Europese logistieke grootmacht

Gosselin Group uit Deurne behoort in Europa tot de top 5 van onafhankelijke internationale verhuisbedrijven. Een flink stuk van de groei zit echter in de logistieke afdeling die al enige tijd even groot is als de verhuisactiviteiten zelf. Daardoor kan Gosselin een erg volledig logistieke dienstverlening aanbieden. Dankzij drie grote overnames in het laatste jaar maakt het bedrijf opnieuw een flinke omzetsprong.

De historiek van Gosselin Group gaat terug tot 1930. Toen huidig CEO en meerderheidsaandeelhouder Marc Smet in 1984 met de derde generatie van de familie Gosselin in het bedrijf stapte, realiseerde dat een omzet van 2 miljoen euro. Vandaag is Gosselin Group actief in 34 landen, goed voor een omzet van 260 miljoen euro. Het bedrijf is nog steeds 100 procent in handen van de families Smet en Gosselin en kan daardoor een doorgedreven investeringsritme blijven volgen. Dat heeft ook geleid tot een mooi evenwicht tussen de grote ­takken van logistiek en verhuisactiviteiten binnen de groep.

EIGEN CONTAINERTERMINALGosselin beschikt aan het Albertkanaal in Deurne over een eigen containerterminal die goed is voor 60.000 TEU op jaarbasis. “Onze terminal staat bijna ­volledig ten dienste van de eigen groep”, legt Marc Smet uit. “We ontvangen hier voornamelijk containers waarbij we veel toegevoegde waarde creëren, zoals handeling, opslag in magazijnen, stuffing en stripping, bepaalde projecthandeling, … En we verzorgen het laatste traject  om de ­containers naar de deepsea terminal te brengen met binnen­schepen. Zo ontlasten we de weginfrastructuur.”

Smet:“We zijn van origine een puur Antwerps verhuis­bedrijf dat vanaf de jaren zeventig een sterke internationale groei kende. Daardoor ontstond de noodzaak om een logistieke afdeling te starten. Een groot deel van de verhuisactiviteiten was oorspronkelijk gericht op de Amerikaanse overheid, het Amerikaanse leger en Ministerie van Buitenlandse Zaken. We behandelden grote volumes voor hen, waardoor we ook veel nood hadden om dat logistiek af te handelen. De laatste 20 jaar is ook onze logistieke afdeling sterk gegroeid, zodat we nu een mooie verdeling hebben tussen 50% verhuisactiviteiten (mobility) en 50% logistiek (logistics). Voor dat laatste gebeuren de activiteiten vooral in België, al doen we business over de hele wereld. Voor de verhuisdivisie is ons bedrijf verspreid over heel Europa, Centraal-Azië en de Kaukasus. We hebben momenteel 56 verhuiskantoren in 34 landen.”

Amerikaanse overheid

STERCK. De Amerikaanse overheid is nog steeds een belangrijke klant?

Smet: “We zijn onderaannemer van andere bedrijven die rechtstreeks voor de State Departement en Departement of Defence werken. Zij hebben rechtstreekse contracten en wij treden op als een logistieke serviceprovider in Europa. 

Vanaf de haven van Antwerpen leveren wij een hele hoop activiteiten, zoals stuffing, stripping, douaneformaliteiten, binnenlands transport, verpakkingsactiviteiten, … De Amerikaanse overheid is zeker nog een belangrijke klant. Andere klanten zijn alle mogelijke ambassades en instellingen zoals de Europese Unie, de multinationals met expats, en tegenwoordig ook meer en meer privépersonen. Veel grote bedrijven geven hun werknemers tegenwoordig een budget waarmee ze dan alles zelf mogen regelen. Dat is echt een trend. En daarnaast zijn er natuurlijk nog de echte privépersonen die internationaal verhuizen. Tenslotte werken we ook voor de RMC’s (Relocation Management Companies). Dat zijn bedrijven die grote verhuiscontracten onderhandelen met de bedrijven uit de Fortune 500. En we werken voor ­collega’s uit andere werelddelen die hier in Europa ondersteuning nodig hebben. Net zoals wij omgekeerd buiten Europa een beroep doen op hen.” 

