StarMeal, producent van ultraverse slaatjes en maaltijden uit Oevel, barst uit zijn voegen. Een gloednieuwe productieplant, vijf keer groter dan de huidige, moet de groei van 30 procent per jaar in goede banen leiden. Intussen droomt oprichter en CEO Lieven Vanlommel om met dochterbedrijf The Foodmaker Europa te veroveren. Lekker, efficiënt produceerbaar en gezond. Het succesrecept volgens Lieven Vanlommel.
Wie de huidige, letterlijk uit de voegen barstende kantoren van StarMeal in Oevel betreedt, kan niet omheen de wall of fame die de muren van de toegangshal siert. Een ereplaats is voorzien voor de krantenartikels waarin sterrenchefs in blindproeven steevast producten van StarMeal uitkiezen als lekkerste salade of lekkerste soep. Lieven Vanlommel is er terecht erg fier op. Een eigenzinnige visie en een tomeloze energie en doorzettingsvermogen zijn de basisingrediënten voor het succesvolle parcours dat hij tot nu toe aflegde.
18 jaar en ondernemer
Lieven Vanlommel was 18 toen hij zijn eerste saladbar opende. “Ik studeerde hotelmanagement en zag al dat jong mooi volk in de stad rondlopen. Die moesten toch ook eten? Ik ben dan de gezonde groentesalades die mijn moeder in haar bedrijfje maakte, in een hippe saladbar van enkele vierkante meter gaan verkopen. Verse sapjes erbij, een leuk concept, … Het was 1993 en het was volgens mij de eerste saladbar in België. Ik deed meteen 250.000 euro in één winkel. Al snel kwam er een tweede van 10m2 bij. En daarna nog eentje in Brussel. Op twee jaar tijd realiseerde ik een omzet die nu bijna 1 miljoen euro zou zijn. Dat was op die leeftijd heel veel geld. Uiteindelijk heb ik mijn concept voor 100.000 euro verkocht. Dat geld heb ik in het saladebedrijf van mijn moeder geïnvesteerd. Mijn vader was toen al zwaar ziek en zo ben ik daar terecht gekomen.”
Maaltijdsalades schot in de roos
“Het bedrijf van mijn ouders maakte lekkere en gezonde salades die enkel groenten bevatten. Ik wilde direct met maaltijdsalades beginnen. Als je een lekker stuk kip of spek op zo’n ronde bowl groenten legt, met nog wat patatjes eronder, dan heb je een salade die ook de jeugd wil eten. Ik was 22 jaar en ging met dat concept naar Carrefour. Ze bestelden meteen 1 miljoen stuks. Het bedrijf van mijn ouders verdubbelde in één klap. Bij Delhaize mochten we een test doen met een frigo vol van onze slaatjes tegenover hun eigen traiteurdienst. Na een week lag onze omzet de helft hoger. Ons bedrijf verdubbelde nog maar eens. Op twee jaar tijd verzesvoudigde onze omzet."
Eigen bedrijf op 23 jaar
“Intussen was mijn vader wegens ziekte al uit het bedrijf en liep de visie en aanpak van mijn moeder en mezelf niet gelijk met die van de andere vennoten. We leverden topkwaliteit en groeiden snel, maar ik wilde differentiëren en een eigen merk oprichten. En ik wilde op een meer kwalitatieve manier met de medewerkers omgaan. Uiteindelijk heb ik mijn mooie loon en het snel groeiende bedrijf vaarwel gezegd en het toen gestopte StarMeal overgenomen. Veel jongeren zouden die stap misschien niet gezet hebben. Maar dat ondernemerschap zit in me. StarMeal was op dat moment een jong bedrijfje dat onze salades en andere haute cuisine maaltijden gepersonaliseerd herverpakte om zo aan bedrijven te leveren. Een leuk idee dat echter niet van de grond kwam. Ik was 23 jaar en kon mijn eigen bedrijf beginnen. Met een propere lei, maar met de nodige ervaring.”
Het beste slaatje van de wereld
“In 2004 zijn we gestart. Mijn basisidee was dat ik het beste slaatje van de wereld wilde maken en ik wilde dat super efficiënt doen. Ik had gezien dat op productievlak veel verbetering mogelijk was. In mijn droomfabriek komt een vers product binnen, het wordt verwerkt en gaat er meteen ook terug buiten. Door dat in een simpele u-vorm te bouwen wist ik dat ik 5 tot 10 procent loonkost kon besparen. We starten met slechts 20 verschillende producten, maar wel de 20 allerbeste. Dat bleek een goede keuze.”
