Pakjeskampioen

www.dpd.com

DPD heeft er een waanzinnig jaar op zitten. De coronacrisis deed het volume aan pakjes met 50 procent toenemen. De omzet explodeerde van 185 naar 300 miljoen euro. Het bedrijf investeerde in nieuwe depots, creëerde meer dan 500 jobs, en bouwt nu ook een nieuwe hoofdzetel en verdeelcentrum in Vilvoorde. We maakten met Silvio Mestdagh, CEO van DPD Belux, de balans op.

DPD is in de jaren 70 in Duitsland opgericht als Deutsche Pakket Dienst. Het Duitse bedrijf werd daarna als franchisingmodel in heel Europa in de markt gezet. Zo is 25 jaar geleden ook DPD België gestart. Toen Franse Post wilde uitbreiden, zijn ze stelselmatig alle franchiseafdelingen van DPD gaan overkopen. Vandaag is DPD dan ook 100% eigendom van Franse Post, een enorm grote internationale groep die een omzet van 35 miljard euro realiseert. De activiteiten zijn onderverdeeld in drie grote blokken. Er is de afdeling mail zoals Bpost ook postbedeling doet. Daarnaast is er een postbank en ten slotte ook de pakjesafdeling Geopost met verschillende bedrijven waaronder DPD en Chronopost. De Geopost-groep was in 2020 goed voor een omzet van meer dan 10 miljard euro, bijna een derde van de totale groepsomzet.

“Die geschiedenis is belangrijk omdat de bedrijfscultuur van DPD nog altijd heel sterk gedecentraliseerd is,” legt Silvio Mestdagh uit. “We hebben een klein hoofdkantoor in Parijs, maar krijgen in de landelijke businessunits heel veel verantwoordelijkheid en staan zelf in voor alle activiteiten en beslissingen. We moeten uiteraard ons vooropgestelde Ebit halen en onze activiteiten kaderen binnen de Europese doelstellingen, maar voor de rest hebben we alle vrijheid. En tegelijk genieten we van het grote voordeel dat we via ons Europees platform de best practices kunnen delen en onderling kunnen samenwerken.” 

B2c wint aan belang

STERCK. Hoe is de verhouding tussen b2b en b2c in jullie activiteiten?

Silvio Mestdagh: “DPD was oorspronkelijk bijna 100% b2b-gericht. We spreken dan over bedrijven die pakjes naar andere bedrijven versturen. Dat kan een onderneming zijn op een industrieterrein, maar ook een detailhandel of multibrandshop in de winkelstraten. Na de overname door Franse Post 12 jaar geleden is er ook een b2c-tak uitgebouwd. Dat is een weloverwogen strategie. Die tak is gegroeid en sinds de coronacrisis is deze zelfs goed voor 55 à 60% van ons volume. B2b blijft heel belangrijk voor ons, maar de groei zit duidelijk in b2c. Grote business shippers zoals Nespresso en Lego versturen rechtstreeks naar de eindklant en wij verzorgen die verzendingen.”

STERCK. Hoe is DPD in België georganiseerd?

Mestdagh: “We werken volgens een matrixstructuur met een hoofdkantoor, tien depots en twee hubs. De centrale diensten van marketing en sales, operations, finance, IT, customer service zijn georganiseerd vanuit het hoofdkantoor in Mechelen. De operationele corebusiness gebeurt in de hubs en de depots. Die hubs zijn eigenlijk verdeelcentra, waar alles toekomt en verdeeld wordt naar de negen regionale depots in België en eentje in Luxemburg. Zij zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke levering van de pakjes aan het business- of privéadres. Op het einde van de dag gaan de chauffeurs, de zogenaamde drivers, bij de shippers ook de pakjes ophalen die verstuurd moeten worden.” 

We willen zoveel mogelijk dezelfde chauffeur in dezelfde regio hebben. Onze sterkte zit in die laatste kilometer.

STERCK. Jullie werken met een systeem van onderaannemers?

