Duo inspirators

Eric Van Zele heeft een schitterende carrière aan de top van het Belgische en internationale zakenleven achter de rug. Tom Willemen staat op 40-jarige leeftijd aan het hoofd van Willemen Groep, de grootste familiale bouwgroep van het land. Hij is goed op weg om zelf een schitterende carrière uit te bouwen. 28 jaar ligt er tussen beide ondernemers. Maar hun visie op leiderschap en betrokkenheid van medewerkers is identiek dezelfde. 

Eric Van Zele werkte 28 jaar voor de internationale groep Raychem, maar is in België vooral bekend voor de succesvolle herstructureringen die hij doorvoerde bij achtereenvolgens Telindus, Pauwels en Barco. Dat laatste bedrijf leidde hij van 2009 tot 2016. Van een dalende omzet en forse verliescijfers evolueerde het tot een springlevende internationale speler, met 3.300 medewerkers en een omzet ruim boven 1 miljard euro. Barco hoort vandaag bij de wereldtop. Eric Van Zele werd in 2012 dan ook terecht uitgeroepen tot manager van het jaar. 

Na zijn pensionering bij Barco zetelt hij er nog in de raad van bestuur, is hij ook voorzitter bij Reynaers Aluminium, en bestuurder van een aantal kleinere bedrijven in de technologische sfeer. Eric van Zele is ook verantwoordelijk voor het beslissings­comité voor de subsidies aan de Vlaamse nijverheid (Hermes Beslissingscomité) en is sinds kort voorzitter van het ziekenhuisnetwerk E17.

Tom Willemen begon als jonge ingenieur bij de studiedienst van het familiale bouwbedrijf. Via werf- en projectleiding groeide hij uit tot algemeen directeur van het bouwbedrijf om daarna vijf jaar het wegenbouwbedrijf Aswebo te leiden. Sinds een jaar is Tom zijn vader Johan Willemen opgevolgd als gedelegeerd bestuurder van de volledige Willemen Groep, die 26 bedrijven groepeert en 2.300 medewerkers telt. Vader Johan legt zich nog louter toe op het buitenland en projectontwikkeling. 

Tom, u kende het bedrijf al van binnenuit. Zijn er zaken die u toch verrast hebben na één jaar aan de leiding?

Willemen: “Tot eind 2015 was ik gedelegeerd bestuurder van het wegenbouwbedrijf Aswebo. In die functie ben je nog steeds heel operationeel bezig met de werven, productie, materieel, … Dat is nu veel minder. De mensen die aan mij rapporteren zijn de algemeen directeurs van de filialen. Ik moet veel meer vergaderen over minder concrete onderwerpen. Het grootste verschil is dat ik vroeger de informatie quasi uit eerste hand had. Het hoofd van de materiaaldienst kwam me zelf dingen rapporteren. Nu is de informatie die ik krijg meer gefilterd waardoor je minder voeling hebt. Dat is wel jammer. Maar aan de andere kant heb ik nu een veel bredere scoop van thema’s waar ik mee bezig ben en heb ik meer impact en kracht om bepaalde ideeën te verwezenlijken.” 

Van Zele: “Dat is allemaal zeer herkenbaar. Op het niveau van een CEO wordt het strategische, het visionaire, het leidinggeven en delegeren veel belangrijker dan het zelf uitvoeren. Dat proces start bij het begin van je loopbaan wanneer je alles zelf moet doen en alles nog moet leren. Naarmate dat je progressie maakt, ga je weg van het detail en meer coördinerend werken in teamverband. En tenslotte moet je de eindverantwoordelijkheid en de beslissingen zelf nemen.” 

Willemen: “Ik vind het ongelofelijk boeiend om met strategie bezig te zijn. Maar het duurt wel veel langer voor je de resultaten ziet van waar je mee bezig bent.” 

Leiderschap moet op elk niveau in je organisatie zitten.

