Kris Govaert: man zonder hoogtevrees

Het Boomse Sky Man International geniet wereldwijde bekendheid voor haar takeltechnologie, onderhoudskooien en industriële liften om toegang en veiligheid te verzekeren op hoogte. De oplossingen worden onder meer gebruikt voor onderhoud van wolkenkrabbers, windmolens en andere constructies die richting hemel reiken. In 2010 startte Sky Man met een filiaal in Pennsylvania (VS). Tot vijf jaar geleden kwam 97 tot 98 procent van de omzet uit export. Nu is ook België en omgeving een belangrijke groeipool. Terwijl de omzet met flinke sprongen omhoog schiet, maakt Sky Man zich klaar voor een tweede groeispurt.

Sky Man voorziet 
wereldwijd toegang op hoogte

Managing director Kris Govaert is nog maar 34 jaar, maar staat toch al 7 jaar mee aan het roer van het bedrijf. In 2007 werd Govaert door eigenaar Hugo Leemans gevraagd om het commerciële departement te organiseren. “Ik ben ingenieur elektromechanica maar heb eigenlijk altijd marketing- en salesfuncties in de telecommunicatie uitgeoefend. Uiteindelijk zijn die basisprincipes toepasbaar in elke sector. 

We hebben een stevige structuur neergezet en de verkoop is snel beginnen groeien. Op relatief korte termijn ben ik algemeen directeur geworden, sinds drie jaar bestuurder en intussen ook afgevaardigd bestuurder. Die functies waren vroeger verenigd in de persoon van Hugo Leemans die ook sinds 2010 de enige eigenaar van Sky Man is. Maar we vonden het belangrijk om volgens de regels van ‘corporate governance’ de verschillende niveaus beter af te bakenen.” 

We hebben niets aan kerels in maatpakken die 20% commissie nemen zonder toegevoegde waarde te brengen.

STERCK. Hoe zijn jullie activiteiten georganiseerd?

Kris Govaert: “We zijn gradueel gegroeid van alleen de verkoop van producten aan verhuurvloten naar een combinatie met de verkoop van permanente installaties. Het tijdelijke materiaal wordt door distributeurs verhuurd aan grote algemene aannemers die voor een bouwproject een tijdelijk platform nodig hebben om op hoogte te kunnen werken. De permanente installaties zijn onlosmakelijk aan het gebouw verbonden om bijvoorbeeld ramen te wassen en gevels te onderhouden. 

Tot voor een paar jaar exporteerden we 98 procent van onze producten. Maar naast onze divisie van windmolens en naast de exportmarkt, is ook onze thuismarkt de laatste jaren sterk gegroeid. We hebben gekeken naar enkele distributeurs waar we in het buitenland mee werken en hebben dan zelf een divisie opgezet om de markt in België, Nederland en Noord-Frankrijk te bedienen. We doen dat hier alsof we distributeur van onszelf zijn en voeren totaalprojecten uit. Daarin zijn we gegroeid van een paar honderdduizend euro naar een omzet van twee miljoen dit jaar. Onze drie divisies hebben elk een ietwat andere strategie maar ze zijn telkens goed voor ongeveer 1/3e van de omzet en het risico. Onze totale omzet benadert dit jaar voor het eerst de tien miljoen euro. En we hebben nog groeiplannen.”

Value Added Resellers

STERCK. Jullie distributeurs spelen in de export een belangrijke rol?

Govaert: “Als je rechtstreeks bij de eindklant zit kan je hogere prijzen aanrekenen. Maar door de techniciteit en complexiteit van de grote projecten werken we voor export bijna uitsluitend via distributeurs. 

Ondanks die tussenstap moeten we onze salescyclus en rendabiliteit zo goed en zo kwaad mogelijk controleren. We moeten zorgen dat het technisch niveau van onze distributeurs voldoende hoog ligt om tot de beste oplossingen in de markt te komen. Daarom zijn we niet op zoek naar kerels in maatpakken die twintig procent commissie nemen en voor de rest geen toegevoegde waarde hebben. 

We werken samen met distributeurs die we Value Added Resellers (VAR) noemen. Het zijn meestal kleine bedrijven die op een hoog technisch niveau werken, CAD-technologie en techniek in huis hebben om zelf een installatietraject te doen en achteraf ook het onderhoud kunnen uitvoeren. In de export verkopen we eerder producten dan projecten. Op projecten kan je in het buitenland vaak onvoldoende marge maken.” 

