Aanjager van talent

De Kempense ondernemer Wim Heylen bouwt met Heylen Group aan een indrukwekkende bedrijvengroep die actief is in tal van landen en sectoren. Het beheerd vermogen (assets under management) van de totale groep bedraagt circa 810 miljoen euro. Zijn bedrijven en klanten helpen groeien, liefst over generaties heen. Dat is de belangrijkste ambitie van de gepassioneerde serieondernemer. De volgende jaren heeft hij alvast nog spectaculaire plannen.

Van de bedrijven waarin Heylen Group participeert of waar het 100% eigenaar van is, zijn de bekendste namen Heylen Warehouses, Connect+Group (met o.a. de elektroketen Exellent), de Koninklijke Nederlandse Munt, het Italian Culinary Lifestyle merk Boretti, de Creative Cooling Group en voedingsbedrijf RV Food. Met een innovatief businessmodel en hands-on aanpak wil Wim Heylen ondernemerschap stimuleren binnen zijn groep. Op groepsniveau houdt een beperkt managementteam de cijfers en grote strategische lijnen in de gaten. Voor elk van de bedrijven zijn er één of meerdere bedrijfsleiders die dagelijks met de bedrijfsvoering bezig zijn en (vaak ook) mee investeren in hun bedrijf. Wim Heylen begon al op heel jonge leeftijd met ondernemen. Op zijn 30e verkocht hij zijn zelf opgerichte en succes­volle dierenwinkelketen Amizoo aan Delhaize. “Je kan volgens mij niet jong genoeg starten als ondernemer,” zegt hij daarover. “Natuurlijk moet je een bepaalde bagage hebben. Zelf kom ik uit een gezin van kleine zelfstandigen; we hadden thuis een handel in veevoeding en meststoffen. Je groeit daar in op en leert ongelofelijk veel bij, door dingen te zien en zelf te doen. Dat is geen kinderarbeid maar eerder spelend werken of werkend spelen. Die bagage neem je mee, samen met heel veel goesting om iets te bereiken. Je moet ook niet verlegen zijn om eerst een inspanning te leveren. Van iemand die op jonge leeftijd zijn uren en zijn directe vergoeding telt, is de kans klein dat hij zakelijk heel ver gaat geraken. Op een gegeven moment wordt dat wel belangrijk, maar op jonge leeftijd moet je vooral bezig zijn met (zelf)ontwikkeling.”

STERCK. Heeft u uw professioneel pad zoals het gelopen is gepland?

Heylen: “Neen. Het is een aaneenschakeling van opportuniteiten en gebeurtenissen die zich op een positieve manier hebben opgevolgd. Maar het begint altijd met een idee. Je moet eerst iets dromen, dan kan je pas een plan opmaken en ermee aan de slag gaan.Amizoo was zo’n droom. Op het eerste zicht een heel grote stap als je jong bent en geen middelen hebt. Tot je die droom in stukjes kapt. Een winkelketen start je met één winkel en een hoger doel om die verder uit te bouwen. Vervolgens bedenk je een businessmodel om aan middelen te geraken die je zelf niet hebt. Je start met een franchiseorganisatie. 'Gewoon doen' is de rode draad tot op vandaag in alles wat we doen en hopelijk ook in de toekomst. Als je denkt in beperkingen raak je niet vooruit. Pipi Langkous zegt dat heel mooi: ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan’. Ik heb het geluk gehad om altijd met heel veel goede mensen rondom mij te kunnen werken. Gemotiveerde mensen die ‘the extra mile’ wilden lopen voor het bedrijf. Dat vind ik heel belangrijk. Het is voor mij een opdracht om dat te cultiveren en te behouden in een grote organisatie. We moeten ondernemend blijven.”

Entrepreneurial family office

STERCK. Vanaf 2000 bent u beginnen bouwen aan Heylen Group. Deze telt vandaag 9 clusters in heel uiteenlopende sectoren met daaronder telkens verschillende bedrijven. Dat is een bewuste keuze?

