Het wereldwijde netwerk van Biobest

Bestuiving en biologische bestrijding zijn de expertises van Biobest met hoofdkantoor in Westerlo. Van Argentinië tot Kenia, van Israël tot Mexico, van Marokko tot Canada: de producten en diensten van Biobest vinden hun weg naar meer dan 60 landen. De omzet verdrievoudigde op 9 jaar tijd naar 77 miljoen euro. Hun concept van een succesvolle uitbouw in het buitenland steunt op twee strategieën: vertrouwen in de kennis van lokale medewerkers en het opzetten van eigen distributiekanalen.

CEO Jean-Marc Vandoorne is ruim negen jaar actief bij Biobest. Na een korte ervaring als Supply Chain Manager bij Mobil Plastics ging hij aan de slag bij Laundry System Group en werd er President van de divisie Commercial Laundry Equipment. Later kreeg hij de verantwoordelijkheid over de Europese activiteiten van de groep. Jean-Marc Vandoorne geeft ons een inkijk in de ­succesvolle exportstrategie van Biobest met geografisch goed verspreide dochterondernemingen, productielocaties, ­verkopers en technische experten.

STERCK. Bestuiving en biologische bestrijding zijn voor veel mensen een onbekend terrein. Kan u ons de context schetsen?

Jean-Marc Vandoorne: “In 1987 startte veearts Roland De Jonghe in zijn eigen garage met de kweek van hommels om tomaten biologisch te bestuiven. Hij was gefascineerd door de wondere wereld van hommels die ingezet worden als biologische bestuiving, een alternatief voor manuele bestuiving. Biobest was toen een pionier; ondertussen is biologische bestuiving van planten en bestrijding van ziektes via insecten en mijten in de glastuinbouw vrij algemeen geworden. De natuurlijke methodes ­zorgen zowel voor een lagere arbeidskost, een betere kwaliteit alsook een hoger rendement van de planten.”

STERCK. Waarom startte Biobest met de productie van biologische bestrijdingsmiddelen?

Vandoorne: “Van de tuinbouwtelers kwam al snel de vraag naar biologische bestrijdingsmiddelen. Inzet van chemische bestrijdingsmiddelen zou immers de dood betekenen voor hommels. Onder biologische bestrijding verstaan we onder meer ­insecten, mijten, bacteriën, virussen en schimmels. Intussen is Biobest wereldleider in de sector en kweken we meer dan 30 soorten nuttige insecten en mijten, die ook voor de bestrijding van ­schadelijke plagen worden ingezet.”

Bij een overname geven we de lokale mensen tijd om zich langzaam te integreren in onze structuren

Streekeigen hommels

STERCK. Waar vindt de kweek van hommels plaats?

Vandoorne: “De kweek gebeurt voor een belangrijk gedeelte in Westerlo, maar ook in verschillende vestigingen in het buitenland. In tegenstelling tot een bij leeft een ­hommel slechts één seizoen. Na 12 weken in ­klimaatcellen is een nest hommels klaar voor de verkoop. Er bestaan talloze soorten hommels. Wij produceren streekeigen hommels die beantwoorden aan de specifieke regels die gelden in een land.”

STERCK. Wat is het belang van onderzoek bij Biobest?

Vandoorne: “De kweek van insecten en mijten is een gevoelig en risicovol productieproces en tegelijkertijd is het een zeer arbeidsintensieve activiteit. Om steeds betere beestjes op de markt te brengen, doen wij intensief onderzoek naar nieuwe natuurlijke vijanden en betere kweekmethodes. Daarbij maken we gebruik van ­klimaatcellen die we onder controle kunnen houden.”

Bedrijven die voor ons kiezen, delen onze waarden, visie en cultuur. Overnames mislukken nog al eens omwille van te grote cultuurverschillen.

STERCK. In hoeverre is er sprake van een groeimarkt op het vlak van biologische bestrijding?

