De serieondernemer in Maikel Elst

Maikel Elst (36) was 18 toen hij samen met een vennoot de betonhandel van zijn vader overnam. Intussen heeft de jonge serieondernemer een twintigtal bedrijven in verschillende landen die samen goed zijn voor een omzet van meer dan 60 miljoen euro. Ze stellen een 300-tal mensen tewerk. In Vlaanderen is de familie Elst vooral bekend van MIP in Rijkevorsel, de producent van silo’s en opslagtanks in polyester of glasvezelversterkte kunststof. Het bedrijf behaalde de afgelopen jaren de ene prijs na de andere. Maikel Elst houdt er de touwtjes stevig in handen. 

De organisatiestructuur van alle vennootschappen waarin Maikel Elst betrokken is, oogt als een puzzel voor gevorderden. De belangrijkste bedrijven zijn René Elst Betonproducten, Privacon (hekwerk) en MIP (kunststoffen silo's). In de eerste twee bedrijven hebben Maikel Elst en Eric Jans elk 50 procent van de aandelen. Bij MIP verdelen Maikel en zijn zus Pascalle netjes het eigenaarschap.

Als kind ruilde ik stukjes polyester voor knikkers op de speelplaats.

Maikel Elst heeft de ondernemersmicrobe van geen vreemde. Vader René Elst is de grondlegger van veel van de activiteiten die zijn zoon daarna verder uitbouwde. “Als kind ruilde ik al stukjes polyester die ik op het fabrieksterrein vond, voor knikkers op de speelplaats”, blikt Maikel Els terug. “Thuis hielp ik vrachtwagens lossen en zag ik die producten een paar weken later alweer vertrekken naar klanten. Dat intrigeerde me.”

Toen de jonge Elst op zijn zestiende zijn beroepsopleiding afrondde zag hij verder studeren niet meer zitten. Maikel Elst: “Mijn vader was voeger in de bouwsector, maar had ook een kippenbedrijf en kocht in België silo’s om die dan in Nederland verder te verkopen. Hij kwam veel bij boeren en wilde er nog iets bijdoen. Zo is hij begonnen met betonnen roosters en hokken waar varkens achter staan. Toen ik 18 was heeft hij zich voor een derde van de aandelen ingekocht bij MIP en heb ik samen met Eric Jans de betonhandel overgenomen.”

Maikel Elst: “We zijn snel gestopt met rechtstreeks naar de landbouwers te gaan, hebben ons op aannemers en de B2B-markt gericht, en montageploegen en een verkoopstructuur uitgebouwd. Voor we het wisten was het bedrijf ontzettend gegroeid. Het is nu een stevige tak van onze groep met een omzet van 22 miljoen euro.” 

STERCK. Hoe zijn jullie met hekwerk begonnen?

Elst: “De zaken liepen bijzonder goed, we hadden flink geïnvesteerd en dachten dat het niet meer stuk kon tot in 2002 de mondenklauwzeer-crisis uitbrak. De omzet stagneerde ineens. We hebben ons kunnen herpakken maar beseften dat we te afhankelijk waren van de agrarische sector, én van de Nederlandse markt. We hadden alle machines in huis om staal te bewerken en mijn compagnon Eric Jans stelde voor om daarmee hekwerk te gaan produceren.” 

Polen en China

STERCK. Jullie zijn daarvoor naar Polen getrokken?

Elst: “We hebben opnieuw gekozen voor de aanpak via de tussenhandel. Maar we kwamen er al snel achter dat we productie moesten outsourcen naar het buitenland. We hebben eerst in Polen een partner gezocht die voor ons kon werken, en in 2004 hebben we beslist om er zelf een bedrijf te starten. Daar hebben we wel zwarte sneeuw mee gezien. Je loopt tegen een verschrikkelijke administratieve mallemolen aan. Als regel kan je stellen dat alles wat bij ons gemakkelijk gaat daar moeilijk is en omgekeerd. Om een bankrekening te openen heb je ginds een halve dag nodig. Maar een vergunning om een bos om te kappen is met één telefoontje geregeld.” 

STERCK. Hoe groot is jullie hekwerkbedrijf?

Elst: “De eerste jaren waren moeilijk maar intussen is Privacon Hekwerken een succesvolle onderneming met een productielocatie in Polen waar 120 mensen werken, en een distributiecentrum en hoofdzetel in het Nederlandse Mill bij Nijmegen. Het hekwerk komt vanuit Polen, wordt in sommige gevallen nog geassembleerd en vertrekt dan naar landen zoals Frankrijk, Duitsland, Letland, Rusland, België, … In verschillende van die landen hebben we spin-offs. We proberen als een olievlek steeds meer marktaandeel in te nemen."

STERCK. Jullie laten een deel van de productie ook in China maken?

