Van Moer uit Hulshout is een toonaangevende producent van werk- en veiligheidskledij. Met circa 100 medewerkers en een jaaromzet van 42 miljoen euro behoort de onderneming tot de Belgische top vijf in zijn nichemarkt. In een concurrentiële sector zet Van Moer in op innovatie en een bewuste keuze voor het b2b-segment. Samen met een private equity partner voerde mede-eigenaar Kenny Van Riel in 2018 een managementbuy-out uit waardoor de slagkracht van Van Moer fors verhoogde.
STERCK. Van Moer startte in 1922 als een familieonderneming en kwam later in handen van diverse Amerikaanse multinationals. Twee jaar geleden deed u een managementbuy-out. Wat was hiervoor de aanleiding?
Kenny Van Riel: “Ik was een vijftal jaar aan de slag bij Van Moer, voordien werkte ik in de automotivesector. Ik startte bij Van Moer als operations manager en groeide nadien door tot algemeen directeur. We maakten op dat moment al enige tijd deel uit van een grote internationale groep, maar geleidelijk aan ontstond er een strategische mismatch. De groep mikte vooral op eindconsumenten, terwijl Van Moer als dochteronderneming wou focussen op de b2b-markt. We deden een oefening om ons te enten op de strategie van het moederbedrijf, maar dat bleek niet mogelijk. Er zat niets anders op dan een nieuwe oefening te doen, één van de opties daarbij was een managementbuy-out door de directie, in casu mezelf.”
STERCK. Hoe is dat proces verlopen?
Van Riel: “In februari 2018 kwam het idee van de managementbuy-out voor het eerst ter sprake. Ook al had ik een brede kennis van ons bedrijf, voor mij was dit een zeer leerrijk proces want ik had dit nooit eerder ondernomen. Het komt erop aan om partijen te zoeken die hiermee ervaring hebben. Eigenlijk kan je het vergelijken met speeddaten: je zoekt een financiële partij en op basis van één of twee gesprekken moet je beslissen of je een huwelijk aangaat. Een groot voordeel van de meeste potentiële partners was hun openheid, ze gaven meteen inzicht in hun strategie. Ik deed drie ‘dates’ en finaal ben ik in zee gegaan met een private equity partner met familiekapitaal. Ze hadden ooit al eens een investering gedaan in een confectiebedrijf en dat was goed meegevallen. Ze waren met andere woorden bekend met de sector en hadden vertrouwen in mijn plannen. Van Moer is tenslotte altijd al een solide bedrijf geweest, het was vooral de strategische mismatch die aan de basis lag van de managementbuy-out.”
STERCK. Hoe ziet de structuur van Van Moer eruit sinds de managementbuy-out?
Van Riel: “Van de private equity partner is niemand operationeel actief in het bedrijf. Er is de werkvennootschap Van Moer met daarbovenop een holding waarvan de partner en ikzelf deel uitmaken. We hebben samen het volledige bedrijf in handen. In Haarlem beschikken we nog over een ontwikkelings- en verkoopapparaat met een 15-tal medewerkers. Zij focussen vooral op healthcare en corporate.”
We kunnen nu veel sneller reageren op nieuwe ontwikkelingen.
Slagvaardiger
STERCK. Wat zijn de voornaamste veranderingen op het vlak van bedrijfsvoering?
Van Riel: “Door het wegvallen van een grote internationale groep boven een bedrijf, verdwijnt een belangrijk deel van de rapporteringslijnen. We kunnen nu veel sneller reageren op nieuwe ontwikkelingen en hoeven niet langer energie te steken in zaken waarvan we zelf niet beter worden. Dat is voor ons een grote stap vooruit. We zitten nu in een structuur waarbij iedere beslissing een lokale meerwaarde genereert. We zijn met hetzelfde aantal medewerkers als voorheen veel slagvaardiger geworden.”
STERCK. Hoe komt die slagvaardigheid tot uiting?