STERCK. Jullie verhuisafdeling kan terugvallen op de eigen logistieke afdeling?

Smet: “Een verhuizer moet zijn goederen met luchtvracht of zeevracht versturen, heeft douaneformaliteiten nodig, transport over de weg, … Al die activiteiten kunnen door onze logistieke afdeling gebeuren. We hebben natuurlijk veel controle op ons eigen interne netwerk. Dat is een grote toegevoegde waarde naar de klant toe. Als de verhuis­afdeling apart een container naar New York moet boeken, heeft het altijd minder volume dan dat zij deze gaan aankopen binnen onze logistieke divisie. Die zit in bepaalde netwerken waar we grotere volumes controleren en meer inkoopkracht hebben.” 

Door heel sterk te investeren, creëer je ook de capaciteit om te groeien.

Overnamepad

STERCK. In België zijn jullie zonder meer de grootste. Hoe zit dat in Europa?

Smet: “In Europa staan we in de top 5 als je ons vergelijkt met Europese bedrijven. Er zijn natuurlijk ook wereld­spelers zoals Sirva-Allied, Crown en AGS die een flink maatje groter zijn en ook activiteiten in Europa hebben. Daar kan je ons niet mee vergelijken. Onze totale omzet is op goed twee jaar tijd van 200 miljoen euro naar 260 miljoen euro gegroeid. Enkele grote overnames van het afgelopen jaar zitten daar voor iets tussen.” 

STERCK. Die ­overnames zijn een belangrijke mijlpaal voor jullie?

Smet: “Absoluut. DT Moving met filialen in Londen en Parijs is een belangrijke speler met een zeer goede reputatie in de markt. Voor ons was de overname bijzonder interessant omdat we op die ­locaties nog geen eigen kantoren hadden. We krijgen nu meer vat op de markt in Engeland en Frankrijk. Uitwisseling van salesleads in het eigen netwerk gaat veel vlotter dan wanneer je dat met partners moet doen. Ook voor DT Moving is het een enorme opportuniteit om in de Engelse en Franse markt een groter netwerk te kunnen aanbieden.” 

STERCK. Kort daarna hebben jullie ook het Zwitserse Packimpex overgenomen?

Smet: “Packimpex was in omzet twee keer zo groot als DT Moving. Ze hebben in Zwitserland vier kantoren en eentje net over de grens in Duitsland. Daar consolideren ze zendingen om ze vervolgens Zwitserland binnen te brengen. Door die twee overnames verdubbelen we eigenlijk de omzet van de verhuisafdeling als we de activiteiten voor de Amerikaanse overheid niet meetellen. Die omzet zonder de VS bedraagt nu 70 miljoen euro. Daarmee is al 35 miljoen euro van onze recente groei verklaard.” 

Forse groei

STERCK. Jullie hebben altijd al een duidelijk acquisitiebeleid gevoerd?

Smet: “Toen ik in 1984 bij Gosselin Group ben ingestapt, bedroeg onze omzet 2 miljoen euro. Dat is intussen 260 miljoen euro. We hebben redelijk wat overnames gedaan in de verhuissector, zoals die van het Nederlandse Corstjens World Wide Movers Group. Daardoor hadden we plots een netwerk in Oost-Europa. Ook in de logistieke afdeling hebben we verschillende overnames van expeditiebedrijven gedaan, een paar transportbedrijven, …
Al is daar ook wel een sterke eigen groei gerealiseerd door het opstarten van de containerterminal op het Albertkanaal. Die is van nul begonnen en doet nu 60.000 TEU op jaarbasis. 