Elst: “De productie in Polen loopt heel goed. Voor een deel van het echte standaardwerk doen we inderdaad meer en meer een beroep op productie uit China. Polen wordt daarvoor ook stilaan te duur. Maar maatwerk blijft wél in Europa omdat we levertermijnen van maximum vier weken willen garanderen. Dat is één van onze sterktes.”

STERCK. Hoe zijn de verschillende activiteiten met elkaar verbonden?

Elst: “We rollen vaak automatisch van de ene activiteit in de andere. We zijn actief in de agrarische sector en hebben een staalfabriek. Dan zijn er snel bruggetjes gemaakt naar stalinrichting met staal erin. Er zijn altijd synergiën. Verkopers die bij landbouwers over de vloer komen kunnen gemakkelijk een tip geven aan hun collega’s van de andere bedrijven.” 

Diversificatie 

STERCK. Ook MIP was oorspronkelijk actief in de agrarische sector? 

Elst: “Daar ligt onze basis maar we focussen ook meer en meer op de industrie met pekelinstallaties, gaswassers voor de chemie, schoorstenen, tanks voor chemicaliën, … We behalen daarvoor een heleboel certificeringen. Op die manier proberen we onze productmix te verbeteren: agrarische sector, industrie, bouwstoffen, milieutechnieken, farmacie, voedingsmiddelen, … En dan proberen we ook nog geografisch sterk uit te rollen. Met MIP doen we nu 70% export. Duitsland, Frankrijk en Nederland zijn de belangrijkste landen. Als we verder dan 800 km van onze fabriek gaan nemen onze transportkosten te veel toe.” 

 STERCK. Wat ziet u als belangrijkste oorzaak van jullie succes?

Elst: “Ik denk dat dit voornamelijk schuilt in een andere visie. De vorige aandeelhouders waren vijftigers die landbouwsilo’s produceerden en daar tevreden mee waren. Het liep goed. Ik kwam als jonge hond in het bedrijf en zag meer mogelijkheden. Ik heb de blueprint van de beton- en hekwerkbedrijven naar hier gekopieerd: internationalisering, de creatie van retournerende klanten in de B2B die meer een partner worden, een goede geografische en sectorale spreiding, … 

Ik ben een ontzettende controlefreak. 

Ook technisch werken we heel efficiënt met robots en semi-automaten. Door de hele fabriek hangen touch-
screens, we kunnen alles meten. Wie doet wat, hoe lang, tegen welke kwaliteit? Het volledige proces wordt tot in de puntjes gepland en gecontroleerd met behulp van software. Dat hebben we allemaal zelf gebouwd.” 

STERCK. Hoe blijven jullie marktaandeel winnen? 

Elst: “De familiale gedacht is daarin belangrijk. Veel van onze collega’s zijn in handen van een aandeelhoudersstructuur die andere belangen heeft. Wij letten op de kleinste details. Bijna elke ochtend loop ik om zes uur door de fabriek. De dingen die ik zie, gebruik ik in de gesprekken met mijn managers om bij te sturen. Dat houdt ons scherp. Ik bezoek veel beurzen, hou zelf contact met de grootste klanten, zit er kort bovenop. We zijn niet de goedkoopste maar de commerciële mensen moeten onze toegevoegde waarde in de markt kunnen zetten. Bovendien hebben we via allerlei spin-offs alle schakels zelf in handen. Van productie tot verkoop en montage. Als er iets fout loopt moeten we enkel in de spiegel kijken.” 

Controlefreak

STERCK. Hoe houdt u zelf controle over die complexe structuur?

Elst: “Ik ben een ontzettende controlefreak. Ik geloof pas iets als het onderbouwd en inzichtelijk gemaakt is. Voor ons eerste bedrijf heb ik indertijd rapportagemodellen opgezet. Daarmee heb ik in real time inzicht in onze orders, omzet, debiteuren, facturatie, … In de besprekingsprotocollen per bedrijf bouw ik zaken in die ik belangrijk vind om te weten. Zo behandel ik onderwerp per onderwerp.

Daarnaast geef ik mijn management graag veel vrijheid maar op een gecontroleerd niveau. Ik rol van de ene vergadering in de andere. Als ik achter mijn pc zit ben ik geen geld aan het verdienen voor mijn bedrijf. Met mijn managers heb ik een vaste wekelijkse afspraak. Zij bundelen hun vragen, ik de mijne. Aan de zijlijn heb ik mijn gegevens en dan proberen we samen bij te sturen.

In mijn mailbox wordt alles per aandachtsgebied afgeprint en in mappen gestoken. Ook als ik een mail met instructies verstuur. Bij mijn volgende gesprek check ik of het gebeurd is en gaat die mail eruit of blijft ie erin. Dat weten mijn mensen ook. Het klinkt als een freak hè (lacht). Maar zo geef ik vrijheid en hou ik tegelijk toch de touwtjes strak in handen.”

