ICT-parel verovert Europa

Cegeka Groep heeft er een topjaar opzitten. De gemiddelde groei van 16 procent per jaar leidde tot het behalen van de prestigieuze nationale Trends Gazellen Award. Na de zomer werd de overname van Brain Force gefinaliseerd, een groep met een omzet van 90 miljoen euro en 800 medewerkers. Met activiteiten in elf landen en meer dan 3.000 medewerkers, kan de grootste onafhankelijke Belgische ICT-speler nu haar ambitie kracht bijzetten om een belangrijke Europese speler te worden. Hoe is het mogelijk om 10 jaar lang onafgebroken te groeien met twee cijfers in een consoliderende markt? Christoph Neut, Managing Director Belux en Chief Commercial Officer op groepsniveau, geeft tekst en uitleg.

De internationalisering van Cegeka is al een tijd bezig. Het bedrijf groeide uit tot een dominante speler op de Benelux-markt en startte eerder al activiteiten in Roemenië en Polen. Met de overname van Brain Force volgt nu een geografische stap in Italië, Oostenrijk, Duitsland, Tsjechië, Slovakije en Nederland waar Cegeka al een stevige basis heeft. Tel Frankrijk en Luxemburg daar bij en je komt aan elf landen. 

STERCK. Waarom is de overname van Brain Force zo belangrijk?

Christoph Neut: “We willen onze groei verder zetten en dan moesten we de landsgrenzen over om onze activiteiten die hier goed gesmaakt worden meer internationaal te schalen. Het zou trouwens niet goed zou zijn om te dominant te worden in één markt. Dan verandert vaak het karakter van een onderneming. We voelen ons nog altijd een challenger in een wereldmarkt die snel evolueert. Om dat gevoel te kunnen behouden moeten we onze grenzen verleggen en ook mensen aantrekken die zich daarin thuis voelen. Dat verwachten de klanten van ons. Niet louter groot zijn maar wel de beste, de snelste en de meest alerte.”

STERCK. Jullie concurrenten zijn nu de grote Europese spelers?

Neut: “Er zijn altijd lokale concurrenten die op bepaalde niches actief zijn. Maar met onze diensten van hoge toegevoegde waarde komen we inderdaad meer en meer de Europese of wereldspelers tegen en proberen we het beter te doen vanuit die uitdagerspositie.” 

Boetiek

STERCK. Jullie willen een boetiek zijn, geen grootwarenhuis. Hoe maak je dat waar met jullie huidige schaalgrootte? 

Neut: “We zijn een grote organisatie als je ons vergelijkt met die kleinere lokale spelers, maar we zijn klein als je ons vergelijkt met de wereldspelers. Ik denk niet dat we een grote organisatie zijn. We zijn vooral een groep van heel getalenteerde IT-ers die het verschil willen maken. We willen niet de gestandaardiseerde massa leveren. We willen dicht bij de klant staan en inspelen op zijn noden. In de manier waarop we dat doen maken we het verschil voor een bepaald segment van klanten die net te klein zijn voor de heel grote jongens. De grote ICT-groepen in de wereld mikken op contracten van 50 miljoen euro of meer over een periode van 3 tot 5 jaar. De contracten waar wij op mikken bedragen vaak 5 tot 15 miljoen euro over enkele jaren. Dat type klanten is heel belangrijk voor ons. En die zijn te klein aan het worden voor die consoliderende, regionaliserende multinationals.” 

STERCK. Welke bedrijven moeten we ons daarbij voorstellen? 

Neut: “In de financiële sector kunnen we bijvoorbeeld voor typische wereldbanken zoals BNP Fortis Paribas, Fortis en ING Worldwide geïsoleerde projecten doen. Maar we zijn te klein om een strategische lange termijnpartner te zijn. Met een Argenta-bank kunnen we echter wel strategisch samenwerken en relaties op alle niveaus opzetten om tot een mooi resultaat te komen. 

Bij problemen zwaaien we niet eerst met een contract, voor de klant telt alleen de oplossing.