Testcase op Rock Werchter
“Onze slaatjes heb ik eerst getest op Rock Werchter, inclusief een nieuw label, een leuke verpakking, … Dat was onze echte start. Vroeger had je een zakje sla in een potje, je gooide er mayonaise over en noemde het een bowl. Maar bij mij was dat een echt kunstwerkje. Elke klant moest ervoor betalen, dus elk slaatje moest een cadeautje zijn dat ze wilden opeten. Gezonde slaatjes op een festival, dat werd met de nodige argwaan onthaald. Maar na één dag was alles uitverkocht. De tweede dag stond de pers aan mijn stand. De retailers belden zelf of ik terug ging beginnen met slaatjes. Een paar maanden later waren we klaar voor productie.”
Bescheiden start
“Ik ben begonnen met twee - toen relatief bescheiden - retailers. Daily Traiteur in Wallonië en Okay in Vlaanderen. Okay had indertijd 10 winkels, dat zijn er intussen 100 geworden. Het is een deel van ons groeiverhaal. Die bescheiden start bleek een goede keuze. Met slechts 20 verschillende producten konden we het volume goed de baas. We realiseerden bij Okay meteen een omzet die tot vier keer hoger lag dan de rest van de markt. Het was een instant succes. Al snel volgden de andere retailers. In 2007 draaiden we al 4 miljoen euro met een winstmarge van 10 procent. Ik had wel geen cash door de snelle groei, maar ik voelde me de koning te rijk.”
We zijn vanaf dag 1 begonnen met salades zonder bewaarmiddelen, zonder kleurstof, zonder toegevoegde suikers,...
Organisatie krijgt vorm
“Ik werkte 6 dagen op 7 en 20 uur per dag. Zoveel als mogelijk deed ik zelf. Mijn boekhouder noemde me al snel het probleem van mijn bedrijf. Toen ik doorhad dat ik ook misbaar kon zijn, ben ik begonnen met het uitbouwen van een managementteam. Al was niemand die ik aanwierf een echte manager. Het waren bekwame vrienden en familie uit mijn omgeving. En mensen die ik al was tegengekomen en waarvan ik wist waarin ze goed waren. Ze werken vandaag nog bijna allemaal bij ons. Het bedrijf werd goed georganiseerd. ik liet de verantwoordelijkheden los en keek alleen nog naar het eindresultaat. Maar tegelijk liep ik ineens verloren in mijn eigen bedrijf. Mijn werk viel weg. De productie zat vol. En de markt werd groter.”
Ultravers en gezond
“We zijn vanaf dag 1 begonnen met salades zonder bewaarmiddelen, zonder kleurstof, zonder toegevoegde suikers, … Mijn basis was dat het eerst lekker moest zijn. Dan gemakkelijk te maken en dan gezond. Ook dat laatste was essentieel. In alle producten die we maken zitten verse groenten, geen diepvriesproducten. Het gevolg van die keuze is dat ze slechts 4 tot 8 dagen goed blijven. De producten van veel van onze concurrenten zitten bomvol bewaarmiddelen. Ik moest opboksen tegen producten met een vervaldatum van 2 maanden, waardoor men dacht dat die verser waren. Je moet thuis maar eens een verse lasagne twee maanden laten staan …”
Maximumcapaciteit bereikt
“We groeiden snel en intussen werd ook onze marktniche alsmaar groter. We hadden bij 7 grote retailers tientallen producten. Vijftig procent van de ultraverse maaltijdsalades waren van ons. Er was nog veel bijkomende vraag, maar onze maximumcapaciteit was bereikt. En er groeide ook interesse van investeerders en bedrijven die ons wilden kopen. Ik heb daarover getwijfeld en ben beginnen experimenten met nieuwe ideeën en concepten. Maar hoe groter de markt wordt, hoe erger men het vindt als innovatie commercieel niet werkt. Een nieuw product moet binnen de paar weken goed verkopen anders smijten ze het uit de rekken. Innovatie wordt op die manier moeilijker. Dat vond ik frustrerend.”
Eerste winkel mislukt
“In 2006-2007 heb ik een stille investeerder erbij gehaald. Hij is kort nadien actief geworden en we hebben onze eerste StarMeal winkel geopend. Maar dat is niet goed afgelopen. Het was de mooiste winkel van Antwerpen en zat ’s middags steeds vol. Maar de inrichting was te duur, het personeel ook voor wat het moest doen. En ik had geen tijd om me er zelf mee bezig te houden. Het was niet rendabel en we hebben na 6 maanden moeten sluiten. Dat was heel moeilijk om te aanvaarden omdat het concept wel aansloeg. Het is jouw merk dat je gecreëerd hebt hé.”
