Hippe Belgen

De Antwerpenaars Raf Maes en Anton Janssens zagen 5 jaar geleden een gat in de markt om een merk te bouwen rond trendy zonnebrillen en horloges. Met een kwalitatief en origineel concept verovert KOMONO in een razend tempo de wereld. Hippe en modebewuste klanten zijn gek van de creaties van het Antwerpse duo. De omzet bedroeg vorig jaar 5 miljoen euro en groeit exponentieel. In november opende de eerste concept store in Antwerpen. Dat kunnen er wereldwijd heel snel meer dan 100 worden. KOMONO is klaar voor de echte groeispurt.

“We werkten al 10 jaar in de distributie van modeartikelen zoals kleding, schoenen en accessoires toen het idee ontstond om zelf met een merk te starten”, zegt Raf Maes. “We zagen een gat in de accessoiresmarkt. Zowat alle kledingmerken maakten ook accessoires maar dat kwam er voor hen altijd zo’n beetje bij. Wij wilden een merk van horloges en zonnebrillen waarbij die accessoires zelf het middelpunt van de beleving waren.”

Sommige Chinese fabrieken hebben op hun website een oprit en fonteinen, terwijl het in realiteit krotten kunnen zijn.

Anton Janssens: “We zagen dat het imago bij kleding vaak hoog bleef terwijl de prijzen steeds zakten. Bij de accessoires gebeurde dat niet. We wilden een sterk concept neerzetten met focus op kwaliteit voor een toegankelijke prijs.” 

STERCK. Hoe start je met productie in China?

Maes: “We zijn begonnen met de gekende websites van Chinese leveranciers. En we hebben ook heel wat beurzen gedaan. Ongelofelijk wat je daar allemaal tegenkomt. Je ziet fabrieken die online een oprit en fonteinen hebben, terwijl het in werkelijkheid krotten blijken te zijn. En dan hebben we een vlucht naar China geboekt en zijn we aan het avontuur begonnen.”

STERCK. Jullie hebben dat volledig op eigen houtje gedaan?

Janssens: “Dat is zo. Het vliegtuig naar Hongkong, de trein naar Shenzhen, taxi’s naar fabrieken ergens te velde, … Als het niets was geworden hadden we nog altijd een geweldig avontuur beleefd. Het was een enorme leerschool. Zeker de eerste jaren waren moeilijk en hebben we onze problemen gekend. Je weet niet met wie je te doen hebt. Je moet de Chinese productiecultuur leren kennen, …” 

Maes: “Ook het inschatten van de onderhandelingen moet je leren. Je vliegt daar vol in maar je beseft niet dat je in je eigen vingers snijdt. De Chinese zakencultuur zegt: wij kunnen alles tegen elke prijs. Maar daar staat natuurlijk een bepaalde kwaliteit tegenover. Dat zeggen ze er niet bij. De prijs kan altijd lager in China. Productietechnisch wisten we niets van een zonnebril of een horloge. Wij kwamen uit de commerciële en de modewereld. Al de rest hebben we moeten leren. Ongelofelijk hoe dat op 5 jaar gegroeid is.”

STERCK. Hoe bewaak je de kwaliteit van productie ginds?

Janssens: “Dat moet je ondervinden. Je moet om te beginnen trachten om alle tussenpersonen die geen toevoegde waarde leveren uit te schakelen. Die heb je veel in China. Je moet zo dicht mogelijk bij de bron komen wat verschrikkelijk moeilijk is. Enkel door zelf fabrieken te bezoeken kom je dat te weten.” 

Maes: “Je moet ter plekke zijn. In het begin gingen we vier keer per jaar naar China en zaten we tijdens het productieproces er bovenop.” 

STERCK. Het opzetten van distributiekanalen hadden jullie al in de vingers?

Maes: “Dat was voor ons het gemakkelijkste. We verdeelden al 10 jaar andere merken en bezochten altijd de salesmeetings. Dan weet je snel wie in welke landen goed werk levert op vlak van distributie.” 

Janssens: “Je pikt de besten er gemakkelijk uit. Dat zijn de mannen die de strafste cijfers halen, die het meest enthousiast en toegewijd zijn, die echt proactief een salesmeeting beleven. En de wereld is klein geworden. Van zodra je aan een paar internationale retailers begint te verkopen wordt dat opgepikt van Australië tot Scandinavië. We werken nu met een 50-tal distributeurs wereldwijd. De meesten doen één land maar sommige ook meerdere.” 

STERCK. Jullie trachten het imago consistent te bewaken?

Maes: “We willen onze visie één op één vertalen. We werken met lokale distributeurs omdat elke markt anders is en zijn specifieke regels heeft. Soms moet je je aanpassen. Italië heeft bijvoorbeeld bijna geen grote ketens. In Engeland zijn het dan weer allemaal departement stores. Maar de strategie en visie moet overal hetzelfde zijn.”

Groei beheersen

STERCK. De uitdaging zit nu in het managen van de groei?