Vandoorne: “Door een groeiende bewustwording en onder druk van de consument en supermarkten worden telers steeds meer gedwongen om minder pesticiden te gebruiken. Er is een evolutie van conventioneel telen naar IPM, wat staat voor geïntegreerde gewasbescherming. Residuvrije teelt is steeds meer het motto, volledig organische teelt is de volgende stap. Overschakelen naar biologische bestrijding ligt voor de hand, maar telers moeten wel op ons kunnen rekenen. Beschikbaarheid is dus cruciaal, al is dat evenwel niet evident in onze industrie: een lente kan drie weken later of vroeger beginnen, een plaag kan plots opkomen, ... In feite moeten wij steeds aan overproductie doen om pieken op te vangen.”

STERCK. Jullie doen echter meer dan ­louter de productie?

Vandoorne: “Productie en verkoop zijn slechts één onderdeel van onze business. We zijn geen box movers. Technisch advies en ondersteuning zijn minstens zo belangrijk. Wij hebben lokaal heel wat adviseurs, maar ook in onze buitenlandse vestigingen ­worden medewerkers continu ondersteund volgens het ­principe van ‘train the trainer’.”

Distributie vraagt volume

STERCK. Hoe zijn jullie logistieke processen georganiseerd?

Vandoorne: “Voor de logistieke afhandeling doen we een beroep op externe partners, al doen we de organisatie en coördinatie zelf. We ­moeten snel kunnen schakelen: een productie op zaterdag in Marokko moet bijvoorbeeld op dinsdag al geleverd ­worden in Canada. We maken daarom gebruik van lokale hubs die dichtbij de markten zitten. Ondersteuning vanuit Biobest is wel noodzakelijk en de markt daarvoor is nu groot genoeg geworden. Vijftien jaar geleden konden we ons niet veroorloven om in de UK eigen distributie te hebben, want de vaste kost was toen te hoog ten opzichte van het volume. We merken wel dat eigen distributie en ondersteuning van de lokale markt leidt tot een snelle groei van de omzet.”

STERCK. Kan u een evolutie schetsen van de exportstrategie van Biobest?

Vandoorne: “Belangrijke teelten voor ons zijn tomaten, paprika, bloemen, rood fruit en medicinale marihuana. De grote productiemarkten hiervan bevinden zich ondermeer in Nederland, Spanje, Marokko, Mexico, VS, Canada en ­Turkije. Buitenlandse ­allianties ­kunnen op verschillende manieren ontstaan. ­Traditioneel ­richten wij zelf ­productievestigingen op, soms met een lokale partner. Bij een overname trachten we steeds de distributie verder te professionaliseren en uit te bouwen.”

STERCK. Welke bedrijven lenen zich best voor een acquisitie vanuit het standpunt van Biobest?

Vandoorne: “Ik kan dat best verduidelijken aan de hand van de overname van Real IPM Kenya begin 2017. De acquisitie bood drie interessante opportuniteiten. Ten eerste extra capaciteit voor Biobest. Ten tweede was het bedrijf sterk aanwezig in Oost-Afrika, waar wij nog geen voet aan de grond hadden. Ten derde produceerde het Keniaanse bedrijf ook bio-pesticiden die voor ons interessant waren. Oost-Afrika is een belangrijk gebied voor de bloementeelt en de tuinbouw. Dankzij de goede productieomstandigheden voor biologische bestrijders kunnen lokale klanten rekenen op een hoge kwaliteit aan zeer competitieve prijzen.”

STERCK. Enkele jaren geleden kregen jullie een opportuniteit voor een overname in Mexico. Hoe ging dat in zijn werk?

Vandoorne: “Met Biobest Mexico hadden we reeds een productievestiging in Mexico. Later hebben wij er Distribuciones Imex overgenomen, een verdeler van milieu­vriendelijke oplossingen voor ­plantengezondheid en ­bestuiving. De samenwerking met Imex biedt ons de kans om te werken aan een verdere integratie van onze ­activiteiten in Mexico. In andere regio’s kiezen we dan weer voor een samenwerkingsverband met lokale distributeurs. Ons doel is steeds om het volume aan biologische bestrijdingsmiddelen op te trekken. Sommige distributeurs verkopen naast onze biologische bestrijdingsmiddelen ook nog chemische pesticiden. We zijn daarin realistisch, de overstap naar louter biologische bestrijdingsmiddelen is nog niet voor ­morgen. We leggen de lat steeds hoger om te evolueren naar een ­volledig chemievrije tuinbouw. Dat is ons ultieme doel.”