Omzetsprong met private label
“Terwijl de winkel dichtging en het bedrijf stagneerde, kreeg ik de kans om het bedrijfsgebouw langs de E313 in Oevel - waar we nu zitten - te kopen. Het was met zijn 4500 m2 dubbel zo groot als onze oude locatie. In 2011 zijn we er begonnen. We produceerden bijna uitsluitend onder eigen merknaam, maar de vraag naar private label was enorm. Ik ben naar een geïnteresseerde klant in Frankrijk gestapt met de boodschap dat ik voor hem exclusief onder private label wilde produceren als hij minstens 20 producten afnam. Dat geld had ik nodig om mijn nieuwe fabriek te betalen. Onze omzet steeg meteen naar 9 miljoen euro en ons aanbod verdubbelde. Vandaag vertrekken nog steeds elke dag 3 trailers naar Frankijk.”
Arbeid in België is bij de duurste in Europa. Maar daardoor heb ik hier geen concurrentie.
Groei met 30-40%
“De complexiteit van ons uitgebreide aanbod voor de productie had ik echter niet zien aankomen. De arbeidskost vloog de pan uit. Het eerste jaar draaiden we 400.000 euro verlies. Maar we hebben het onder controle gekregen en zijn vanaf 2012 met 30 à 40 procent beginnen groeien en blijven groeien. We zijn onze 7 bestaande klanten blijven uitdagen met innovaties. Dat bleek een goede strategie. Dit jaar zullen we voor het eerst over de dertig miljoen euro omzet gaan.”
Topsporters als ambassadeurs
“Groenten zijn één van de weinige voedingsstoffen waarvan wetenschappelijk bewezen is dat ze werkelijk altijd gezond zijn. We lieten analyses van onze producten door de KULeuven maken en die bevestigden dat. We zijn dat gezondheidsaspect beginnen uitspelen en gaan werken met mensen zoals Sonja Kimpen, Energy Food, Golazo, … En we zijn topsporters zoals Stefan Everts, Tom Boonen en Kim Clijsters voeding gaan leveren. In ruil mochten we reclame maken met hen. Het gaf ons merk een bijkomende beleving en herkenbaarheid, en het koste weinig geld. Zo bleven we groeien.”
Vanlommel meets Foodmaker
“Ik ben kok van opleiding en heb nog met Jeroen Meus gestudeerd. Misschien dat ik daarom ernaar streef om steeds verder te gaan en steeds beter te worden. In de periode dat we onze eerste winkel moesten sluiten is Marc Van Hool - die ik nog van vroeger kende - naar ons toegekomen. We hebben ons concept in zijn bestaande Foodmaker geïntegreerd en de omzet ging onmiddellijk omhoog. Zo was ik ooit begonnen en dit wilde ik verder uitbouwen. In 2014 hebben we een nieuw concept en een nieuwe look & feel gelanceerd. Maar ik heb een heel heldere en eigen visie en die wilde ik 100 procent doorduwen zonder afwijkingen. Daarom heb ik de andere vennoten uitgekocht. We hebben de 5 bestaande Foodmakers omgebouwd naar het nieuwe concept. Zeer snel waren we winstgevend.”
25 miljoen euro omzet
200 medewerkers
9 vestigingen
5 miljoen euro omzet
50 medewerkers
76.000 maaltijden
“De cijfers waren meteen veel beter dan die van de concurrenten omdat we de productie volledig zelf in de hand hebben met StarMeal. We hebben onze winkels ook in eigen beheer. De concurrenten moeten duurder inkopen of heel kleinschalig zelf producten maken, wat inefficiënt is. We werken nu met 200 mensen in ons bedrijf, bijna allemaal manuele arbeid. Maar toch lukte het om gisteren 75.000 maaltijden te produceren. Als ik 2.000 maaltijden naar Foodmaker stuur, dan betekent dat niet veel. Wij innoveren nu in onze Foodmakers. De retailers zien wat werkt en kiezen wat we voor hen naar private label brengen. Lasagnes, soepen, sappen, alles maken wij zelf. Het is ons levend laboratorium.”
Bommen van winkels
“De Foodmaker is een formule waar ik echt mee verder wil omdat het universeel Europees is. De markt van gezonde en snelle voeding explodeert nu. Ik ga overal ter wereld proeven, maar zie de smaken meer en meer naar elkaar toegroeien. Dit is het nieuwe eten en dat is ook wat wij maken. Ik geloof hard in een Foodmaker in Duitsland, in Frankrijk, in Denemarken. Een groeiend publiek gaat mee in ons verhaal van ultravers zonder bewaarmiddelen. Een Italiaan, een Amerikaan of een Duitser vinden onze producten allemaal even fantastisch. Voor mij is dat de toekomst. Ik kan zijn wie ik ben, ik kan doen wat ik wil en het werkt. We hebben op onze 9 Foodmaker-locaties tussen de 1.000 en 1.500 bezoekers per dag. Dat is meer dan een McDonalds of Quick hé. Dat zijn bommen van winkels. We willen de goedkoopste, de gezondste en de lekkerste zijn. Klanten komen bij ons buiten met een ticket van gemiddeld 5 euro. We hebben onze eerste buitenlandse vestiging in Den Haag en kijken nu op korte termijn ook naar andere landen.”
