De generatiewissel bij MRFG

De Marylise & Rembo styling Fashion Group (MRFG), een toonaangevende producent van kwalitatieve bruidsjurken, onderging met de intrede van de vierde generatie een ware metamorfose achter de schermen. Gesteund door een goed doordacht familiecharter, een familieraad en een uitgebalanceerde raad van advies zijn Chiara en Cedric De Vlieger gewapend om het levenswerk van hun vader verder te zetten.

Met Marylise en Rembo styling zet MRFG twee merken van trouwjurken in de markt in het middelhoog segment. Elk merk tekent jaarlijks voor een collectie van een zestigtal jurken. 96% van de productie is bestemd voor export. De groep verdeelt in een nichemarkt aan meer dan 650 bruidswinkels wereldwijd, waarbij Frankrijk en Duitsland de belangrijkste landen zijn. Behalve de productie in Portugal gebeurt alles in Antwerpen: van het ontwerpen en het maken van prototypes tot de logistiek, accountancy, marketing en sales.

Zoek een competente raad van advies die voorbereid naar de vergaderingen komt.

De geschiedenis van MRFG gaat terug tot 1926, toen de grootmoeder van Werner De Vlieger in Antwerpen startte als hoedenmaakster. De oorspronkelijke winkel Le Chapeau bestaat vandaag trouwens nog steeds. Een hoed was destijds een onmisbaar mode-item en de winkel groeide uit tot één van de bekendste zaken in Antwerpen. Het was de vader van Werner De Vlieger die in de jaren ’50 accessoires van bruidsjurken in het aanbod bracht om de krimpende hoedenverkoop te counteren. Die activiteit werd al snel een groothandel die leverde aan andere winkels. De link naar een groothandel in bruidsjurken zelf is snel gemaakt en in de jaren ’60 neemt Carlo De Vlieger een atelier in Brussel over. Hij start met eigen productie van bruidsjurken onder de naam Marylise.

Begin jaren ‘80 komt Werner De Vlieger als derde generatie in de zaak. “Ik voelde weinig voor al die accessoires, maar ontdekte in de bruidsjurken wel een echte passie”, vertelt hij. “In die tijd werd er, onder meer naar aanleiding van het textielplan Claes, heel veel gedaan om de Belgische mode te promoten. Wij waren één van de uitverkorenen die daarin begeleid werden. Daardoor heb ik veel geleerd over branding, een collectie in de markt zetten, communicatie … We kregen de gelegenheid om foto’s te maken met echte modellen. Het was de aanleiding om ook de eerste stappen naar het buitenland te zetten. Eerst naar Nederland, vervolgens ook naar Duitsland en Frankrijk. Zo vormde zich stilaan een bedrijf dat een bepaalde uitstraling kreeg en geleidelijk een mooie marktpositie wist te veroveren. Aan die groei hebben we heel hard gewerkt.”

STERCK. In 2008 nam het bedrijf een belangrijke wending met de overname van Remans-Bollen in Genk?

Werner De Vlieger: “We deden in die tijd goede zaken toen de gewaardeerde concullega Remans-Bollen (Rembo) in Genk na een fout gelopen overname door private equity failliet ging. We kregen de kans om dat bedrijf over te nemen en hebben geen seconde getwijfeld. Wij produceerden op dat moment in China via een 100% joint venture met een Taiwanees bedrijf. Rembo verzorgde de productie vanuit Portugal. Ik ben ernaartoe getrokken met de bedoeling om die fabriek te sluiten, maar ik trof er in een oud gebouw gepassioneerde vakmensen aan die een enorme kennis hadden van trouwjurken. Er werkten op dat moment bijna 90 mensen. Ik voelde bij hen tegelijk een grote loyaliteit én angst naar de toekomst toe.
Intussen voelden we zelf ook dat de gouden tijden in China stilaan over waren door overcapaciteit en stijgende kosten. Het werd er voor ons geleidelijk aan onmogelijk om onze stempel nog op collecties te drukken. Het moest allemaal massaproductie zijn, zo snel en zo goedkoop mogelijk. In Portugal zagen we het tegenovergestelde. We slankten er de productievestiging af naar een kerneenheid en zijn gaan investeren. Onze mensen daar kunnen fantastisch jurken maken, met heel veel kwaliteit en snelheid. Vandaag is de vestiging in Portugal opnieuw groter dan toen we ze destijds overnamen. We hebben er grond gekocht en een nieuw gebouw gezet. Er werken nu 50 à 60 mensen, met de ateliers erbij zelfs een 120-tal.”

Trendsetter

STERCK. Wat is jullie concurrentieel voordeel?