Mestdagh: “We hebben in elk depot een depotmanager en acht à tien mensen die van ’s morgensvroeg tot ’s avonds laat de hele organisatie aansturen. De pakjes worden inderdaad op hun eindbestemming geleverd door de driver van de onderaannemer. We sluiten contracten af met transportbedrijfjes die tussen de 5 en 25 chauffeurs in loondienst hebben. Ze hebben elk hun eigen ronde. Ik hecht groot belang aan een eerlijke vergoeding voor de onderaannemers en hun chauffeurs. Je kan de citroen tot het uiterste uitpersen, maar dan kan je geen kwaliteit garanderen omdat er teveel personeelswissels bij de chauffeurs zijn. Ik vind dat een heel belangrijk punt. We willen zoveel mogelijk dezelfde chauffeur in dezelfde regio hebben. Onze sterkte zit in die laatste kilometer. Een vaste chauffeur kent zijn eindklanten, werkt efficiënter en sneller, en het is economisch beter. Dat zorgt voor een hogere klantentevredenheid.

We ondersteunen ook echt onze onderaannemers en begeleiden de chauffeurs in real time. We volgen hen via onze schermen en helpen als ze in problemen komen. Dat maakt deel uit van onze waardepropositie: elk pakje dat ’s morgens in ons depot gescand wordt, krijgt een tijdsvenster van een uur waarin we dat later op de dag zullen leveren. We moeten zorgen dat de chauffeur daar ook effectief in slaagt. Daarvoor mag er niet veel foutlopen. We hebben mensen die fulltime bezig zijn met subcontractor management en ook trainingen geven en dergelijke.”

Groei met 60%

STERCK. Jullie kennen een fenomenale groei? 

Mestdagh: “We zijn gegroeid van 99 miljoen euro omzet in 2015 naar 185 miljoen euro in 2019, op vier jaar tijd dus. Ik kan nu al verklappen dat de omzet van 2020 ongeveer 300 miljoen euro zal bedragen. Dat is dus een verdrievoudiging op vijf jaar tijd. De verschillende pakjesdiensten in België hebben elk een specifieke positionering. Zo heeft 80% van de omzet van DPD een internationaal karakter. We zijn dus vooral internationaal gegroeid en zijn marktleider. We hebben echter ook de ambitie om flink te groeien in Domestic. In vergelijking met de integrators richten we ons niet op Express by Air. Neem het voorbeeld van Nike met zijn distributiecentrum in Laakdal en Lego in Geel. We gaan daar met vrachtwagens zendingen ophalen, maar die pakjes zijn voor heel Europa bestemd en maar een heel klein deel voor België. Bepaalde landen in Europa zijn gigantisch veel groter dan de Belgische volumes.” 

STERCK. Waarom wint de b2c-activiteit zo sterk aan belang?

Mestdagh: “Dat komt enerzijds door onze waardepropositie. Die is in heel Europa dezelfde. Zo garanderen we overal dat tijdsvenster van 1 uur, waardoor een ontvanger maar 1 uur moet thuis blijven om zijn zending te krijgen en dat is een enorm praktisch voordeel. Anderzijds hebben we ook mee geprofiteerd van de fenomenale groei van de e-commerce. Als Nike een pallet met 20 dozen sneakers naar Footlocker in Berlijn opstuurt, dan is dat één zending. Maar als je dat transformeert naar een online model waar de 20 kopers van Footlocker die schoenen rechtstreeks en individueel ontvangen, dan verandert die ene zending voor ons naar 20 b2c-zendingen. Die exponentiële omschakeling doet zich overal in de markt voor en brengt veel meer werk mee. Niet in gewicht, maar wel in het aantal zendingen. 

