Power Systems draaien op een heel andere dynamiek dan wezelf. Wij bleken een onderdeel te zijn geworden van een geweldig grote groep die functioneert binnen regels, afspraken, verordeningen, verplichtingen, lastenboeken e.d.. En die belemmerden onze activiteiten eerder dan dat ze voordelen boden. We dreigden na verloop van tijd totaal vast te lopen. Mitsubishi wilde ons bovendien uitspelen in het segment van de zware turbines voor gascentrales. Die markt stortte evenwel totaal in elkaar zodat wij in ernstige moeilijkheden terecht kwamen. Bovendien hadden wij zwaar geïnvesteerd in de integratie van onze activiteiten in de groep, terwijl wij onze eigen core business in feite verwaarloosd hadden: het onderhoud van draaiende machines in de industrie."
STERCK. Het Japans avontuur was een misser?
Schelfaut: “Toch niet helemaal. Wij zien Mitsubishi en Hitachi vandaag als een fase in ons groeiverhaal. Zeker geen makkelijke fase maar toch een stap die ons verder vooruit heeft geholpen. Kijk maar naar de investering van 10 miljoen die we hier in Zwijndrecht gedaan hebben met de bouw van onze grote rotorhall van liefst 3.000 vierkante meter. Wij kunnen er vandaag rotoren tot 100 ton in onder brengen. Heuse ‘heavy duties’ zoals die in kerncentrales te vinden zijn. Vroeger konden wij ‘slechts’ 20 ton aan. Wij hebben op het vlak van engineering bijvoorbeeld veel geleerd van de Japanners zoals hun maniakale bekommernis om kostenbesparingen en efficiëntieverhogingen te realiseren en hun doorgedreven zorg voor optimale kwaliteit. Dit zijn aspecten die we verder zullen blijven uitdragen.
We hebben het zeker niet makkelijk gehad met de Japanners, hun gedrevenheid lag ons niet altijd. Het is vandaag een afgesloten hoofdstuk, een niet zo gelukkig afgesloten hoofdstuk. Maar als we het opnieuw zouden moeten doen, zouden we onmiddellijk ‘ja’ zeggen. We mogen als Maintenance Partners trouwens de status van ‘authorised service center’ voor Mitsubishi/Hitachi blijven behouden en zelfs nog opdrachten voor de groep uitvoeren. Dat wil toch iets zeggen.”
Sebastiaan Schelfaut (24), de zoon van CEO Wim Schelfaut, is sinds een tijd aan de slag in de werkplaats van het bedrijf. Hij is bezeten van alles wat er aan technologische ontwikkelingen mogelijk is. “Ik ben uiteraard gelukkig met het feit dat onze zoon zich zo sterk interesseert voor onze activiteiten,” zegt vader Wim. “Het ligt me nauw aan het hart dat hij zich zo sterk engageert. Als bachelor electromechanica heeft hij uiteraard wel voeling met wat er om hem heen gebeurt.” Vader Wim staat er ondertussen op dat Sebastiaan niet de zoon van de baas is in het bedrijf. Vandaar dat hij alle normale geplogenheden in de werkplaats mee opvolgt, met de collega’s. Ann Schelfaut, de echtgenote van de CEO heeft van haar kant vele jaren voor de bedrijven van haar man gewerkt. Vandaag volgt zij het bedrijf vanop afstand, samen met de dochters Aurélie en Amber.
Tweede MBO
STERCK. En dan volgde eind 2015 een nieuwe managementbuy-out. Hoe pak je zo’n herstructurering aan?
Schelfaut: “Zo’n uitdaging pak je niet alleen aan. Wij hebben ons laten begeleiden door het adviesbureau Agio dat zelf een aantal specialisten in huis heeft inzake vennootschapsrecht, handelsrecht, fiscaliteit en arbeidsrecht. Bij onze MBO stonden wij tegenover een internationale groep met een gezamenlijke omzet van zomaar eventjes 120 miljard dollar. Zo’n groep heeft natuurlijk een gigantische expertise in huis. De mensen van Agio hebben ons uitstekend begeleid en ons over alle problemen heen geholpen. We gingen van de stelling uit dat we alle lijnen met Japan wilden doorknippen. We waren er helemaal van doordrongen dat onze toekomst als relatief kleine onderneming niet langer binnen de contouren van een grote internationale groep kon liggen. We wilden helemaal geen verplichtingen meer. Het kwam er dan ook op aan die premissen heel duidelijk op papier te zetten.”