Janssens: “Vorige week hebben we tijdens de wereldwijde salesmeeting in Antwerpen ons vijfjarig bestaan gevierd en samen met YOUR Premium Store onze eerste winkel geopend in de Kloosterstraat. We hebben in sommige landen heel krachtige partners. Onze Indonesische partner heeft bijvoorbeeld 400 winkels. Die willen dat retailconcept verder uitbouwen in hun eigen markt. Het brengt nu gigantisch veel werk mee. We moeten nu richtlijnen en contracten opstellen zodat de visie en identiteit bewaard blijft. Een winkel in Parijs moet er hetzelfde uitziet als in Singapore.” 

Janssens: “Groei is een gevolg. In onze langetermijnvisie starten we met beleving en structuur. Als die niet goed zit kan je wel snel omzet halen maar dan blijft dat niet duren. We moeten nu de fundamenten sterk maken op vlak van distributie, leveringen, aanbod, beleving, … De rest volgt wel. Als je goed werk levert word je snel opgepikt. We zitten in een tijd dat alles heel transparant is en dan trek je automatisch grotere partners aan met ambitieuze businessplannen voor bepaalde markten. Maar we zouden die niet aantrekken als de producten en de beleving niet goed zat. Dat is de essentie.” 

STERCK. Jullie voeren bewust geen dure advertentiecampagnes?

Janssens: “In onze marketingmix is prijs een belangrijk onderdeel. Maar nog belangrijker is kwaliteit en imago, heel de beleving.” 

Maes: “KOMONO is redelijk uniek. Zeker in de brillen- en horlogemarkt omdat we een uniek design brengen dat vrijwel ongezien is. We hebben ook heel straffe verpakkingsconcepten, die het design van het horloge volgen. De mensen denken dat het product veel duurder is dan het in werkelijkheid is, en dat is een belangrijke marketingtroef.” 

Groei is een gevolg. Het start met beleving en structuur.

Janssens: “Het volledige plaatje klopt, tot aan de display toe. Onze concurrenten doen wel billboards en dure advertising, maar zijn minimum dubbel zo duur. Het is één van de redenen waarom je die producten niet aan onze prijzen vindt. We zijn beginnen sleutelen om die marketingkosten te schrappen en dat terug in de prijs en in point of sale te steken. Waar we liggen moet de beleving zijn werk doen. De winkels trekken mensen en in de winkels neemt het merk het over.” 

Maes: “Digitale communicatie en sociale media zijn heel belangrijk voor ons. Daarvan kunnen we direct het resultaat zien en meten. Voor de prijs van één billboardcampagne kan je vier mensen in dienst nemen om heel andere dingen mee te doen. Samen met bepaalde lokale partners doen we overigens wel advertising als de opportuniteit zich stelt. Zo gaan we binnenkort in de Parijse metro een campagne van 300 billboards doen waarbij we de kosten delen met de distributeur en de winkel.” 

Janssens: “We gebruiken ook een ruim netwerk van beïnvloeders die veel volgers hebben en die we producten geven waarmee ze ons merk promoten. Dat zijn creatieve oplossingen die zeer goed werken.” 

Verenigde Staten

STERCK. Valt die internationale groei vanuit België te sturen? 

Maes: “Binnen 2 jaar draaien we de helft van onze wereldomzet in de VS. Omdat Amerika zo belangrijk voor ons is, ga ik in januari naar daar verhuizen. Je moet zelf in die markt aanwezig zijn om te luisteren en te sturen. We werken er met een verkoopagentschap omdat er maar weinig goede distributeurs zijn. De meeste merken hebben er immers hun hoofdkantoor. Naast dat verkoopagentschap hebben we er ook een persagentschap en een warehousepartner. Het is intensief werk om die drie op dezelfde lijn te krijgen. Bovendien zit je van hieruit met een tijdsverschil van 9 uur. We hebben er nu een Amerikaans bedrijf opgericht, gaan er een marketingteam opbouwen dat in het Engels alle content creëert en ginds de strategie uitstippelt. De VS is nu al goed voor bijna de helft van onze omzet.” 

Janssens: “Om hier 800 deuren te openen zijn we twee jaar verder. Daar kan je dat op één dag doen want je hebt winkels met honderden deuren. Maar de markt is ook veel harder. Als het niet werkt vlieg je buiten en krijgt de volgende een kans. De verwachting ligt er hoog. Ze vinden het merk, de verkoop en het product goed. En dan vragen ze ‘what’s next’?”

STERCK. Waarin schuilt jullie succes?

Maes: “Mensen zeggen soms dat we geluk hebben, maar daar geloof ik niet in. Je moet keihard werken om je visie te realiseren en je moet origineel blijven. Dat zijn de twee belangrijkste factoren.” 