De groei in logistiek is er ook gekomen doordat we altijd zijn blijven investeren. In het begin van de jaren ’70 zijn we verhuisd naar de industriezone hier in Deurne en hadden we één magazijn van 2000 m². Momenteel zitten we hier op een site van 25 ­hectare waar we ongeveer 140.000 m² magazijnruimte hebben. Door heel sterk te investeren creëer je ook de capaciteit om te groeien. Anders is dat vrijwel onmogelijk.” 

STERCK. Hebben jullie nog voldoende ruimte?

Smet: “We hebben recent nog een nieuw magazijn in gebruik genomen, vlak naast de brug van den Azijn zoals ze hier in Deurne zeggen. Dat is nog eens 12.000 m² magazijnruimte die erbij komt. Onze container­terminal zal hopelijk begin volgend jaar kunnen ­uitbreiden omdat het naastliggende fabriek afgebroken is en we die terreinen in concessie kunnen nemen van De Scheepvaart. Dan komt er nog eens twee hectare bij. Na de verbreding van het Albertkanaal en het aanleggen van de uitbreiding van de terminal is er nog de mogelijkheid om nieuwe magazijnruimte te creëren. Heel recent hebben we ook een concessie in de haven van bijna 100.000 m² kunnen overnemen. We hebben dus nog wel wat ruimte, maar kijken tegelijk ook constant naar nieuwe locaties om verder te groeien.”

STERCK. Als familiebedrijf kunnen jullie zelf beslissen waaraan jullie de winst besteden?

Smet: “De beslissingen zijn heel vlug genomen (lacht). Onze vergoeding voor de aandeelhouders is minimaal. We blijven gewoon volop investeren en groeien. Dat is ook het belangrijkste voor het bedrijf.” 

Integratie overnames

STERCK. Wat is ­jullie einddoel?

Smet: “Met de recente overnames zitten we in Europa momenteel goed. Er zijn misschien nog een paar kleinere, minder belangrijke, blinde vlekken maar die staan momenteel niet op de prioriteitenlijst. Onze belangrijkste focus voor 2018 en 2019 is om die acquisities goed te integreren en de beste mensen bij elkaar te brengen. Dan kunnen we als een nog sterkere speler blijven groeien. Dat was ook de reden om die overnames te doen. Vooral op de corporate markt is een sterk netwerk erg belangrijk. We kunnen nu in de sector van verhuisbedrijven een totaal andere ervaring opdoen en zien bij onze partners-­collega’s nog meer interesse om met ons samen te werken. We ­kregen vorige week het goede nieuws dat we één van de RFP’s hebben gewonnen in de EMEA area, goed voor een omzet van ongeveer 2,5 miljoen euro op jaarbasis, met een geschat volume van 650 à 700 verhuizingen per jaar.” 

STERCK. In december 2016 hebben jullie ook een eerste stap gezet in uitzonderlijk transport met de overname van Heavy?

Smet: “Heavy is inderdaad actief uitzonderlijk vervoer, industriële verhuizingen en projecten. Dat segment hadden we in onze logistieke afdeling nog niet ingevuld. Nu kunnen we onze klanten een breed totaalaanbod van diensten bieden: forwarding, zee- en luchtvracht, douaneformaliteiten, baantransporten, onze binnenlandse container­terminal, warehousing, … In de haven zijn we actief met Pasec Port, een bedrijf dat we in 2009 overnamen en dat instaat voor lashing en securing aan boord van zeeschepen. We werken daarmee voor andere bedrijven en rederijen. Die expertise kunnen we ook gebruiken op onze eigen containerterminal.”

STERCK. Jullie ­hebben een zestigtal werkvennootschappen. Dat is enorm veel?