Een andere unieke waardepropositie is dat we eigenlijk een volledig netwerk van parcelshops hebben. Je kan je pakje daar oppikken als je niet thuis bent of ervoor kiezen om het daar te laten leveren, als je iets wilt versturen. We zijn daarmee niet uniek in België, maar ons grote voordeel is dat we 80% internationaal werken en in heel Europa een netwerk van zo’n 50.000 parcelshops hebben. Dat geheel wordt ondersteund door een uniek IT-platform. Het is daardoor een heel transparant systeem. Een zending uit België kunnen we in alle landen van A tot Z opvolgen en we kunnen overal dezelfde kwaliteit garanderen. Wij groeien daardoor internationaal sneller dan de concurrentie. En bovendien heeft de coronacrisis de e-commerce in België wakker geschud.”

Op drie maanden waren we volledig klaar met een uitbreiding van 40% meer capaciteit.

Corona zorgt voor groei

STERCK. 2020 was een uitzonderlijk hectisch jaar voor jullie?

Mestdagh: “We werden net zoals de rest van de wereld verrast door het coronavirus. Mensen konden ineens niet meer in de winkels kopen en bestelden online. We hebben keihard gewerkt maar zijn – net zoals onze concullega’s – bijna verzopen in de pakjes. Het was één langgerekte strijd om de planning rond te krijgen en voldoende chauffeurs te vinden. We hadden er ook de infrastructuur niet voor. Tijdens de eerste golf zijn onze volumes gestegen met 50%. Toen die golf voorbij was, is 20 tot 25% van die volumestijging blijven hangen. Bij de tweede lockdown herhaalde zich hetzelfde scenario.

We beseften bij het begin van de crisis dat we onze capaciteit structureel moesten verhogen met 45 à 50%. In juni hebben we daarvoor de plannen gemaakt en zijn we halsoverkop bijkomende last mile depot locaties gaan zoeken in Asse, Lummen en St-Niklaas. Dat waren volgens onze studies de beste plaatsen om uit te breiden. We hebben die locaties heel snel gevonden en onze leverancier van transportbanden gevraagd om klaar te zijn tegen september. Daarboven op hebben we in Puurs een tijdelijke hub geopend in afwachting van onze definitieve Hub in Vilvoorde. Voor al die uitbreidingen hebben we zelf geïnvesteerd en ook 10 miljoen euro extra gevraagd aan ons hoofdkantoor in Frankrijk. We zijn eind juni begonnen en eind september waren we volledig klaar met een uitbreiding van 40% capaciteit. Het was een ongelofelijk huzarenstuk. Uiteraard zijn er in het begin wat kinderziektes geweest, maar de piek die we nu tijdens de tweede lockdown hebben, met sommige dagen 50 tot 60 procent extra volume, kunnen we perfect verwerken tegen een goede kwaliteit. Als we die uitbreiding niet gedaan hadden, waren we compleet verloren geweest.”

STERCK. De coronacrisis brengt ook andere uitdagingen met zich mee?

Mestdagh: “Vroeger konden we een binnenkomende trailer met twee mensen lossen. Dat doen we nu met één persoon, maar dat duurt natuurlijk dubbel zo lang en de kaai is ook twee keer zo lang bezet. Het is een klein detail dat voor een enorme complexiteit zorgt. Maar ik vind het heel positief dat we die piek aangekund hebben. Het engagement van onze mensen was enorm hoog, tegelijk is het ook een heel vermoeiend jaar geweest.”

500 nieuwe medewerkers

STERCK. Julie hebben in totaal 500 bijkomende jobs gecreëerd?

Mestdagh: “Dat klopt. Elk depot telt ongeveer een tiental bedienden die de zaak managen. Daarnaast zijn er ongeveer 20 tot 25 vaste arbeiders en evenveel interimarbeiders. Zo kom je al snel aan 250 mensen extra in loondienst. En dan heb je nog eens 200 tot 300 chauffeurs bij onze onderaannemers. Het vinden van mensen was zeker één van onze grootste uitdagingen. We hebben het voordeel dat we nu veel meer in het nieuws komen en dat onze sector meer beschouwd wordt als een sexy branche. Je voelt dat mensen sneller geneigd zijn om bij ons te komen werken in vergelijking met vijf jaar geleden. Alles is ook veel meer gedigitaliseerd. We werken op realtime platformen en zijn geëvolueerd van een pakjesbedrijf naar een bedrijf dat digitaal wordt aangestuurd. Zo trek je ook andere profielen aan. Bovendien zijn er bij heel wat bedrijven reorganisaties geweest waardoor we een aantal goede mensen hebben kunnen aanwerven. Toch is de war for talent een blijvend aandachtspunt.”