Van Zele: “Het is de uitdaging om tegelijk dicht bij de klant te blijven zodat je je beslissingen kan nemen in een context die nog altijd de realiteit is. Het gevaar bestaat dat je in een ivoren toren terecht komt. Ook als CEO moet je in de markt en in de frontlijn blijven gaan, naar de concurrentie kijken en naar het differentiërend vermogen van je eigen bedrijf. En dat kun je maar doen als je extrapoleert vanuit de klant en de markt. Die voeling met de eerste lijn is heel belangrijk.”

Visie en betrokkenheid

De betrokkenheid van het personeel was steeds een rode draad in uw loopbaan?

Van Zele: “Dat is altijd een tweestappenproces. Eerst moet je goed weten waar je naartoe wil en daarvoor is die voeling met de markt heel belangrijk. Want de keuzes die je maakt zullen uiteindelijk richting geven aan de 2.300 medewerkers bij Willemen Groep of in mijn geval aan de 4.000 medewerkers bij Barco. Maar daarna moet je die visie ook overbrengen, de medewerkers inspireren en meekrijgen. De collectieve macht van 4.000 mensen is bijzonder groot en veel belangrijker dan de persoonlijke bijdrage van de CEO. Dat is universeel in welke organisatie dan ook. Een bedrijf is een collectief gebeuren.” 

Het is de uitdaging om dicht bij de klant te blijven in een reële context.

 Willemen: “Wat Eric zegt, is heel juist. De mensen komen niet meer werken omdat ze een contract en een functieomschrijving hebben gekregen. Ze hebben vandaag een grote keuze tussen werkgevers en organisaties om zich - al dan niet betaald - voor in te zetten. Je moet ze elke dag opnieuw overtuigen waarom ze voor jou kunnen en mogen werken. Dat is een stuk de taak van de CEO. De eerste en meest directe lijn om dat te communiceren is via de leiding van de verschillende bedrijven. Maar daar kan je niet alleen op vertrouwen. Daarom moet je als CEO ook zelf intensief communiceren via ­allerlei kanalen. Zo kan je stukken van het verhaal meegeven die in de normale communicatie dreigen weg te vallen.” 

Van Zele: “Het momentum moet gedragen worden door de hele organisatie. Je moet voor de mensen gaan staan en overtuigend zeggen waar je naartoe wil. De competitie aanscherpen van 'wij-tegen-de-concurrentie'. We werken bij Barco met mensen in 90 landen. Zij nemen dagelijks uitvoerende beslissingen en maken keuzes waarvan jij de strategische visie en richting uitzet. Het is heel belangrijk dat de boodschap juist doorkomt. Anders doen ze niet wat je zegt.” 

Willemen: “Is dat de nabijheid die je wil tonen?”

Van Zele: “Dat is de essentie van leidinggeven. Er is een groot verschil tussen managen en leiden. Dat laatste is meer richtinggevend en inspirerend. Het aanzetten van mensen om de dingen te doen die jij wil bereiken. Hoe ze dat doen is managen. Daar heb je allerlei technieken en opleidingen voor. Maar voor dat inspirerende en dat leidinggevende moet je zelf zorgen. Anders heb je de mensen ook niet mee. Als je de klanten goed begrijpt en aan jouw kant hebt, en je hebt de mensen om dat waar te maken mee, dan hoef je niet meer te werken. Bij Barco heb ik in het begin een paar juiste beslissingen genomen en vooral de mensen kunnen ‘empoweren’ om deze waar te maken. Nu zegt men: wat een mirakel is daar gebeurd? Maar eigenlijk heb ik dat niet gedaan. De medewerkers hebben het gedaan. Willemen Groep is onderneming van het jaar geworden. Ik ben manager van het jaar geweest. De vereenzelviging van de mensen in de onderneming met dat succes, dat is gewoon fantastisch. We hebben die trofee samen gewonnen.” 

Willemen: “Als het succes van de onderneming vereenzelvigd wordt met het succes van de leider, dan is dat een teken dat je als onderneming geslaagd bent.”

Leiderschap

Is die verbondenheid ook het antwoord om de schaarse hoog opgeleide technische profielen aan je te binden?