Heylen: “Inderdaad. Ik zie ons als een ‘entrepreneurial family office’. We zijn geen financiële beheerder maar ondernemen steeds mee en helpen zo onze bedrijven groeien. Dat doen we zowel aan de hand van een ‘Buy & Build’- strategie, als via organische groei en door nieuwe overnames. We realiseren enkel meerderheidsovernames en overnames van 100% van de aandelen. Het nieuwe management, de partners of voormalige eigenaars, worden mee aandeelhouder. Zij opereren als echte eigenaar van de onderneming en wij zijn hun partner. Dat kan bijvoorbeeld ook een familie zijn die voor een deel uitstapt en tegelijk betrokken blijft via het aandeelhouderschap, al dan niet werkend. Een aandeelhouder moet wel altijd een meerwaarde hebben. Een puur financiële aandeelhouder is voor ons niet interessant. We zijn ook geen bedrijvendokters. We kopen gezonde ondernemingen met een minimale ebitda van 3 miljoen euro. In een aantal gevallen werken we ook samen met andere ondernemende families zoals bij de Connect+Group. Daar zijn we eigenaar samen met de familie Lanckriet. We werken al meer dan tien jaar succesvol samen met hen. Er zijn dus verschillende vormen van samenwerking mogelijk. Maar er is altijd wel één of enkele personen die elke dag als bedrijfsleider en bezieler opstaat en gaat slapen met dat bedrijf. Ik ga ook alleen maar slapen met de overkoepelende groep waarin al die participaties zitten.”

 

STERCK. Hoe stuur je zo’n heterogene groep van bedrijven aan?

Heylen: “We werken momenteel met een structuur van vier managers: Didier Clerx is CEO van de groep en partner van de holding. Hij houdt zich voornamelijk bezig met de M&A. Jelle Geentjens is onze CFO en Carol Delooz is verantwoordelijk voor de HR- en organisatie­strategie. Ik richt me op alles wat strategie en communicatie is. We focussen ons alleen op de dingen waar we echt een meerwaarde in kunnen betekenen als (mede)-eigenaars. Dat zijn voor ons de 3 C’s: human capital, strategic capital en financial capital. We helpen onze bedrijven om beter te presteren op vlak van die 3 c’s.”

Nieuwe structuur

STERCK. Jullie zijn nu gestart om die leidinggevende structuur aan te passen?

Heylen: “We hebben een duidelijke ambitie geformuleerd om Heylen Group als autonome groep over de generaties heen verder te kunnen laten bestaan. Dat moet los staan van het feit of er al dan niet familiale inmenging is. Ik ben nu 48 jaar en wil minstens nog tot mijn 75e doorgaan. Van werken blijf je jong. Kijk maar naar ondernemers als een Willy Naessens en Vic Swerts. Maar als je wil groeien moet je er ook altijd voor zorgen dat je stoel warm is voor iemand anders. Het bedrijf mag niet afhangen van een individu.” “Daarom willen we tegen 2021 onze managementstructuur aangepast hebben. In de toekomst zal een dagelijks bestuur van drie personen de groep aansturen: een Group Director Finance & Legal, een Group Director People & Organisation en een Group Director Growth & Acquisition. Voor die laatste functie zoeken we momenteel nog iemand. Dat drietal zullen we verder aanvullen met junior en senior investment managers. Op die manier willen we de groep nog beter en sneller doen groeien en nieuwe acquisities mogelijk maken. De nieuwe structuur moet het ook toelaten aan Didier Clerx en mezelf om een andere rol op te nemen. Ik wil in de toekomst meer tijd hebben om terug af te dalen in de organisatie. Ik wil opnieuw meer partner zijn van onze bedrijfsleiders, daar waar nodig en niet altijd op geplande tijdstippen. En ik wil eens mee een project doen of iemand intensief door een moeilijke periode helpen. We volgen de financiële parameters en cijfers van alle bedrijven elke maand zeer nauwkeurig op. Maar we zijn tegelijk een heel organisch bedrijf waar we een beroep doen op ondernemerschap binnen die bedrijven. Ik toom liever iemand in, dan hem of haar vooruit te moeten schoppen. Dat is minder vermoeiend en leuker voor alle partijen.”

We willen geen gebouwen verzamelen maar klanten.

Heat 21, Industry City

STERCK. Jullie waren in 2018 en 2019 de grootste Belgische vastgoedinvesteerder in Nederland?