Loonkost versus flexibiliteit
“Onze loonkost is gigantisch. We hebben 200 mensen in dienst en nog eens 50 in de Foodmakers. De grote spelers zoeken naar automatisatie waardoor ze standaardisatie krijgen. Ze moeten duizenden stuks van een product maken tegen een totaal andere kwaliteit. Wij zijn een menselijke machine en maken gemiddeld 200 tot 250 eenheden per referentie. Het is koken zoals in een restaurant en dan efficiënt afvullen. Dat is alleen rendabel dankzij extreme efficiëntie en blijven doordenken. Ik denk al 14 jaar constant na hoe we alles beter kunnen doen, vertrekkende van de ruwe grondstof. Mijn nonkel van 74 jaar gaat bij de boeren de beste groenten uitkiezen. De volgende dag zijn ze verwerkt en liggen ze in de rekken. Als je heel efficiënt werkt is dat haalbaar. Mijn fabriek is gigantisch duur. Arbeid in België is bij de duurste in Europa. Maar daardoor heb ik hier geen concurrentie.”
Bio rendabel krijgen
“Biologisch is voor mij de toekomst. We hebben nu twee eigen boerderijen waar we in totaal 4,5 hectare biologische groenten en kruiden telen. Gewoon omdat we die bij de telers vaak niet tegen de beste kwaliteit vinden. Het moet krakend vers zijn. De grootste uitdaging bij bio is de realiteit van de kostprijs ten opzichte van de prijsverwachting van de consument. Onze eerste biologische maaltijd slaat geweldig aan. Maar als je in ultravers alles biologisch wil doen zonder te foefelen, dan zit je aan een prijs die maal drie gaat. Dat wil niemand betalen. We verkopen onze eerste biomaaltijden dan ook met flink verlies. Maar ik geloof in mijn filosofie en wil dat rendabel krijgen. Mensen kopen maar 30 soorten groenten. Ook al zijn er misschien 6.000 soorten groenten in totaal. Dat is zoals in een kasteel wonen en slapen in een kiekenkot.”
Biologisch is voor mij de toekomst.
Blijven innoveren
“Mijn filosofie is dat StarMeal doet wat niet mogelijk is om te doen. Anders doen de grote jongens het wel. Daarop moeten we blijven werken. We werken constant met vijf mensen alleen al aan de ontwikkeling van nieuwe maaltijden. Ik eet elke dag 15 soorten nieuwe producten, van groentepizza tot vegan quiche … Als men zegt: ‘Dat kan je niet maken', dan is dat trigger nummer 1. Ik ga dit jaar misschien verliezen aan mijn bioverhaal, maar daar zit ik niet mee in. Als we dat volgend jaar maar rendabel krijgen. Je mag niet aan geld denken, maar je moet er heel hard mee bezig zijn om oplossingen te vinden tegen dat het echt gevaarlijk wordt.”
Duitse partner
Groeien kosten geld. Dik vijf jaar geleden nam Lieven Vanlommel daarom een externe partner mee aan boord. “Toen mijn wegen met de eerste stille vennoot scheidden, is Stefan Wernsing mee aan boord gekomen. Hij heeft een Duitse voedingsgroep met bedrijven in groenten en fruit over heel Europa en is ook eigenaar van de Bieze Food Group. Er is een heel goede klik en ik kan mijn eigen beleid en visie blijven uitvoeren. Naast zijn waardevolle feedback is het voor mij interessant om een kapitaalkrachtige partner aan boord te hebben. Het helpt bijvoorbeeld bij de financiering van de nieuwe fabriek. Voor de groeiplannen van The Foodmaker kunnen we ook op zijn Europees netwerk terugvallen. Dat zal de eerste echte samenwerking worden. Tot nu toe was hij vooral sparringpartner en financier.”
Nieuwe fabriek
vijfmaal zo groot
“We investeren nu heel fors in een volledig nieuwe fabriek die we op enkele honderden meters van de bestaande bouwen. Het terrein heeft een oppervlakte van 35.000 m2. Een vervijfvoudiging van de huidige oppervlakte. De werken zijn bezig. We moeten er begin volgend jaar kunnen starten. En dat is ook nodig. We zitten compleet vol en kunnen momenteel niet meer groeien, terwijl er nog zoveel aanvragen en ideeën zijn. En als de Foodmaker over de grenzen gaat, zullen we daar decentrale productie voor opstarten. Dat bereiden we nu al voor. We kunnen ervoor terugvallen op het netwerk van Stefan Wernsing en Frank Bieze.”