Van Zele: “Ik hanteer het model van de 12 dimensies van leiderschap waar Theo Compernolle van de KU Leuven mee werkt. In mijn beginperiode bij Barco is er een personeels­enquête gebeurd en de resultaten waren erg slecht.  De boodschap die eruit kwam was dat we zeer goede, hoog opgeleide techneuten hadden, maar dat ze over het algemeen faalden in leiderschap en communicatie. We hebben toen alle leidinggevenden gevraagd om een 360-graden beoordeling te doen van hun eigen leiderschapskwaliteiten. Als daaruit bleek dat ze goede managers maar niet noodzakelijk goede leiders waren, dan moesten ze daaraan werken en gingen we dat opnieuw evalueren. En dan zie je dat bepaalde personen dat ter harte nemen en er iets mee doen, en anderen dat naast zich neerleggen. Met die laatsten kan je niet verder.”  

Jullie zijn bij Willemen Groep ook trendsetter op het vlak van HR?

Willemen: “Dat denk ik wel. Ook wij komen de problematiek tegen die Eric schetst. We hebben vier jaar geleden onze Willemen Academy ­opgericht waarin we zelf een aantal opleidingen en een masterclass organiseren. Ingenieurs met een aantal jaar ervaring die het potentieel hebben om meer te betekenen voor ons bedrijf, steken we in een tweejarig programma dat we volledig zelf invullen. Vooral met managementvaardigheden, gesprekstechnieken, rechtspraak, … dus niet zuiver technische aangelegenheden. Dat wordt heel positief onthaald. Die mensen moeten het verschil maken en onze waarden in de praktijk omzetten hè.” 

Tom Willemen (40) bouwde zijn carrière uit binnen het familiale bouwbedrijf en stond achtereenvolgens aan het hoofd van Willemen General Contractor en wegenbouwbedrijf Aswebo. Sinds begin 2016 is hij zijn vader opgevolgd als gedelegeerd bestuurder van Willemen Groep die 26 bedrijven overkoepeld en 2.300 medewerkers telt.

 

 

Vertrouwensdimensie

De enorme switch die Barco gemaakt heeft na 2009 is echt formidabel?

Van Zele: “Ik kwam uit ­Silicon Valley en daar is de ­mentaliteit om de beste te willen zijn de norm. Je weet dat Apple niet de goedkoopste is, maar je koopt het merk toch omwille van de branding en het gevoel waar die onderneming voor staat. Zo wordt Willemen Groep door de klanten ook als een premium bedrijf gezien. Dat maakt het verschil. Maar de medewerkers moeten dat belichamen, anders krijg je een discrepantie.” 

‘Work-life balance’ vind ik een lelijke term. Werken zou ook leven moeten zijn.

Willemen: “De helft van onze omzet komt van de overheid. De bijkomende moeilijkheid is dat ze heel vaak voor ons kiezen omdat we de goedkoopste zijn en niet zozeer omdat ze graag met ons willen werken. Dat dwingt ons om vooral te werken aan interne efficiëntie en ‘operational excellence’ in alles wat we doen. Maar we moeten daarna wel jarenlang met onze klanten samenwerken. Elke dag opnieuw, ook als niet alles loopt zoals gepland. Dan is het erg belangrijk om een goede communicatie te voeren en zo veel mogelijk in een consensusmodel te werken.” 

Van Zele: “Voor mij zijn er eigenlijk maar drie fundamentele redenen waarom er iemand zaken met mij moet doen. Ofwel ben ik goedkoper (operationele efficiëntie). Ofwel is mijn product beter (technologie). En de derde dimensie is de vertrouwens­dimensie (customer intimacy). Ik doe zaken met jou omdat jij het bent. Vandaar ook dat heel veel grote bedrijven focussen op herhaalaankopen. De juiste balans tussen die drie vinden is moeilijk. Je moet kijken waarin je het verschil kan maken. Ook al zaten we met Barco in 90 landen, ik probeerde toch minstens één maal per jaar onze belangrijkste klanten te ontmoeten om te weten wat hun strategie is en waar zij naartoe wilden. Alleen al die luisterbereidheid creëert enorm veel goodwill.”