Heylen: “We zijn heel sterk kunnen groeien in Nederland vlak voor, tijdens en na de crisis. Ik heb heel veel respect voor het Nederlandse ondernemerschap. Ik voel me zelfs een halve Nederlander. De joint venture die we met AG Real Estate hebben afgesloten is een bijkomende stimulans geweest om onze investeringen in eigen portefeuille te houden. We willen geen gebouwen verzamelen maar klanten. En samen met die klanten willen we groeien. Ze zijn van zo’n grote waarde dat je ze dicht bij jou moet trachten te houden om samen op lange termijn te ondernemen. Dat is het streefdoel. Niet alleen bij Heylen Warehouses, maar bij alle clusters van Heylen. Zonder klanten ben je niets. Ik ben het meest trots op onze klanten die de afgelopen 10 à 15 jaar met ons mee gegroeid zijn. Het merendeel van de bedrijven die in de beginjaren met ons zaken deden, doet dat nu nog.”

STERCK. Ook dit jaar staan er enkele grote bouwprojecten op de planning?

Heylen: “Het is het eerste jaar dat we meer gaan produceren in België dan in Nederland. We gaan in Rieme-Noord (Gent) een logistieke campus bouwen van 150.000 m2. Een ander heel belangrijk project is Heat 21 Industry City hier in Herentals. We ontwikkelen op de oude Henrad-site een ecosysteem van 11ha, een industriële stad met een diversiteit aan gebouwen en gebruikers. Er zal logistiek aanwezig zijn, maar ook kantoren, productiebedrijven, IT, ambachtelijke ateliers … Net zoals in een stad: een echte mix. Als je een stad wil bouwen moet je starten met een dorp. En dat dorp is hier al aanwezig in de vorm van Frame 21. Op deze site van 3,5 ha werken momenteel al een 600-tal mensen. We gaan dat nu uitbreiden naar Heat 21 toe om zo tot één groot geheel te komen. Het is een project dat niemand ons ooit heeft voorgedaan. Toch niet met een dergelijke mix van bedrijven. Het wordt echt een levendige ‘urban industrial city’. Om dat te krijgen heb je veel mensen en beweging nodig en interactie tussen de aanwezige bedrijven. We kijken zowel naar grote multinationals die zich hier willen vestigen als naar kmo’s, start-ups en scale-ups. Dat is een levend geheel hè. Als je een goed plan en idee hebt, ben je vandaag een starter en morgen een multinational. Voor de bedrijven die zich hier vestigen, zal het ook een goede vastgoedinvestering zijn.”

Dit is het eerste jaar dat we meer vastgoed gaan produceren in België dan in Nederland.

STERCK. Je zou een dergelijk project eerder in een grootstad als Antwerpen verwachten?

Heylen: “Correctie! We zitten hier in Antwerpen. Met onze site in Grobbendonk hebben wij Antwerp East op de kaart gezet. Ik ben altijd trots om een kempenaar te zijn, maar in de VS of Singapore ben ik van Antwerpen en van de haven. We bevinden ons hier op 25 km van Antwerpen hè. Voor een buitenlander is dit Antwerpen. Hier is nog ruimte om te ondernemen. Afrit 21 is de perfecte plaats om onze ambities te gaan waarmaken.”

Royal United Mint Group

STERCK. Laten we het nog over één van uw clusters hebben. De groeiende cluster Minting is een minder gekende maar belangrijke sector?