STERCK. Jullie producten zijn voor buitenlandse distributeurs meestal een deel van hun eigen oplossing?

Govaert: “Dat klopt. We doen bijvoorbeeld al een tijd heel succesvol zaken in Israël. Die mensen kopen onze takels en maken hun eigen platformen en aanhangpunten. We hebben VAR’s en distributeurs die soms vele malen groter zijn dan Sky Man zelf omdat hun lokale markt zo groot is. In Zuid-Afrika hebben we een klant waarmee we nu een heel groot project doen. Twee 120 meter hoge koeltorens moeten vanbinnen en vanbuiten gerenoveerd worden. Wij verkopen de takels en de staalkabels en het is onze distributeur die zelf de platformen produceert en de werken uitvoert. We hebben al een jarenlange goede samenwerking met hem.” 

Problemen oplossen

STERCK. Waarin onderscheiden jullie zich van andere aanbieders?

Govaert: “Onze missie en visie staat in contrast met sommige partijen die gewoon producten verkopen. We willen problemen helpen oplossen. De kunst bestaat erin om ons achter de muren zo in te richten dat we efficiënt kunnen produceren, en ons aan de buitenkant maximaal probleemoplossend op te stellen naar onze klanten. Dat vertaalt zich in veel kleine dingen. We maken van accountmanagement op hoog niveau nog altijd een speerpunt. Onze drie exportmanagers zijn constant de baan op. Tegelijk geloven we heel hard in innovatie. We hebben een eigen R&D-afdeling met drie productontwikkelaars die met niets anders bezig zijn dan producten te herwerken of nieuwe producten te ontwikkelen. Ze maken de bouwblokken voor onze acht applicatie-ingenieurs die er totaaloplossingen van maken voor onze directe markt. Voor een KMO met 45 medewerkers is dat niet niks. We besteden veel aandacht aan de levensvatbaarheid en het uitzicht van onze producten.”

STERCK. In de verkoop hanteren jullie een zogenaamde push-pull strategie?

Govaert: ”We zitten altijd met een tussenpartij. Daarom proberen we de zaken die productgerelateerd zijn te pushen naar de distributeur door hen te tonen wat er allemaal mogelijk is met onze producten en met hen mee te doen aan beurzen. Aan de andere kant proberen we met de juiste marketingtools de eindklant tot bij de distributeur te trekken. Een beurs kost heel veel geld en het bezoeken van wereldwijde klanten vraagt veel tijd. Maar je kan ook van sociale media een speerpunt maken en ervoor zorgen dat alle belangrijke foto’s twee keer per week online staan. Zo kunnen eindklanten zien wat we voor hen kunnen betekenen.” 

“We hebben misschien maar 120 likes op Facebook en 250 volgers op Twitter, maar als die onze foto’s bij onze eindgebruikers brengen, dan heeft dat een enorme meerwaarde. We zetten ook sterk in op Linkedin met een eigen bedrijfspagina.”

STERCK: Haal je in het B2B-segment rendement uit sociale media? 

Govaert: “Ik probeer de regel te hanteren dat wat je erin steekt er ook aan resultaat moet uitkomen. Sociale media zijn goedkope kanalen om onze realisaties bij eindklanten over de hele wereld te krijgen. Je kan de sales conversie op sociale media inderdaad moeilijk meten. Maar voor mij hoeft dat ook niet. Ik weet gewoon dat het werkt voor ons. Bovendien is alle sales die uit de sociale media voorkomt laaghangend fruit. Het kost bijna geen moeite maar brengt wel enorm veel interactiviteit op. Als er één goede opdracht uit voorkomt is de inspanning al terugverdiend.” 

Wij willen enkel duurzaam kwalitatief groeien.

Verenigde Staten

STERCK. Om welke reden hebben jullie in 2010 in de VS een filiaal opgericht?

Govaert: "De VS is goed voor 8 tot 10 procent van onze omzet, voornamelijk in het domein van windmolens en constructie. Voor windenergie is er ginds nog een enorm groeipotentieel omdat de windindustrie in de VS nog in de kinderschoenen staat. Je kan in die sector wereldwijd meesurfen op de groei van de markt. Alle andere markten zijn eerder consoliderend. Als je daarin wil groeien moet je marktaandeel inpikken van anderen. De VS heeft een uniforme regelgeving en taal over een gebied van Mexico tot Canada. Als je er succesvol bent, kan je de ‘economy of scale’ laten werken. België heeft 11 miljoen inwoners. In Noord-Frankrijk op 100 km van hier is er al een andere salescultuur en taal. Daarom is de VS zo interessant.”