Innovatie

Innovatie speelt bij Barco een grote rol. Maar ook bij Willemen Groep trachten jullie in een erg traditionele sector heel innoverend te zijn?

Willemen: “We werken enerzijds aan technologische vernieuwing en anderzijds aan een vernieuwing van het businessmodel. Dat doen we omdat we weg willen van het model waar de klant alleen kiest op basis van de prijs en waar je maar één optie hebt, namelijk steeds de goedkoopste te zijn. We willen gaan naar een model dat niet alleen het bouwen, maar ook het ontwerpen, het financieren en het onderhouden van een gebouw omvat. Je verkoopt het gebouw in zijn hele levensduur aan de klant. Daardoor kan je meerwaarde creëren, zakt de kostprijs en stijgt de kwaliteit. De overheid gaat ook meer en meer mee in die logica omdat ze zo een gebouw kunnen laten financieren door de aannemer en het niet in de begroting hoeven op te nemen. Al is dat misschien niet het juiste argument om voor deze formule te kiezen. 

Daarnaast is investeren in nieuwe technologieën belangrijk. In de bouw doen momenteel heel veel nieuwe technologieën hun intrede omdat de toepassingen ruimer worden én de technologie goedkoper wordt. We zitten de volgende jaren op een kruispunt waarin die zaken echt hun weg ­vinden in de praktijk. Technologie kan onze mensen ook helpen om werk en leven in balans te houden omdat hun werk efficiënter verloopt en ze er minder tijd in moeten steken. Al vind ik ‘work-life balance’ een lelijk woord. Werken zou ook leven moeten zijn. Eén van de fijne dingen die ik in mijn nieuwe functie vaststel, is dat er heel veel gemotiveerde mensen zijn die zich echt willen engageren voor hun werkgever en daar een stuk van hun levensvreugde uit halen”.

Eric, u heeft eens gezegd dat u soms jaloers bent op de bouw- en energiesector waar producten een veel langere levenscyclus hebben dan in de elektronica?

Van Zele: “In de tijd dat je in de elektronica succesvol bent, zit iemand anders al de volgende generatie van producten te ontwikkelen. De levens­cyclus van een product wordt steeds korter. Bij projectoren voor digitale cinema praten we intussen nog maar over zeven jaar, en dan vraagt een nieuw product al minstens 3 jaar incubatietijd. Dat is zeer kort. Het betekent ook dat succes zeer kwetsbaar is. Ik was een aantal jaar CEO bij transformatorenproducent Pauwels hier in Mechelen. De technologie van een transformator is eigenlijk nog dezelfde als 20 jaar geleden. Maar een iPhone bestond dik 10 jaar geleden niet eens. En de chip- en proces­capaciteit van je smartphone is nu misschien 100 keer sneller dan de technologie waarmee ze naar de maan zijn gevlogen. Al zie je de technologie nu inderdaad ook de bouwsector veroveren.”  

Eric Van Zele (68) werkte 28 jaar voor de internationale groep Raychem, maar is in België vooral bekend voor de succesvolle herstructureringen bij achtereenvolgens Telindus, Pauwels en Barco. Dat laatste bedrijf leidde hij van 2009 tot 2016. Van een dalende omzet en forse verliescijfers evolueerde het tot een springlevende internationale speler, met 3.300 medewerkers en een omzet ruim boven 1 miljard euro.

Internationaal

Barco is actief in 90 landen. Export in de bouwsector is echter veel minder evident. Willemen Groep werkt onder meer in Congo en Marokko?

Van Zele: “Barco is verplicht om wereldwijd te werken omdat we moeten concurreren met andere globale spelers. 35% van de omzet gebeurt in Noord-Amerika. Dat betekent dat je als CEO ook ­wereldwijd moet leidinggeven. De cultuur en het vermogen om goede mensen aan te trekken en te behouden op afstand is dan essentieel daarin. Het feit dat ik jarenlang in Amerika gewerkt heb en wereldwijd veel gereisd heb, was voor mij een flinke hulp.”

