Veelzijdige bouwpartner

Groep Verelst startte 2020 met een nieuwe organisatiestructuur en een vernieuwd directiecomité. Het zorgde mee voor de juiste dynamiek om het bedrijf door een uitdagend coronajaar te loodsen. CEO Jan Van Nuffel (37) kijkt met vertrouwen naar de wisselwerking tussen de verschillende businessunits die ervoor zorgt dat Verelst in verschillende domeinen van de markt concurrentieel is. Wat zijn de uitdagingen in een bouwsector in volle transitie?

Groep Verelst werd in 1979 opgericht door Luc Verelst. Intussen zijn we 40 jaar verder en is het bedrijf sinds zes jaar en na verschillende managementbuy-outs in handen van het trio Kurt Geens, Jo Vertongen en Roel Coenen. Samen bezitten ze 100 procent van de aandelen. Tot voor kort waren de drie eigenaars ook operationeel actief binnen het management. Om de organisatie verder te professionaliseren en de corporate governance beter te organiseren, is er sinds 1 januari 2020 een nieuwe organisatiestructuur. Daarbij zetelen de eigenaars in de raad van bestuur en is de dagelijkse leiding voortaan in handen van CEO Jan Van Nuffel en een vernieuwd directiecomité. Jan Van Nuffel werkt drie jaar voor het bedrijf. Hij startte als algemeen directeur van de businessunit industriebouw. “We zijn een jong directiecomité met een relatief jonge CEO dat over de volledige operationele bevoegdheid beschikt,” zegt Jan Van Nuffel. “Die verdere professionalisering is een mijlpaal in de geschiedenis van het bedrijf. Elke businessunit is vertegenwoordigd in het directiecomité. Als jonge managers laten we ons inspireren door de cultuur van ondernemerschap en de Kempische nuchterheid die Luc Verelst en zijn opvolgers altijd aan de dag gelegd hebben.”

STERCK. Verelst is actief in verschillende domeinen, maar is gegroeid uit de industriebouw?

Jan Van Nuffel: “Dat klopt. Ons bedrijf is ooit begonnen met de bouw van varkensstallen. Dat is dan geëvolueerd naar industriebouw en later - via aquisities - is er ook woningbouw en projectbouw bijgekomen. We tellen nu vijf businessunits. Industriebouw is nog steeds onze belangrijkste tak, goed voor 80 miljoen van de in totaal 165 miljoen euro omzet. Onze afdeling woningbouw in Rumst is goed voor 40 miljoen euro. Daarnaast is er projectbouw die de algemene bouw omvat met appartementsgebouwen, residentiële projecten … Daarin realiseren we zo’n 25 miljoen euro. We hebben een aparte businessunit projectontwikkeling waarin we acquisitie van gronden doen en

eigen projecten lanceren. Ten slotte is er de businessunit staal- en betonbouw. Dat zijn onze productieateliers waar we heel wat zaken in prefabricatie voorbereiden. We doen dat in twee aparte vestigingen, samen goed voor 20 miljoen euro omzet. Groep Verelst is voornamelijk actief in de ruit Antwerpen, Gent, Brussel, Hasselt, met uitzondering van de tak industriebouw waarmee we ons op heel België en een deel van Zuid-Nederland en Noord-Frankrijk richten.

Wij onderscheiden ons als bouwgroep doordat we de verschillende domeinen zowel apart als gecombineerd kunnen aanbieden. Zo zijn we momenteel in gemengde aanbestedingsdossiers zeer concurrentieel én succesvol. De ontzorging van de klant is onze drijfveer. Dat is een constante die zich ook doorzet in de technologische ontwikkelingen. Ontzorging is de rode draad in de geschiedenis van het bedrijf, hoewel de invulling daarvan evolueert in de tijd.”

Schaalvoordeel

STERCK. Wat is het bindmiddel tussen de verschillende businessunits?