STERCK. U heeft naar verluidt een hekel aan operationele dingen? 

Elst: “Dat klopt. Al heb ik ze wel, zeker als ik nieuwe bedrijven opstart. Zoals de overname in 2012 van Wintermantel in Duitsland. Daar waren wat aanloopmoeilijkheden en dan steek je daar veel energie in. Ik ga dan letterlijk tussen mijn mensen staan. Van werkvloer tot top. Alle informatie die ik opvang gebruik ik om de managers bij te sturen. 

We zijn ISO-gecertifieerd dus wil ik ook alles gerapporteerd zien. Bij opstartende bedrijven ben ik minimaal 1 keer per maand, vaak met het team. Dan neem ik elke keer een specialist mee om bepaalde domeinen op punt te zetten: controlling, productie, verkoop, … Zo probeer ik mensen te coachen om zelfstandig op een hoger niveau te komen. Geleidelijk groeien er automatismen en dan kan je meer loslaten.”

STERCK. Het grootste deel van uw tijd gaat naar MIP?

Elst: “Tot 2006 waren er drie aandeelhouders. Mijn vader heeft de aandelen toen overgenomen en in 2013 zijn die in handen gekomen van mij en mijn zus, elk voor de helft. Ik heb hier operationeel nog de leiding in handen als algemeen directeur. Bij mijn andere bedrijven zijn het mijn compagnons en managers die zelfstandig de business units runnen. Eén per week ben ik in Mill (Nederland) en overleg ik met mijn vennoot en enkele managers om de grote lijnen uit te zetten. Ieder kent zijn verantwoordelijkheidsgebieden. Met een goede rapportage, structureel overleg en de juiste mensen loopt dat heel vlot.” 

STERCK. Dat klinkt allemaal zo simpel?

Elst: “Het toverwoord is structuur. Ik ben iemand die heel erg georganiseerd is. Iedereen kent mijn agenda. Elke eerste maandag van de maand hebben we bijvoorbeeld managementteamoverleg bij MIP. Dan moet het gebeuren en moet iedereen er ook stipt om 9 uur zijn. Ook de wekelijkse individuele overlegmomenten liggen heel strikt vast. Iedereen mag me tussendoor altijd bellen, maar ik word bijna nooit gebeld. Alleen als het superdringend is.” 

Coaching

STERCK. Hoe moeilijk of gemakkelijk is het om de juiste mensen te vinden?

Elst: “Dat is een traject van vallen en opstaan. Het allerbelangrijkste vind ik dat iemand loyaal is ten opzichte van onze bedrijven. Iemand die slecht functioneert is ofwel een kwestie van niet willen ofwel een kwestie van niet kunnen. In het eerste geval stopt het verhaal. In het tweede geval kan je proberen om een persoon naar een hoger niveau te krijgen. Ik ben ervan overtuigd dat er in een groot bedrijf altijd een mogelijkheid is om het beste uit mensen te halen. Dat probeer ook mijn managers aan te leren. In iedere mens zit een bepaalde kwaliteit die je naar boven moet brengen.”

STERCK. Veel van uw managers zijn doorgegroeid binnen het bedrijf?

Elst: “Vaak groeien ze door vanaf een bediendefunctie en dan zijn ze ook erg loyaal en toegewijd aan het bedrijf. Medewerkers waar ik iets in zie en waar ik een bepaalde klik mee heb probeer ik via coaching en dialoog te laten groeien. In de wekelijkse gesprekken tast je af hoeveel ze in hun marge hebben. Aan mij de kunst om te bepalen hoever ik ze laat gaan. Ik noem dat op een tandem zitten. Ik laat ze sturen, trap in het begin nog goed mee en dan steeds minder. Zo zie je mensen zich enorm ontplooien. Je moet alleen opletten dat je heel gemotiveerde mensen niet net een stapje te ver laat gaan. Het zogenaamde Peter-principe.” 

In iedere mens zit een kwaliteit die je naar boven moet brengen.

STERCK. U heeft in elk bedrijf 50 procent van de aandelen in handen?

Elst: “Niet meer maar ook niet minder (lacht). Ik doe graag dingen samen met andere mensen. Dat is misschien ook een sleutel waarom ik zoveel verschillende takken van sport kan managen. Ik investeer, breng daar een bepaalde blueprint in, spar erover met specialisten en de verantwoordelijken zorgen dan dat het draaiend blijft. Als je iets met twee doet kan je elkaar scherp houden. Je kan trouwens ook niet in alles goed zijn. Als je samen op de tandem zit kan je ook eens wisselen wie achter het stuur zit. Ik zou me niet comfortabel voelen als ik alles alleen zou moeten doen. Het is fijn wanneer je iemand kan bellen die dezelfde taal spreekt”.