Het is een regionale bank in België en Nederland die de beste van de klas was bij de recente stresstest. Ik hoop dat onze bijdrage daar mee voor gezorgd heeft. Het is voor dat soort bedrijven dat we het verschil kunnen maken. In de industrie gaat het over klanten zoals een Vandemoortele, een Sibelco, … Vaak grote bedrijven met een familiaal karakter waar ons DNA dicht tegenaan leunt.” 

STERCK. Hoe maken jullie het in de praktijk waar om dicht bij de klant te staan?

Neut: “In IT loopt altijd wel iets fout, hoe goed je ook bent. Het zit onder meer in de manier waarop je daar mee omgaat. 

Onze klanten mogen ons 24/24 en 7/7 bellen, zowel naar André Knaepen als naar de andere directieleden of managers. We staan ter beschikking en kunnen ook beslissingen nemen op het moment dat er zich iets voordoet. We zwaaien niet eerst met een contract. Dat noemen wij dichtbij de klant staan. Voor de klant telt alleen de oplossing.” 

Focus op groei

STERCK. Hoe kunnen jullie 16 procent per jaar groeien in een stagnerende markt? 

Neut: “We slagen in onze groei omdat we daarop gefocust zijn. We willen expliciet een groeibedrijf zijn, organiseren ons op die manier en investeren erin. Cegeka heeft zich van in het begin gefocust op diensten met een hoge toegevoegde waarden en niet op detachering of commodity. We hebben bijvoorbeeld zwaar geïnvesteerd in eigen datacenters, in talent en management. En we werken eraan om op de meest ‘agile’ en businessgerichte manier software te ontwikkelen. In veel landen staan ze niet zo ver als Cegeka. We stellen nu zelfs vast dat onze manier van softwareontwikkeling, onze kwaliteit en de ROI die we leveren wel eens een benchmark zou kunnen worden in Europa. De markt begint dat te beseffen en we nemen meer en meer marktaandeel af van de grotere wereldspelers.” 

STERCK. Hoe slagen jullie erin om jullie DNA te behouden in die sterke groei?

Neut: “Neem nu het voorbeeld van Brain Force. Dat is een bedrijf dat gerund wordt door ondernemers net zoals wij. We hebben in het overnameproces gevoeld dat hun DNA vrij gelijkaardig is als dat van Cegeka. Het is weliswaar een ander land en een andere cultuur maar niet op het vlak van ondernemen. De groep staat heel open voor wat wij kunnen betekenen. We focussen ons onder meer op het thema van de ‘connected organisation’. Dat is een organisatie die niet hiërarchisch functioneert, maar die samenwerkt op alle niveaus. We proberen alle medewerkers in de verschillende landen in één netwerkconcept samen te brengen, op termijn komen daar ook onze klanten en leveranciers bij. Daarvoor maken we gebruik van alle digitale kanalen die beschikbaar zijn. Een nieuw contract of een vacature wordt via interne sociale media op een eenduidige manier gecommuniceerd naar iedereen tegelijk. We zijn een landenstructuur maar tegelijk ook één groot netwerk van talent.” 

STERCK. Jullie honger is nog niet gestild. Een omzet van 1 miljard euro tegen 2020 hoort tot de doelstellingen? 

Neut: “Het bedrag op zich is niet belangrijk. Elk bedrijf heeft een aantal fases in groei. Je hebt de moeilijke pioniersfase van nul naar 1 miljoen euro, de groeifase naar 10 miljoen, dan naar 100 miljoen. Met een omzet van 350 miljoen euro zitten we nu in de fase tussen 100 miljoen en het miljard. En we hebben het type mensen in ons managementteam om in deze fase te werken. Cegeka is een vat vol opportuniteiten. We moeten de voetjes op de grond houden, focussen op onze klant en ons DNA. Maar als we dan 10 procent organisch blijven groeien en daar bovenop nog een aantal overnames doen, kunnen we effectief cijfers halen die richting een miljard euro gaan. Dat is niet onrealistisch, maar het is geen doel op zich. Het gaat ons om inhoud, niet om omvang.