Van Nuffel: “We zijn product per product sterk in wat we doen. De kracht van de groep schuilt in een aantal aspecten. We delen onze shared services zoals hr, finance en IT. Zo kan elke businessunit op een kostenefficiënte manier beroep doen op die diensten. We zorgen ook voor een vlotte kennisoverdracht tussen de verschillende domeinen. Samen kunnen we een aanzienlijk aankoopvoordeel realiseren wanneer we de markt opgaan voor bepaalde producten. Onze slagkracht als geheel is veel groter. Wij organiseren ons groepsbeleid ook via specifieke stuurgroepen. Zo zijn er stuurgroepen BIM, lean, aankoop en ook eentje voor veiligheid en eigen arbeid. Ze geven aan welke prioriteiten we binnen het bedrijf leggen. Die stuurgroepen zijn actief over de hele groep zodat er enorm veel kennis en kunde gebundeld wordt.”

Evoluerende markt

STERCK. De vrij traditionele bouwsector maakt de laatste jaren een sterke transitie door. Welke elementen zijn voor jullie belangrijk?

Van Nuffel: “We zien drie dingen. Er is de digitalisering en technologische ontwikkeling. Daarnaast zijn er de evoluerende eisen rond duurzaamheid. En ten derde veranderen ook de verwachtingen en eisen van de klant. Kijk maar naar de actualiteit. De gemiddelde particulier voelt sinds de coronacrisis meer behoefte aan ruimte. Er zal nog steeds een markt voor kleine appartementen blijven, maar we voelen duidelijk een groeiende appetijt voor grotere appartementen en - bij uitbreiding - eengezins­woningen met een tuintje. Evengoed zullen de klanteisen evolueren op het vlak van digitalisatie en deeleconomie. De Belg met de baksteen in de maag wordt op termijn misschien een klant die geen specifieke eigendom meer wil hebben. Hij wil mogelijk op een andere manier geholpen worden op het vlak van wonen en comfort, gekoppeld aan de fase waarin zijn leven zich bevindt. Dat zien we nu al bij de jonge generatie. Het digitale speelt daar ook een rol in. Het zijn evoluties waar we op een bepaalde manier naar kijken en op trachten te anticiperen. 

We zetten zwaar in op de ontwikkelingen rond BIM. Door een digitaal model te delen, kunnen de verschillende businessunits aan eenzelfde project werken. Staalbouw produceert de balken, betonbouw zorgt voor de prefabelementen en industriebouw modelleert ze en monteert ze op de werf. Zo kunnen we samen mooie projecten tot voltooiing brengen. Al moet het digitale nog meer geïntegreerd worden in de projectvoorbereiding. Een doorgedreven projectvoorbereiding op kantoor en flexibele prefabricage in onze ateliers leidt tot een snellere doorlooptijd op de werf en tot hogere kwaliteit.”

Ontzorging van de klant is de rode draad in de geschiedenis van het bedrijf.

STERCK. Ervaren jullie voordelen van werken in BIM of kost de integratie ervan nog veel energie? 

Van Nuffel: “Als Groep Verelst ervaren we voordelen wat betreft de verticale integratie van betonbouw, staalbouw en industriebouw. Maar de digitalisatie en het BIM-model dat daarachter hangt? Op dat gebied zijn we nog in evolutie. Digitalisatie zal ons op termijn zeker helpen om aan slagkracht te winnen. Maar er is nog veel werk aan. Op termijn zullen de bedrijven die niet mee zijn met die digitale modellen het steeds moeilijker krijgen. Het zal volgens mij leiden tot een consolidatie. Waarom zouden bepaalde kleinere spelers, bijvoorbeeld in de technieken, zich niet samenvoegen om die zware kosten samen te delen en zo tot een vlottere integratie van die kennis komen?” 

Renovatie

STERCK. En dan is er nog het toenemend belang van duurzaamheid?