STERCK.  Wat zijn andere uitdagingen?

Mestdagh: ”Het belangrijkste is natuurlijk de tevredenheid van ons personeel maar ook het goed managen van de onderaannemers en chauffeurs is zeker een groot aandachtspunt. Het is een blijvende uitdaging om evenwicht te vinden tussen efficiëntie en tevredenheid. Dat staat bij ons zeer hoog op de agenda. Zeker in coronatijden is er nog een uitdaging bijgekomen: je moet heel snel kunnen schakelen. Elke maatregel van het veiligheidscomité kan een enorme impact hebben op onze business. Je moet snel kunnen opschalen en ook onmiddellijk kunnen afschakelen als dat nodig is. Die flexibiliteit is enorm belangrijk in de gegeven omstandigheden. We zien ook de positieve evolutie dat steeds meer logistieke bedrijven zich in België vestigen. Dat zijn vaak grote klanten van ons. Een andere interessante ontwikkeling is de groeiende instroom vanuit China die via Luik ons land binnenkomt. E-commerce wint enorm aan volume. Dat zijn allemaal interessante uitdagingen voor de volgende jaren.”

Nieuw hoofdkwartier in Vilvoorde

STERCK. Jullie voorzien ook een nieuwe hoofdkantoor?

Mestdagh: “Onze locatie in Mechelen heeft drie functies: hoofdkantoor, depot en hub. Het huurcontract eindigt eind 2022. De depot- en hubfunctie verhuizen naar onze nieuwbouw in Vilvoorde net aan het viaduct met 9000 m² sorteerruimte. Dit moet klaar zijn in het tweede kwartaal van 2022. Het is een uniek ontwerp waarbij op het gelijkvloers de hub komt waar vrachtwagens kunnen laden en lossen. Op de eerste verdieping komt dan het depot waar de bestelwagens zullen laden en lossen. We zijn de eerste in België om dat zo te doen. Een ideale manier om grond te sparen. Het gebouw is bijna 200 meter lang. Er kunnen 20.000 pakjes per uur verwerkt worden. Het is een investering van 51 miljoen euro. Het hoofdkantoor zal in de streek van Mechelen blijven, maar zal zeker een andere vorm aannemen. Dit zijn we nog aan het bestuderen.

Intussen is er een heel nieuwe manier van werken ontstaan door het vele thuiswerk. We hebben geen groot hoofdkantoor meer nodig maar wel een plek waar we af en toe kunnen samenkomen. Veel functies zullen deels van thuis uit blijven werken. Je kan veel minder managen op input en moet meer werken op output en op KPI’s. Het is een hele uitdaging om die verandering te maken.” 

STERCK. De volgende jaren wint de vergroening van het wagenpark ook aan belang?

Mestdagh: “Het ecologische verhaal heeft door de impact van corona wat moeten schuiven, maar het blijft voor de groep superbelangrijk. We want to own the green spaces en hebben daarvoor een plan uitgewerkt tot 2025. In België mikken we erop om in de grootste steden zoveel mogelijk op een ecologische manier uit te leveren met elektrische voertuigen en fietsen. Dat doen we nu al voor een deel in Mechelen, Brussel en Kortrijk. We willen dat verder uitrollen en ondersteunen onze onderaannemers daarin. Ook in Gent en Antwerpen kijken we naar het concept urban depot om zo dicht mogelijk bij het centrum te zitten en daar zo groen mogelijk te leveren. Er komt veel bij kijken om zo’n verandering te implementeren. De kostenstructuur en verloning zijn anders, het hele model eigenlijk. Onze engineers zijn volop aan het berekenen wat dat allemaal betekent.” 

DPD Belux