In ICT gaat het snel. Als we niet om de twee jaar vernieuwen zijn we niet meer mee.

We zijn een familiale private onderneming met een sterk en beperkt aandeelhouderschap. We willen vooral op lange termijn een rendabele onderneming zijn. Onze omvang helpt ons om dat te kunnen doen. Je hebt tegenwoordig omvang nodig om te kunnen investeren in mensen en in innovatie. ICT is een ‘fastmoving’ sector. Als we niet om de twee jaar vernieuwen zijn we niet meer mee. De kleinere partijen gaan het moeilijk krijgen om dat te blijven doen. Je kan alleen maar overleven door een bepaalde schaal te creëren of door te specialiseren.” 

Talent aantrekken

STERCK. De ‘war for talent’ woedt nergens zo sterk als in de IT-sector?

Neut: “We zijn een dienstenbedrijf dus alles draait om talentvolle medewerkers. Het aantrekken en behouden van talent beschouwen we als onze ‘core business’. Dat lukt ook, maar we blijven zoeken. Het is een constant gevecht. Door onze sterke groei werven we in België gemiddeld 1 persoon per dag aan. We zijn nu in een fase gekomen dat we het beste talent kunnen aantrekken dankzij uitdagende klanten en opportuniteiten. En we zijn in controle van onze eigen toekomst. Wij beslissen hier en willen in België blijven investeren terwijl heel wat wereldspelers aan het wegtrekken zijn. Dat is een reden waarom talent naar ons komt. Ook mobiliteit speelt een rol. Onze kantoren bevinden zich overal behalve in Brussel. Dat is een bewuste strategie. De meeste IT-bedrijven doen het omgekeerde. Onze mensen kunnen werken in Hasselt, Haasrode, Gent, Antwerpen, Brain l’Alleud, Luik, Namen, … of ook gewoon thuis. Zo hoeven ze niet dagelijks de files te trotseren.”

STERCK. Kunnen jullie met de Belgische loonkosthandicap opboksen tegen de internationale concurrentie?

Neut: “Het spreekt voor zich dat we zoals alle ondernemingen in België een loonkosthandicap hebben ten opzichte van buitenlandse concurrenten. Op de Belgische markt strijdt wel iedereen met dezelfde middelen en binnen dezelfde context. Maar we kunnen niet blijven groeien en evolueren als we niet meegaan in de trend van ‘offshore’ of ‘nearshore’ outsourcing. Het helpt om onze gemiddelde kost competitief te houden. Wij hebben gekozen voor ‘nearshore’ omdat we onze medewerkers binnen dezelfde bedrijfscultuur willen houden. Daarom hebben we de laatste jaren geïnvesteerd in een shared service center met 250 mensen in Roemenië en in Polen.

STERCK. Wat doen jullie in Roemenië en Polen?

Neut: “In die regio is de helft van onze mensen actief in softwareontwikkeling. De andere helft in het beheren of ondersteunen van clouddiensten. We hebben er ook een 24/7 servicedesk en helpdesk, die onder meer de monitoring van datacenters en beveilingssystemen doet. Er is geen enkel verschil tussen een dienst die we leveren vanuit Roemenië of vanuit België. Recent hebben we een aantal diensten voor Avia Partner van België naar Roemenië verhuisd. De klant vertelde letterlijk dat ze daar niets van gemerkt hebben. Loonkost speelt trouwens niet de enige rol. De toegang tot vaardigheden en talent is even belangrijk. Die zijn ginds in grotere getalen aanwezig dan op onze lokale markt. We werken er ook samen met de universiteiten. Er zijn nu studies van de Europese commissie die aantonen dat er tegen 2017-2018 meer dan 1 miljoen – en sommigen zeggen zelfs 1,5 miljoen – ICT-ers te kort gaan zijn in Europa. Als we onze rol willen blijven spelen zullen we die toegang tot talent moeten blijven creëren in meerdere landen, niet alleen in Oost-Europa.