Van Nuffel: “Het gaat dan in eerste instantie over de snel evoluerende regelgeving rond energieprestaties. De eisen die overheden stellen op het vlak van isolatiewaarde en energetische waarde van kantoorgebouwen en woningen zorgen ervoor dat we nieuwbouw op een heel performante manier moeten realiseren. Anderzijds zal renovatie sterk aan belang winnen. Daar willen we met Verelst de volgende jaren sterker op inzetten. Zowel wat betreft de renovatie van grotere gebouwen als die van gezinswoningen. Op dat vlak zullen we binnenkort met een heel concreet aanbod naar buiten komen. Een renovatie calculeer je op een andere manier. Je moet veel meer rekening houden met de bestaande situatie. Dat vraagt ook een specifieke kennis en daar zullen we maximaal op inzetten. Vanuit de veranderende regelgeving rond energieprestaties zal renovatie een steeds groter marktaandeel innemen.”

 

Corona-uitdaging

STERCK. U bent op een moeilijk moment aan het hoofd van het bedrijf gekomen? 

Van Nuffel: “We zijn als jong en nieuw directiecomité in maart onmiddellijk geconfronteerd met een gigantische crisis. Een crisis die zich nog nooit heeft voorgedaan. Dan kom je met een nieuw beleidsplan en moet je dat na enkele maanden al volledig bijsturen. Ik ben er trots op dat we samen met mijn collega-­directieleden vrij vlot door de crisis aan het navigeren zijn. We hebben de juiste ingrepen gedaan. We hanteren korte lijnen en durven doorpakken om onze liquiditeit op peil te houden. Er is een goede collegialiteit en een open, snelle communicatie. Helaas hebben we ook enkele banen moeten schrappen. Dat zijn moeilijke beslissingen voor een jong directiecomité maar we hebben die durven nemen. Zij zijn genomen in functie van het voortbestaan van het bedrijf.

We werken sinds dit jaar volgens een zogenaamde matrixstructuur. Op verticaal vlak zijn er de vijf businessunits. Horizontaal zijn er de shared services die worden aangestuurd door één operationele directeur. Hij is dus verantwoordelijk voor alles behalve de operaties van de businessunits. Dat is een vrij logische structuur. Elke businessunit is vertegenwoordigd in het directiecomité. Daarnaast is er nog een commercieel directeur, onze CFO en ikzelf als CEO. We vergaderen drie­wekelijks. Iedereen weet wat zijn of haar taak is. Ik ben ervan overtuigd dat de snelheid en effectiviteit waarmee we met z’n allen de coronacrisis hebben aangepakt mede te danken is aan die structuur.”

Rekrutering & retentie van goede mensen, en evoluerende klanteisen: als je op die punten afhaakt, blijf je niet overeind.

STERCK. Welke impact ziet u corona hebben op de bouwsector?

Van Nuffel: “Na de eerste lockdown voelde de impact minder negatief aan dan eerst gevreesd. De tweede golf maakt het natuurlijk nog onvoorspelbaarder, en toont dat we geen stabilisering moeten verwachten vooraleer er een vaccinatie is. Desalniettemin: er worden nog steeds investeringen gedaan in de industriebouw. Dat compenseert een beetje de negatieve tendens in de retail. De grote logistieke spelers doen goede zaken en hebben capaciteit nodig. Maar ook in de residentiële bouw gebeuren nog projecten. Al is de particuliere koopkracht op korte termijn een vraagteken. Die zal evolueren in functie van het al dan niet sterk vertragen van de economie, eventuele faillissementen van bedrijven, enzovoort. Het is voor ons een belangrijk aandachtspunt dat we nauwgezet opvolgen. Onze orderportefeuille in woningbouw is voor meer dan een jaar gevuld. De diversificatie van de groep, met zowel b2b- als b2c-klanten, maakt dat wisselend marktsucces tussen businessunits kan worden gecompenseerd op groepsniveau. We hebben ons als Groep Verelst op een goede manier kunnen voorbereiden op de impact van corona. De prognose nu is dat het ons dit jaar 10 % omzet gekost zal hebben. Via het scherpstellen van onze kostenstructuur en het binnentrekken van aanvullende liquiditeiten bij onze banken zien we de nabije toekomst met vertrouwen tegemoet. Al moet je in onzekere tijden natuurlijk altijd voorzichtig zijn. We hebben helaas nog geen glazen bol.”