Willemen: “Een stuk haven bouwen in Marokko is uiteraard moeilijker dan een stuk haven bouwen in België. Maar België is een hele mature bouwmarkt waar we op de grenzen botsten. Er is weinig groei en de overheid neemt weinig nieuwe initiatieven. Je kan hier alleen nog groeien door je concurrenten een stuk uit de markt te duwen. Maar in ons segment zijn geen slechte spelers meer en komt het vaak op prijs aan. Terwijl we in het buitenland op basis van onze kennis, ervaring en knowhow gemakkelijker iets kunnen bijbrengen zonder noodzakelijk de goedkoopste te moeten zijn. Marokko en bij uitbreiding heel Afrika is wel een enorme groeimarkt. Daar is nog heel veel nood aan infrastructuur. Het doet ons tegelijk ook nadenken waarin we echt het verschil kunnen maken naar de mensen toe. Waarom zou in Marokko een Marokkaan voor ons willen werken en niet gewoon voor een lokale aannemer?”

Van Zele: “Ik denk dat er voldoende voorbeelden zijn van Belgische bedrijven die zich zelfs in een traditionele sector sterk internationaal hebben uitgebouwd. De ­uitdagingen die we in het buitenland tegenkomen zijn andere dan de lokale. Je mag het Belgisch model niet gewoon exporteren. Je moet je beste mensen naar ginds sturen met de bedoeling om zelf iets uit te bouwen. Ik zie veel internationale bedrijven naar het buitenland gaan om er veel te zware structuren neer te leggen voor de start-up die ze op dat moment in China of Korea zijn. Je moet je goed inleven in de lokale markt.”

Willemen: “Leiderschap is iets universeel, ook in andere culturen. Maar je moet de mensen van daar wel meekrijgen. Je kan niet terugvallen op de structuren die je in België kent. Je moet aansluiting vinden bij de lokale systemen en structuren. Je medewerkers moeten zelfredzaam zijn en meedenken. En niet gewoon uitvoeren wat voorgekauwd is. Daarmee komen we terug bij het begin van het gesprek. Leiderschap is de sleutel­competentie voor alle bedrijven. En die moet niet alleen zitten bij de CEO, maar ook bij de arbeider die stenen op elkaar zet. Hij moet zelf initiatief durven nemen als hij een probleem tegenkomt. Die ingesteldheid moet in alle lagen van je organisatie aanwezig zijn.”

De collectieve macht van 4.000 werknemers is groter en belangrijker dan die van de CEO.

 Ondernemersinitiatief

U drukt zich wel eens bezorgd uit over de toekomst van ondernemerschap in ons land? 

Van Zele: “Wat ik zeer mooi vind bij Willemen Groep is het familiale karakter en de harmonische overgang van vader naar zoon met nu de derde generatie aan het roer. Succes is iets dat je bouwt maar ook iets dat je moet koesteren. Als mensen zoals Johan en Tom Willemen het ondernemers­initiatief niet nemen, wie gaat het dan doen? Uiteindelijk moeten we de welvaart in een maatschappij wel creëren, die komt er niet vanzelf. In Vlaanderen of in België wordt tegenwoordig nogal kritisch gekeken naar mensen die succesvol zijn. Ik stel me de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat we dit soort talent en dit soort initiatieven voldoende blijven hebben? Zonder waardecreatie geen welvaart. 

Ook de sociale dimensie van een bedrijf is belangrijk. Mensen krijgen hier de kans om iets zinvols te doen met hun leven via een job en niet via een uitkering. We moeten het ondernemersinitiatief ondersteunen zodat we aan mensen toekomstperspectieven kunnen bieden. Met uitkeringen creëren we alleen maar misnoegden. Het is nooit genoeg en die mensen hebben vaak geen doel in hun leven. Willemen Groep creëert voor 2.300 gezinnen iets dat we beter hier houden en niet naar het buitenland laten vertrekken. In West-Europa zijn we zoveel met sociale correctie bezig geweest dat er te weinig waardering overblijft voor het ondernemersinitiatief. We moeten ondernemers zoals Tom en zijn familie helpen, koesteren en waarderen. Dat is een groot verschil met de VS . Daar wordt iemand die dit risico neemt en dit succes boekt veel meer gekoesterd.”