Janssens: “De bereidheid om te leren is ook essentieel. Ik vind het niet erg als mensen fouten maken. Dat wil zeggen dat er ook veel geprobeerd wordt. Maar je mag een fout geen twee keer maken. Je moet eruit leren en snel kunnen doorschakelen. In mode gaat het altijd maar sneller. Dat is intens en zorgt voor druk. Maar dat is ook waar we een passie voor hebben en wat we graag doen.” 

Maes: “Als distributeur hebben we gezien hoe sommige merken succesvol worden, maar ook dat hun arrogantie dan toeneemt. Ze luisteren niet meer naar de markt. Wij staan met beide voetjes op de grond. Blijven luisteren naar de markten en anticiperen daar ook verder op.”

Honderd winkels

STERCK. Waar ligt de klemtoon voor de nabije toekomst?

Maes: “We willen met KOMONO een wereldwijd merk zijn. Het is de bedoeling om alle markten te veroveren, met de VS op kop. Maar we zullen altijd een Belgisch merk blijven met een Belgische gedachtegang en esthetiek.” 

Janssens: “In ons nieuwe merkboek besteden we ook een heel hoofdstuk aan onze identiteit van “being Belgian”. We zijn daar fier op. En we dragen dat ook wereldwijd uit. De ambities reiken ver maar we willen ze stap voor stap realiseren. Voor de wereldwijde salesmeeting van vorige week hebben we het hele Banks hotel in Antwerpen afgehuurd. De distributeurs van over de hele wereld waren ook allemaal in team hier. Dat zegt veel. Ze geloven in ons. We doen al 15 jaar meetings maar de energie die we daar hebben gekregen is echt abnormaal. We hebben ons kapot gewerkt maar als je dat enthousiasme voelt is je vermoeidheid snel vergeten." 

800 deuren openen duurt hier twee jaar. In de VS kan dat op één dag.

Maes: “De opening van onze eerste winkel sloeg enorm aan. Als iedereen zijn woord houdt zitten we binnen 2 jaar aan een honderdtal winkels wereldwijd. Iedereen was echt onder de indruk van wat we hebben laten zien. Nu komt het erop aan om dat wereldwijd met onze partners in de markt neer te zetten. Er gaat ook een schiftingsfase zijn. Niet iedereen gaat kunnen volgen.”

STERCK. Jullie hebben alles tot nu toe met eigen middelen gefinancierd?

Maes: “Vanaf dag 1 zijn we zelfbedruipend. We zijn een heel gezond bedrijf. Daar zijn we best fier op. Wat dat betreft is er weinig risico. Nu is het wel de vraag op welk ritme we willen groeien. Als het retailverhaal begint te lopen gaat het misschien nog iets harder en zullen we zien hoe we dat gaan financieren.”

Segmentatie

STERCK. Ook segmentatie helpt jullie om te groeien? 

Maes: “Voor alle distributiekanalen hebben we een eigen strategie of speciale lijn die erbij past. We richten onze luxecollectie bijvoorbeeld enkel op opticiens en de betere horlogewinkels. Daar kunnen we onze doelgroep uitbreiden.”

Janssens: “Door de kunstzinnige Curated collectie komen we nu op plaatsen waar we anders niet binnengeraken zoals het Museum of Modern Art in New York en het Museum of Contemporary Art in Los Angeles. De bekendste museumwinkels ter wereld verkopen onze collecties en ook daarmee trekken we weer een nieuw publiek aan. Intussen moeten we natuurlijk wel aan onze basis blijven werken.” 

STERCK. Met het toenemende volume verandert ook jullie productieaanpak?

Janssens: “Ons gamma wordt permanent verbreed en vernieuwd. Dat is een non-stop proces. Vanuit onze naïviteit en onbekendheid zijn we bij de start heel vernieuwend te werk kunnen gaan. De fabrikanten hadden onze ideeën nog nooit gezien. We moesten ze echt overtuigen om iets gedaan te krijgen. Nu zien ze het succes en de volumes en denken ze zelf ook veel meer mee met ons. We worden in China ook veel meer serieus genomen. Bedrijven kennen ons echt. Ik denk dat we ons product daardoor nog naar een hoger niveau kunnen tillen."

Janssens: “Dat we dit in vijf jaar klaarspelen is in mode redelijk ongezien. Succesvolle producten worden na drie maanden al nagemaakt. Maar wij zitten in redelijk complexe productcategorieën waarin we een enorme voorsprong hebben opgebouwd. Mensen kunnen wel een idee van ons kopiëren maar ze kunnen dat onmogelijk doen met de hele merkbeleving. We blijven elk jaar met nieuwe ideeën en collecties komen op een natuurlijke en organische manier.” 

Maes: “Eigenlijk is dit nog maar het begin. We zijn stevig uit de startblokken geschoten maar nu is het tijd om gas te geven. Ons succes zorgt voor de energie en drive die nodig is om door te gaan. Als je niet de passie hebt is het onbegonnen werk. Het zijn lange dagen en het is keihard vechten om je doel te bereiken. Als je dat voor het geld doet kom je er niet. Je moet focussen op inhoud en de rest komt later wel vanzelf.”.