Chiara: “Het feit dat we alles zelf produceren, is in onze niche een redelijk uniek gegeven. Nagenoeg alle concullega’s zitten nog steeds met hun volledige productie in Azië. Omdat we alles zelf doen, kunnen we heel snel inspelen op vragen van de winkels en kunnen we vlot personaliseren. Stel dat iemand binnen de vier weken een trouwjurk nodig heeft, of bijzondere maten wil, dan zorgen we dat het in orde komt. Zoiets kan je met productie in China niet. Daarnaast zijn we een heel innovatief bedrijf. Zo zijn we nu bezig met het ontwikkelen van duurzame trouwjurken. Bovendien engageren we ons om het bedrijf duurzamer te maken. Als ik vandaag naar de planning voor 2021 kijk, zitten we al aan dertien van de zestig jurken die honderd procent duurzaam zijn. Dat is meer dan we vooropgesteld hadden en we gaan dat nog stelstelmatig verder opvoeren.”

Werner: “Op dat vlak kan je ons echt missionarissen en ontdekkingsreizigers noemen. Duurzaamheid bestond nog niet in onze sector. Toen we bij onze Italiaanse fabrikant duurzame stoffen uit gerecycleerd materiaal vroegen, werden we eerst weggelachen. Anderhalf jaar later belden ze ons zelf op. Ze hadden intsusen een jaar R&D gedaan en één en ander klaar hadden voor ons. We zijn daar gewoon trendsetter in.”
Cedric: “In ons duurzaamheidstraject zijn we enorm geholpen door Flanders DC, het vroegere Flanders Fashion Institute. Eén jaar lang waren we één van hun ambassadeurs en konden we op alle vlakken op begeleiding rekenen.”

Werner: “Die duurzaamheidsgedachte leeft ook heel sterk bij ons jonge team. Zij vinden dat echt belangrijk en gaan daar heel ver in. We maken bruidsjurken die je maar één dag aandoet. Met heel veel polyester is de ecologische footprint enorm hoog. Dat moet beter kunnen.”

Vierde generatie neemt over

STERCK. Hoe zijn jullie als vierde generatie in het bedrijf gekomen?

Chiara: “Ik ben meteen na mijn studies in het familiebedrijf gestapt. Het was voor mij heel logisch, en zeker geen verplichting. Ik ben letterlijk opgegroeid met het bedrijf en kende alle verhalen. Met mijn commerciële achtergrond ben ik begonnen als verantwoordelijke voor de Belgische klanten. In de loop der jaren heb ik mij een aantal domeinen eigen gemaakt. Nu ben ik verantwoordelijk voor de marketing en communicatie. Cedric focust zich meer op het financieel-economische. Hij is tweeënhalf jaar geleden eigenlijk vrij onverwacht ook in het bedrijf gekomen.”

Cedric: “Ik ben in 2013 afgestudeerd als TEW’er aan de Universiteit Antwerpen. Ik wilde niet meteen in het familiebedrijf stappen en ben eerst ervaring gaan opdoen als consultant bij Deloitte. Daar heb ik in totaal vier jaar gewerkt, waarvan de laatste twee jaar in de VS. Ik stond net voor de keuze of ik daar een carrière zou uitbouwen of een andere uitdaging zou zoeken toen de CFO van papa belde om een keer te praten over het familiale opvolgingsvraagstuk. Papa werd zestig en men wilde dat traject uitgetekend en afgerond hebben tegen zijn vijfenzestigste. Het heeft nog een jaar geduurd voor ik in september 2017 effectief in het bedrijf begonnen ben. Ik moest mijn job in de VS nog afwerken. En mijn beslissing had ook de familie enigszins verrast. We moesten nadenken over de aanpak en zijn dat traject ingegaan met Guy Jans, die ons als extern deskundige extreem goed begeleid heeft.”

Familiecharter

STERCK. Jullie zijn eerst begonnen met een familiecharter?

Werner: “Voor Guy Jans was dat het eerste wat moest gebeuren. Dat stond zelfs los of Cedric mee in de zaak zou komen. We hebben er gedurende een periode van vier à vijf maanden tien volledige dagen aan gewerkt en over gediscussieerd. Dat gebeurde heel grondig en gedetailleerd met casestudy’s, het zoeken naar overeenkomsten … Aangezien ook de aangetrouwde kinderen mee geïnformeerd moesten worden, hebben we ook een familieraad opgericht.”

Cedric: “Dat familiecharter en de familieraad vormden een heel goede basis op het moment dat ik in het bedrijf stapte. Op basis daarvan hebben we samen met Guy Jans het overdrachtsverhaal in gang gezet. Het einddoel was om dat binnen vijf jaar volledig gerealiseerd te hebben. Stap voor stap werkten we dat uit, want er komt véél bij kijken. Het gaat onder meer ook over de bijscholing die Chiara en ik moeten volgen, over het feit dat papa een nieuwe hobby moet gaan zoeken, noem maar op.”

Het familiecharter en de familieraad vormden een heel goede basis.

Werner: “Psychologisch is dat een grote stap hé. Je begint te beseffen dat je op een verantwoorde manier het bedrijf moet doorgeven. Dan moet je ook de competenties van de kinderen onder de loep nemen. Wat zijn enerzijds hun sterktes, maar anderzijds ook hun zwakke punten? Waar moeten ze bijscholen en waar zit het risico dat er ooit een kortsluiting zou kunnen ontstaan? En welke bedrijfscoach kent hen goed genoeg om daar dan een rol in te spelen? Ik ben blij dat die overdracht nu geleidelijk aan gebeurt. Het was voor ons tegelijk de aanleiding om een raad van advies samen te stellen.”