Europese acquisities

STERCK. En hoe zit dat met acquisities op de Europese markt?

Vandoorne: “In ­Denemarken hebben wij Borregaard Bioplant en de Zweedse dochteronderneming ­Biobasiq Sverige overgenomen. De twee bedrijven waren leveranciers en producenten van biologische oplossingen voor de tuinbouwindustrie. Het betreft een markt met voldoende volume om een distributiehub op te zetten voor de rest van Scandinavië.”

STERCK. Ook in de UK is Biobest actief?

Vandoorne: “In de UK zijn we van nul gestart. Er deed zich enkele jaren geleden een opportuniteit voor tot een partnership met een distributeur. We beschikken op die manier over een distributielocatie met een tiental medewerkers. Onze omzet in de UK is in korte tijd serieus gestegen. Nederland is dan weer een ander verhaal. We werkten er al samen met Arend-Sosef, een grote distributeur die ook nog technische diensten aanbood voor serrebouwers. De distributeur ging helaas ­failliet en toen ­besloten we om de distributie naar Nederland in eigen handen te nemen vanuit Westerlo. Uiteindelijk mondde dat uit in Biobest Nederland waarbij ook een aantal oud-­medewerkers van Arend-Sosef bij ons aan de slag konden.”

STERCK. Waar liggen er nog opportuniteiten voor Biobest?

Vandoorne: “Opportuniteiten zijn er vooral in bestaande markten en in de evolutie van chemische naar natuurlijke bestrijdingsmiddelen. In China bijvoorbeeld, maar dat is geen gemakkelijke markt. Vooral de regelgeving is er heel complex. China wil het liefst de productie in eigen land houden.”
Delen van waarden en visie

STERCK. Bedrijven verslikken zich wel eens in een overname. Hoe pakken jullie dat aan?

Vandoorne: “In Kenia bijvoorbeeld trachten wij het bestaande management nog voor een langere periode aan boord te houden. Wij geven de mensen de tijd om zich langzaam te integreren. Het gaat doorgaans om bedrijven die al goed werkten zonder ons. We trachten de sterktes bij te houden en de zwakke punten aan te pakken. We ontketenen geen grote revolutie, vertrouwen op lokaal management en trachten hun rol te valoriseren.”

Bij een acquisitie trachten we steeds de distributie verder te professionaliseren. Dat zorgt snel voor groeicijfers.

STERCK. Versterken jullie lokale bedrijven met Belgische medewerkers?

Vandoorne: “Wij zetten zeker niet overal Belgische medewerkers in. Het is overigens niet evident om hier medewerkers te vinden die de ganse wereld willen rondreizen of die zich engageren om een aantal jaar in het buitenland te wonen. Het is ook niet onze politiek, we zetten toch meer in op het lokale management. Die aanpak loont, want vrijwel alle overnames mogen we geslaagd noemen. Soms lopen overnames niet van een leien dakje en dan doen we extra inspanningen om de gewenste resultaten te behalen.”

STERCK. In een concurrentiële markt zijn er steeds meerdere kapers op de kust om bedrijven over te nemen. Waarom opteren ze uiteindelijk voor Biobest?

Vandoorne: “Bedrijven die voor ons kiezen, delen onze waarden, visie en cultuur. Wat cultuur precies omvat is moeilijk te definiëren, maar we zien wel dat overnames nog al eens mislukken omwille van te grote cultuurverschillen tussen de bedrijven. Het financiële aspect komt zeker niet altijd op de eerste plaats. Daarnaast ­vinden ze zich terug in onze Belgische no-nonsense­mentaliteit, onze bescheidenheid gekoppeld aan ambities. Ook is er steeds waardering voor onze passie voor duurzaamheid en het continu ­streven naar verbeteringen.”