Van Riel: “Een voorbeeld is het IT-gebeuren. Binnen de grote internationale organisatie hebben we zeker 15 jaar gesproken over verschillende ERP-pakketten maar dat leidde eigenlijk tot niets. Er werden nooit concrete stappen voorwaarts gezet. Met onze korte lijnen komen we nu veel sneller tot beslissingen. Eind 2018 besloten we om een investering te doen in nieuwe ERP-pakketten, anderhalf jaar later zitten we al in een implementatietraject. We kunnen nu veel beter aangeven wat we nodig hebben als bedrijf en daar oriënteren we ons ook op. Op dit moment organiseren we workshops voor het trainen van medewerkers en het testen van scenario’s en processen in ons systeem. De ‘go live’ is gepland op 1 maart 2021.”
STERCK. Welke onderdelen omvat het nieuwe ERP-pakket?
Van Riel: “Het is een klassiek pakket met als onderdelen ontwerp, productie, algemene diensten, sales, finance en marketing. In een tweede fase zullen we de automatisatie van het warehouse koppelen. We beschikken over 8.000 m2 magazijnruimte, zowel voor materialen als afgewerkte producten. Op die manier zullen we een beter zicht en realtimeinfo krijgen over het stockbeheer. We werken bewust gefaseerd om het proces haalbaar te maken voor onze medewerkers.”
- Gestart in 1922 in Mechelen met een kledingwinkel, later uitgegroeid tot producent van werk- en veiligheidskledij
- Sinds 1968 in handen van verschillende Amerikaanse bedrijven
- 2018: managementbuy-out door Kenny Van Riel samen met een private equity partner
- Hoofdvestiging in Hulshout, bijhuis in Haarlem (NL)
- 100-tal werknemers, goed voor een omzet van 42 miljoen euro
Industrieel wasbare producten
STERCK. Wat is de corebusiness van Van Moer op productniveau?
Van Riel: “De rode draad doorheen ons productengamma is industriële wasbaarheid. In het verleden verdeelden wij ook catalogusartikelen van het moederbedrijf, vooral bestemd voor de huis- tuin- en keukenklusser. Dat zorgde voor verwarring bij industriële klanten en de vrees dat wij helemaal zouden evolueren naar cataloogartikelen. We kozen er daarom voor om ons terug helemaal te focussen op de corebusiness van industrieel wasbare kledij. Dat is de richting die we verder willen uitgaan.”
STERCK. Worden jullie producten gekocht of gehuurd?
Van Riel: “We hanteren een gemengd model. Wij verkopen vooral en dit meestal in een samenwerkingsverband tussen een eindgebruiker en een industriële wasserij. Wij ontwikkelen de kledij in samenwerking met de klant, en de klant huurt of least nadien de kledij bij de wasserij. Anderzijds zijn er ook eindklanten die hun kledij rechtstreeks aankopen bij ons. Wij ontwikkelen eveneens private label collecties. Werkkledij is geen seizoensproduct, we verkopen en produceren het ganse jaar door. Een gemiddelde collectie loopt bij ons minimaal drie tot vijf jaar.”
STERCK. Aan welke sectoren leveren jullie kleding en waar zit het grootste groeipotentieel?
Van Riel: “We werken voor een vijftal sectoren. In de eerste plaats richten we ons op industriële bedrijven, onder meer actief in automotive en food. Het zijn ondernemingen met nog heel wat ‘blue colors’. We staan voorts heel sterk in de (petro)chemie. Daarnaast leveren we aan de healthcare, met name in ziekenhuizen, zowel voor het verplegend personeel als het operatiekwartier. Ook meer en meer zorginstellingen doen een beroep op ons. Ten slotte hebben wij eveneens veel corporate klanten zoals cateringbedrijven en winkelketens, waar niet zozeer de bescherming belangrijk is maar wel de uitstraling. Het meeste groeipotentieel zit voor ons in de healthcare.”
STERCK. Wat zijn de belangrijkste parameters bij de aankoop van werkkledij?
Van Riel: “De prijs blijft een doorslaggevende factor. Onze kracht is dat wij niet vertrekken van een standaardpakket maar uitgaan van de specifieke eisen van de klant: in hoeverre moet de corporate identity naar voren komen, welke graad van bescherming wordt verwacht, wat zijn de financiële mogelijkheden, enzovoorts. Omdat we samenwerken met diverse stoffenleveranciers kunnen wij ons zeer flexibel opstellen. We hebben daarnaast een aantal vertegenwoordigers die in een specifiek marktsegment of een bepaalde regio opereren.”
STERCK. Op welk vlak vinden er innovaties plaats?