STERCK. Het is belangrijk om in de VS zelf aanwezig te zijn? 

Govaert: “De Amerikanen houden van het label ‘made in the USA’. Perceptie is er enorm belangrijk. Als je dat kan tonen en eventueel ter plaatste nog waarde toevoegt, dan stijgen je slaagkansen. Ons kenniscentrum en het hart van de productie blijven in Boom. Maar activiteiten die geen meerwaarde toevoegen zoals assemblage, testen en kleine aanpassingen doen we ter plaatse. We verschepen onze producten zo compact mogelijk en de rest gebeurt daar. We hebben er een board of directors waar Hugo en ikzelf deel van uitmaken en waarin een lokale collega als derde bestuurder zetelt en ook president operations van Sky Man USA is.” 

STERCK. Jullie zijn in een vijftigtal landen actief, maar maken daarin ook eigenzinnige keuzes?

Govaert: "Als we louter moeten kijken naar de interessantste markten moeten we in het Midden-Oosten en in de 10 grootste steden van de VS zitten en de rest links laten liggen. Maar we zijn niet zo actief in bijvoorbeeld het Midden-Oosten. Daar zijn teveel verkopers die een hoge commissie willen pakken en zich voor de rest van niets aantrekken. We proberen ons exportverhaal te laten slagen via Value Added Resellers die hetzelfde DNA als ons hebben. Waar we die vinden zijn we actief. We positioneren ons in het midden- tot het hogere segment van de markt en willen op geen enkele manier inboeten op kwaliteit. In Europa is dat eenvoudig omdat je er aan een geharmoniseerde CE-norm moet confirmeren. Maar buiten Europa zijn er tal van landen die zich daar weinig van aantrekken. Daar doen we niet aan mee. Anderen vullen dat gat maar op. Wij willen enkel duurzaam kwalitatief groeien.” 

STERCK. Op het 305 meter hoge dak van de Etihad Towers in Abu Dhabi prijkt nochtans ook jullie technologie? 

Govaert: “We gaan dat zeker niet uit de weg en beheersen dat ook compleet. Maar de grote miljoenen dollar projecten zijn vaak technisch zeer complex met veel factoren die je niet in de hand hebt. Het levert mooie foto’s op, maar het vertaalt zich daarom niet altijd in positieve financiële resultaten beneden op je resultatenrekening. Ik ben meer geïnteresseerd om 100 takels te verkopen aan een verhuurvloot waarbij ik zeker ben van een mooie rendabiliteit.” 

Als je in de VS succesvol bent kan je de ‘economy of scale’ laten werken.

België groeit

STERCK. In het België doen jullie wel totaaloplossingen?

Govaert: “In het verleden hebben we de Belgische markt op een reactieve manier behandeld. We maakten veel offertes maar haalden er weinig binnen. Nu zijn er een tiental medewerkers mee bezig en werken we erg proactief. Er is bijna geen groot project in België waar we geen offerte voor maken. Die divisie groeit enorm sterk. We hebben momenteel tussen de 80 en 100 projecten in uitvoering. Daar zijn projecten bij van een paar duizend tot een paar miljoen euro over verschillende jaren gespreid.” 

“Onze benadering hier is heel anders en valt onder de noemer Acces en Safety. We lossen problemen op die te maken hebben met toegang en veiligheid op hoogte en doen dat hier op een projectmatige manier. Dat kan gaan van enorm complexe installaties voor gevelonderhoud zoals bij de Tour Paradis in Luik of een 30 meter lange telescopische arm voor een machine van 40 ton, tot een laddertje om van het ene dak op het andere te geraken.” 

STERCK. Jullie hebben nog ambitieuze toekomstplannen?

Govaert: “We voelen met heel het bedrijf dat er nog veel meer business te doen is in wat we nu doen. Dat is een heel aangename situatie. Op de raad van bestuur spreken we regelmatig over groeidoelstellingen. Het is fijn om zonder druk en met een duidelijk target voor ogen op een organische manier te kunnen groeien. Of we nu van 10 miljoen euro naar 15 of 20 miljoen omzet gaan en op welke termijn…. We zijn een familiebedrijf en kunnen dat op eigen tempo doen. Maar wél met duidelijke strategische en operationele doelstellingen voor ogen.”.