Smet: “Met onze verhuis­afdeling zijn we actief in 34 landen. Daar hebben we overal werkvennootschappen die elk een lokale boekhouding moeten voeren. In Moskou of Oekraïne is dat anders dan in Hongarije of Italië. Daarna moet dat allemaal geconsolideerd worden in Antwerpen. En ook in België zijn alle nicheactiviteiten aparte vennootschappen die we daarna consolideren in de totale groep. Bij de grote herstructurering van 2007 hebben we ervoor gekozen om al onze backoffice-­activiteiten te centraliseren: voor Accounting, HR, Legal & Risk, IT, Marketing, QHSE en Controlling werd een aparte vennootschap opgericht. Zo ontlasten wij het management van de werkvennootschappen van deze taken en kunnen wij ook investeren om in deze service-afdeling gekwalificeerde mensen aan te trekken."

Azië en Afrika

STERCK. Binnen de logistiek speelt Azië een steeds belangrijkere rol?

Smet: “Die regio is meer op de voorgrond gekomen omdat we in 2012 met Crosstainer een ander forwarding bedrijf hebben overgenomen. Dat is een expeditiebedrijf dat vooral gefocust is op China en het Verre Oosten. Veel Belgische kmo’s importeren vanuit het Verre Oosten. De laatste twee jaar zijn we ook meer de focus gaan leggen op Afrika. We zijn nu als aandeelhouder in het agentennetwerk Crosstrades gestapt. De leden hebben allemaal een focus op Afrika. Recent is er ook een uitbreiding gekomen door het netwerk van Ahlers en dat van Crosstrades samen te voegen, zodat het volume bijna verdubbelt.” 

STERCK. Wat zijn voor jullie de belangrijkste uitdagingen op het vlak van logistiek?

Smet: “Er gaat nu veel energie naar de digitalisering van het hele logistieke proces. Ook om de klant veel meer visibiliteit te kunnen geven en als een consultant naar hen te kunnen stappen in plaats van als pure expediteur die bepaalde diensten komt verkopen. Zo kunnen we gemakkelijker met grotere klanten rond de tafel gaan zitten. Zij willen garanties en zekerheid over onze systemen, vragen een track & trace gekoppeld aan bepaalde processen, … Ons grote voordeel is dat we heel veel activiteiten in eigen beheer uitvoeren, waardoor het gemakkelijker is om die visibiliteit te garanderen. We werken er nu hard aan om in die verschillende processen dubbele input zoveel mogelijk te vermijden en zo tot een naadloze oplossing te komen naar de klant toe. Maar dat is een complexe uitdaging.”

STERCK. Digitalisering moet jullie enorme efficiëntie-winst opleveren?

Smet: “Dat is absoluut de bedoeling. We moeten de processen en de flow door de organisatie zodanig efficiënt maken, dat we met hetzelfde personeelsbestand meer volume kunnen behandelen. Dat personeelsbestand blijft trouwens nog constant groeien. Onze mensen moeten meer met de klanten bezig kunnen zijn. Het verwerken van data moet zo veel mogelijk geautomatiseerd verlopen. Daarin hebben we in de loop der jaren trouwens al zwaar geïnvesteerd. Op onze interne IT-afdeling alleen al werken twaalf mensen die daarmee bezig zijn. Ze schrijven ook zelf programma’s en ondersteunen externe software.” 

STERCK. Waar ligt voor jullie het accent voor de volgende jaren?

Smet: “Er gaat nu veel aandacht naar de verdere professionalisering van de interne organisatie, zodat die acquisities perfect geïntegreerd kunnen worden. We willen een optimaal rendement behalen en onze goede mensen de kans geven om door te groeien in onze organisatie. Het lukt ons nog vrij goed om arbeidskrachten te vinden, al staan er toch constant 20 tot 25 vacatures open. Het is tegenwoordig moeilijk om jonge mensen geëngageerd te krijgen. Als ze de eerste drie à vier jaar doorkomen binnen het bedrijf, dan bestaat de kans om ze voor langer aan je organisatie te binden. We hebben het voordeel dat veel medewerkers hier al 20 tot 25 jaar werken. Ze kunnen anderen motiveren, opleiden en mee betrekken in onze bedrijfscultuur. We zijn een grote groep, maar die wordt gemaakt door veel goede teams, ook in de aparte entiteiten.”