STERCK. U werd daarin gevolgd door het hele management?
Schelfaut: “Wij hadden met de vijf directieleden onder elkaar afspraken gemaakt en strikte regels vastgelegd. Wij zouden geen enkele beslissing nemen die niet unaniem was. Ik voerde als CEO de onderhandelingen samen met CFO Ludovic Thybergin maar onze drie collega’s mede-investeerders werden mee opgenomen in een transparante aandeelhoudersovereenkomst. We stonden met z’n vijven op dezelfde lijn tijdens de gesprekken met de Japanners.”
STERCK. U haalde geen risicokapitaal op en nam ook geen banken mee?
Schelfaut: “We werden goed geholpen door onze huisbank, KBC. Maar neen, wij hebben de aandelen in Maintenance Partners exclusief verdeeld onder de vijf directieleden, zij het in verschillende percentages ten aanzien van elkaar. Naast Ludovic Thybergin en ikzelf zijn ook COO Dirk Coveliers, directeur business development Jean Louis Counet en directeur shared services Luc Nevejans mee toegetreden tot het kapitaal. We kenden als managers na al die jaren de risico’s en de valkuilen van het bedrijf. We wisten waartoe we ons engageerden. Ik heb als stichter-investeerder van zoveel jaren terug alle vertrouwen in mijn collega’s. 500% zelfs.”
Groei
STERCK. Hoe gaat het ondertussen met het bedrijf?
Schelfaut: “Wij wisten vooraf dat wij geen gezond bedrijf in handen kregen. Zeker niet. Daarom hadden we een 100-dagen plan opgemaakt waarin we de krachtlijnen van onze herstructurering vastlegden. We waren er ons best van bewust dat we snel mensen dienden aan te werven. Met de 185 man die er waren zouden we het niet redden. We moesten ook onze knowhow versterken en voor meer wisselstukken en meer machines zorgen. We hebben dat plan intussen geïmplementeerd en ik durf vooropstellen dat we al groei zien in onze activiteiten. We hebben intussen ook al een kleine onderneming in Frankrijk overgenomen. Onze thuismarkt doet het vrij goed en we draaien sterk in Oost-Europa en het Midden-Oosten. Ons objectief ligt vandaag op een omzetcijfer van 40 miljoen euro.”
STERCK: En hoe zit het met de rentabiliteit?
Schelfaut: “We hebben uiteraard nog heel wat werk voor de boeg maar ik mag hopen dat we het lopende boekjaar weer met een positieve ebitda kunnen afsluiten. Onze schuldenlast is aanzienlijk gedaald en we beschikken opnieuw over een fatsoenlijk eigen vermogen. Ik zie twee grote uitdagingen: wij moeten als Maintenance Partners in de eerste plaats de technische kwaliteit van onze diensten verzekeren. We werken in een kleine nichemarkt en dan is het belangrijk dat wij daarin toonaangevend zijn. Twee: we moeten op termijn weer kunnen groeien. Ons langetermijn objectief ligt op een omzet van 50 miljoen euro. Daarom zoeken we effectief naar nog meer overnamekandidaten. Zwijndrecht blijft het hart van het bedrijf met twee satellietvestigingen in Gent en het Waalse Naninne. We hebben nog een eigen kantoor in Abu Dhabi en in andere landen wordt samengewerkt met een netwerk aan agenten. Vooral onze agent in Turkije presteert vandaag uitstekend.”.
Vlaanderen heeft het laatste decennium in versneld tempo kennis gemaakt met windenergie. Het landschap staat onderhand vol wiekende molens. Na pakweg 10 jaar zijn de meeste turbines aan een stevig onderhoud toe. Het is een aantrekkelijke groeipool voor Maintenance Partners. Vanuit de vestiging in Naninne, nabij Namen biedt het bedrijf langlopende servicecontracten aan, waarbij de beschikbaarheid van de windmolens gegarandeerd wordt. Op basis van een eigen softwarepakket voorspellen de specialisten van het bedrijf de klanten hoeveel energieproductie ze kunnen verwachten in functie van de windsterkte. Die data worden verwerkt via het zelflerend softwaresysteem. In de afgelopen jaren werd liefst 6 miljoen euro geïnvesteerd in de verdere uitwerking van de tool. De markt voor waterkrachtinstallaties wordt eveneens als een toekomstige groeimarkt beschouwd.