STERCK. Dat zijn niet altijd gemakkelijke gesprekken?

Werner: “Soms is dat heel confronterend. De kinderen leggen hun assessment af en de pro’s en de contra’s staan ineens zwart op wit op papier. We hebben het geluk dat Chiara en Cedric elkaar heel goed aanvullen. Daar zit volgens mij een sleutel tot succes van ons bedrijf. Als je twee gelijkaardige profielen hebt, is dat veel moeilijker.”

Cedric: “Het is tegelijk ook wel een basis en kennis die je in de praktijk heel goed kan gebruiken. Bijvoorbeeld in sommige moeilijke situaties.”
Werner: “Zo’n traject helpt je ook om je bedrijf beter te structureren. In één van die sessies moesten de kinderen, mijn vrouw en ik elk het organigram van het bedrijf tekenen. We kwamen alle vier op een andere tekening uit! We zijn dat vervolgens helemaal gaan structureren en elke job gaan benoemen. Zo zet je een hele professionalisering in gang.”

Raad van advies

STERCK. Hoe ziet de raad van advies eruit?

Werner: “Guy had ons de tip gegeven om competente mensen te zoeken die voorbereid naar de vergaderingen komen in plaats van er gewoon te zitten. We vroegen een financiële expert uit het bankwezen, iemand die ik persoonlijk kende. Stefan Baptist is door Guy Jans aanbevolen. Hij is een fantastische marketeer met sterke internationale skills. En we hebben iemand gezocht die ervaring heeft in de (internationale) productie van kleding.”

STERCK. Welke impact heeft dit op jullie strategie?

Chiara: “Daar werken we nu aan. We merken dat onze nichemarkt heel sterk aan het veranderen is, waardoor we onze strategie moeten aanpassen. De waardepropositie van onze beide merken moet herbekeken worden en we moeten nieuwe exportmarkten openen. Het duurzaamheidsverhaal zal ons daarbij helpen. We zijn nu bezig om die vernieuwde strategie uit te schrijven. Onze raad van advies bekijkt dat mee en volgt mee op of we in voldoende recht lijn evolueren naar de vlag die we geplant hebben.”

Werner: “Er is ook het veranderende koopgedrag van de mensen. Welke invloed gaat internet hebben op onze markt? Wat als de millennials en klimaatspijbelaars op trouwleeftijd komen? Gaan zij nog een trouwjurk kopen? Dat zijn vragen die we nu stellen en waarop we ons proberen voor te bereiden. Elk lid van de raad van advies kijkt vanuit zijn competenties naar het verhaal. Dat is een enorm rijke ervaring. We hebben het geluk dat er een hechte groep ontstaan is, voorgezeten door onze CFO. Er is ook een heel goede verstandhouding. We komen samen en daarna gaan we allemaal samen nog iets eten. De experts zijn ook erg goed voorbereid. Sommigen komen al een paar dagen op voorhand naar hier om de cijfers in te kijken.”

Loslaten

STERCK. Zijn jullie een ander bedrijf dan vijf jaar geleden?

Werner: “Onvoorstelbaar! We komen van een puur familiebedrijf waar ik tot een paar jaar geleden de patriarch was die alles besliste. Zo zijn er vandaag nog duizenden bedrijven in Vlaanderen hè. Ik besliste wat er moest gebeuren. Nu heb ik geleerd om dat los te laten. Zelfs mijn schoonkinderen adviseren mij soms. Dat is niet evident, maar ik vind het waardevol om die input te krijgen. Er staat nu ook een solide structuur.”

Chiara: “Vroeger moest je bij papa een nummertje nemen en aanschuiven in de rij om je vraag te stellen. Maar hij reist heel veel, dus dan bleef alles liggen. Nu werken we gewoon door, of hij er is of niet. De werknemers hebben ook meer verantwoordelijkheid gekregen en we werken met zelfsturende teams.”

Werner: “Het moeilijkste was dat we afscheid moesten nemen van sommige mensen die nog in die oude structuur zaten en zich moeilijk konden vinden in de vernieuwing. Mensen van mijn leeftijd of soms iets jonger, die lang voor mij gewerkt hebben. Dat is emotioneel niet gemakkelijk.”

STERCK. Het bedrijf heeft intussen een mooi groeiparcours afgelegd?

Werner: “De laatste jaren zijn we met tien tot twintig procent gegroeid. Van vijf à zes miljoen euro omzet tot net geen tien miljoen euro. Ons topjaar was 2018. De eerste helft van 2019 was heel moeilijk. De economische crisis in Duitsland speelde daar een rol in. Gelukkig hebben de laatste zes maanden dan weer veel goedgemaakt. Hoe dat komt? Iedereen wil trouwen in 2020. Dat is een mooie ronde datum.”