Van Riel: “Innovaties gebeuren vooral op het vlak van stoffen. Draagcomfort en elasticiteit worden steeds belangrijker. Voorts zien we een trend naar individualisatie, specifiek gericht op bepaalde groepen binnen een organisatie met de nadruk op comfort en afdoende bescherming.”
Ambachtelijk productieproces
STERCK. Welke grondstoffen gebruiken jullie bij het productieproces van werkkledij?
Van Riel: “Dat is zeer uiteenlopend: katoen en polyester als basis, aangevuld met aramidevezels die bescherming bieden. Afhankelijk van de olie- of katoenindex kunnen er zich prijsschommelingen voordoen. Op het vlak van beschikbaarheid zijn er weinig problemen. Strategisch inkopen en langetermijndenken kunnen tijdelijke tekorten counteren.”
STERCK. Hoe evolueert het productieproces?
Van Riel: “We zitten in een zeer ambachtelijke productieomgeving, het zijn mensenhanden die de kleding stikken. Stof is nu eenmaal een levendig product. Ik vergelijk het steeds met de automotivewereld die ik goed ken: een stuk metaal heeft altijd identieke afmetingen die gepositioneerd worden door een robotarm. Bij ons is de menselijke factor van groot belang. Onze medewerkers zijn allemaal zeer bedreven in het stikproces, het is wel een uitdaging om nieuwe profielen aan te trekken. Werkkledij is nu eenmaal geen sexy product, jongeren kiezen eerder voor een bedrijf dat zich toespitst op bekende kledingmerken.”
Recyclage
STERCK. Bij welke sectorfederatie zijn jullie aangesloten?
Van Riel: “Wij zijn lid van Fedustria, Creamoda en Febelsafe. Wij stellen ons actief op. Dat is niet altijd even makkelijk maar we wensen nieuwe ontwikkelingen op de voet te volgen. In verschillende werkgroepen behandelen we enerzijds vragen vanuit de sector en anderzijds komen er vanuit Europa richtlijnen en normeringen. Elke vijf jaar worden de Europese normen op het vlak van beschermingskledij aangepast en wij maken deel uit van de werkgroep die zich hierover buigt. We hebben bovendien een zetel in ETSA – European Textile Services Association – die als overkoepelend orgaan sectorondersteunend optreedt en op nationaal vlak aanbevelingen bundelt.”
STERCK. Wat gebeurt er met afgedankte werkkledij?
Van Riel: “In de mate van het mogelijke vindt er recyclage plaats. We trachten op dat vlak ook onze rol te spelen in een drietal recyclageprojecten: één ervan is gericht om een breed publiek te voorzien van gerecycleerde kledij, een ander focust op de gezondheidszorg. Een derde project in Nederland voeren we uit in samenwerking met Defensie en richt zich op het verplegend personeel.”
De rode draad doorheen ons productengamma is industriële wasbaarheid.
STERCK. Waar zit de bottleneck op het vlak van recyclage?
Van Riel: “De grootste uitdaging is het verval, om van gerecycleerde kledij terug volwaardige kledij te maken. Dat lukt nog niet helemaal, wel worden er bijvoorbeeld zakvoeringen of matrassen gemaakt. In samenwerking met stoffenleveranciers en recyclagebedrijven trachten we het cradle-to-cradleverhaal vorm te geven. Het probleem situeert zich onder meer in katoenvezels. Initieel is een katoenvezel tussen de 10 en 50 mm. Recyclage komt neer op het verhakselen van de vezel en bij ieder recyclageproces wordt de vezel korter en minder sterk. Je kan er nog wel een kledingstuk van maken maar de levensduur zal beduidend lager zijn. Momenteel zitten we op een levensduur die een derde is ten opzichte van een niet-gerecycleerd kledingstuk. De uitdaging is om dit aanzienlijk op te drijven, het mengen met een polyestervezel is daarbij een mogelijkheid.”
STERCK. We kunnen er niet omheen: wat is de impact van corona op jullie bedrijfsresultaten?
Van Riel: “We zijn zeker geraakt, een aantal maanden leden we een omzetverlies van circa 50%. Sinds juli zien we een licht herstel, ik hoop dat we in het najaar terug op volle toeren kunnen draaien.”