Hr-beleid

STERCK. Verelst geniet ook naamsbekendheid dankzij sponsoring van het voetbal. Wat is daar jullie strategie? 

Van Nuffel: “Het sponsorcontract met de Nationale Voelbalploeg is stopgezet op een gepast en mooi hoogtepunt, we kunnen nu 100 % inzetten op KV Mechelen. Daarmee bouwen we een geïntensifieerde naamsbekendheid op in de geografische centrale ruit waar we het meest actief zijn. Het gaat ons niet zozeer om het voetbal an sich, wel om de totaalbeleving. Het kunnen aanbieden van een atmosfeer, een winnaarsmentaliteit, een warmte. Dat vinden we bij KV Mechelen terug. De club heeft zeer warme supporters en dat reflecteert ook de bedrijfscultuur van Groep Verelst. Het is een warme familiale club voor een warm familiaal bedrijf. Economisch gezien is de regio rond Mechelen onze centrale afzetmarkt waar we veel ontwikkelingen doen. Hier zitten onze klanten én onze potentiële nieuwe werkkrachten. Om nieuwe mensen aan te trekken, is naamsbekendheid heel belangrijk. Het behouden van goede en aantrekken van nieuwe werkkrachten blijft een grote uitdaging.”

STERCK. Op welke manier werken jullie aan een goed arbeidsklimaat?

Van Nuffel: “We zetten onder de nieuwe directiestructuur heel sterk in op wij het ABC noemen. De A staat voor autonomie. We willen dat onze werknemers zich zelfstandig voelen, sterk en krachtig in het uitvoeren van hun job. De B staat betrokkenheid. We geloven dat uit die autonomie betrokkenheid komt. Maar dat willen we evenzeer bereiken door heel open te communiceren en vanuit de directie regelmatig interne toelichtingen te geven. We trachten iedereen open en transparant te informeren over wat er goed en wat er moeilijk gaat.Dat moet leiden tot een grotere betrokkenheid en betere prestaties. De C ten slotte staat voor competenties. Het opleidingsbudget van Groep Verelst is sinds januari verdubbeld.”

STERCK. Hoe kijkt u naar thuiswerk?

Van Nuffel: “We geloven dat we nooit meer zullen terugkeren naar een regeling van 100 % aanwezigheid op kantoor. Maar we willen zeker ook niet iedereen thuishouden. Als het kan, willen we dat alle collega’s elkaar minstens één of twee keer per week in team ontmoeten en fysiek kunnen zien. Dat is echt nodig om de collegialiteit te behouden. Onze policy is daarop gebaseerd.”

STERCK. Wat zijn voor u de grootste uitdagingen voor de toekomst? 

Van Nuffel: “Die zijn al grotendeels aangehaald. Het eerste is zeker de retentie en het rekruteren van goede collega’s. De digitalisering heeft trouwens ook een invloed op hr. Er dreigt een kloof te ontstaan tussen onze senior-medewerkers met heel veel ervaring, kennis en kunde, en de jongere collega’s die met een andere snelheid inspelen op digitale ontwikkelingen. Die twee op elkaar afstemmen, is een belangrijke uitdaging. Vandaar ook de verdubbeling van het opleidingsbudget. Een tweede grote uitdaging is ook al aangestipt. De evoluerende duurzaamheidseisen en strengere klanteisen zullen aangescherpt blijven worden. Het is een niet aflatend streven om daarin mee te zijn. Als je op die punten afhaakt, blijf je niet overeind.”