Heylen: “Nochtans zijn we al bijna 15 jaar in deze sector actief. Het begon met de overname van Mauquoy Token Company. Dat bedrijf is intussen 153 jaar oud. Het maakt jetons en metalen munten voor allerlei doeleinden. Mauquoy is uitgegroeid tot een hele cluster onder de naam Royal United Mint Group. Vincent Van Hecke heeft er de leiding. Ons kroonjuweel is De Koninklijke Nederlandse Munt die we in 2016 overgenomen hebben. Wij zijn het enige bedrijf ter wereld dat geld produceert en 100% in private eigendom is. Er is nog een tweede speler, maar die is beursgenoteerd. We maken muntstukken voor Zuid-Amerikaanse en Afrikaanse landen, .... We hebben intussen ook de Belgische Munt overgenomen en maken dus ook euromuntstukken voor België. Royal Blanking International is een andere activiteit van onze groep. Daar maken we halffabricaten voor onder meer de Canadian Mint, Singapore Mint, Mint of Norway, …. Alles met geldwaarde wordt in Nederland gemaakt. Daar bouwen we nu een gloednieuwe muntfabriek van 10.000 m2 in Houten bij Utrecht. Het wordt een prachtig gebouw genaamd ‘The Dutch Vault’. Er zit zelfs een laagje goud op de gevelbekleding. Het is getekend door architectenbureau Wastiau uit Westerlo, waar we al 20 jaar een partnership mee hebben. Alle halffabricaten, jetons en soortgelijke producten worden in onze fabriek in Westerlo gemaakt. Toerisme is belangrijk voor onze cluster Minting. Met National Tokens, één van de bedrijven onder de cluster, hebben we bijvoorbeeld over heel Europa dispensers staan. Eens je er een munt insteekt, krijg je er een andere munt met een afbeelding van de toeristische attractie waar je bij staat voor terug. Al kan je vandaag ook gewoon contactloos elektronisch betalen. We zijn heel sterk in innovatie met een heel klassiek product. Neem nu Vistamint, nog een ander bedrijf van ons. Daar kan je je persoonlijke munt laten persen, bijvoorbeeld bij de geboorte van een kind. Vandaag gebeurt dat nog niet in edelmetaal maar morgen misschien wel. En dan wordt de munt van jouw dochter of zoon een belegging voor later. In de muntensector gaan we heel breed. We zijn zelfs mede-eigenaar van de tweejaarlijkse Internationale Money Fair in Berlijn. Dit jaar starten we trouwens met een muntenbedrijf in de VS.”

Innoverend blijven

STERCK. Wat betekent innovatie voor jullie?

Heylen: “Innovatie hoeft niet altijd een product of dienst te zijn. Het kan ook een vernieuwend businessmodel zijn. Voor mij gaat het minimaal over de evolutie van een onderneming, en soms over revolutie. De Connect+Group is een goed voorbeeld van klassieke retail in de vorm van een buurtwinkel waar we innoveren door online business in te zetten. Zo kunnen we mee met de Bol.com’s en een Coolblue’s van deze wereld. Het is niet omdat je een klassieke buurtwinkel bent dat je je niet online kan meten met anderen. Er zijn veel vormen van innovatie. Neem nu de Creative Cooling Group van Sven Daneels (tot voor kort Aste en DRU international nvdr.). Daarmee hebben we op de beurs in Düsseldorf de ‘unmanned retailcooler’ gelanceerd. Het is een koelkast, geen ‘vending machine’ maar een gewone koelkast met een glazen deur. Je scant met je smartphone, opent de deur, neemt er iets uit, zet het er terug in en je neemt uiteindelijk twee andere zaken mee. Je doet de deur dicht en hij rekent automatisch af.”

Wij zijn het enige bedrijf ter wereld dat geld produceert en 100% in private eigendom is.

STERCK. Het internationale aspect is erg belangrijk voor jullie?

Heylen: “Vanuit onze familiale investeringsstrategie is een goede spreiding in sectoren en markten noodzakelijk. Dat betekent dat we ons als investeringscriterium op de Europese markt richten, en bij uitbreiding op de rest van de wereld. Het is een kwestie van je vermogen te beheren als een goede huisvader. En als je expertise hebt in sectoren zoals Minting, dan kijk je automatisch wat je daar in rest van de wereld mee kan betekenen. Wat niet wil zeggen dat we geen sterke lokale verankering hebben. Dat is voor ons erg belangrijk. We zijn van hier en zorgen voor een stuk voor onze lokale omgeving. Ook naar medewerkers toe vind ik dat belangrijk. Als ik iemand zie binnenkomen in de organisatie droom ik maar van één ding: om samen gigantische dingen te gaan realiseren. En als ik droom, dan droom ik zeer internationaal. Ik vind het fantastisch als mensen die hier opgegroeid zijn en ons DNA hebben, een paar jaar naar het buitenland willen trekken. Dat hoeven niet altijd leidinggevenden te zijn. Je moet je DNA kunnen exporteren."