Langetermijn­visie

Ondanks de coronacrisis lijkt 2021 een boerenjaar te worden voor Soudal, de producent van bouwspecialiteiten met hoofdzetel in Turnhout. Dirk Coorevits, CEO van het bedrijf, werd begin dit jaar uitgeroepen tot Trends Manager van het Jaar. En naar alle waarschijnlijkheid zal Soudal dit jaar ook de kaap ronden van 1 miljard euro omzet. Toch blijft de honger en ambitie groot.

Een groots galafeest dat traditioneel verbonden is aan de uitreiking van Manager van het Jaar zat er dit jaar niet in wegens de coronamaatregelen. Al stond de telefoon van Dirk Coorevits niet stil. “De reikwijdte van de prijs zou in normale tijden wellicht nog een heel stuk groter geweest zijn, maar ik zie het vooral als een bekroning voor de hele onderneming”, zegt hij. “Soudal wordt er beter van en dat is een goede zaak.”

Dirk Coorevits trad op 1 augustus 1982 als de 27e werknemer in dienst van Soudal-oprichter Vic Swerts. Dat is 38 jaar geleden. Vandaag telt de mastodont uit Turnhout 3.500 werknemers en verkoopt het bedrijf in 140 landen wereldwijd. Met de laatste 22 jaar Dirk Coorevits als externe CEO aan het hoofd van het familiebedrijf. De hoofdactiviteiten van de familiale multinational met hoofdzetel in Turnhout spelen zich af in drie grote domeinen. De belangrijkste tak is deze van de mastieken die dienen om voegen, kieren en spleten van een gebouw af te dichten en de expansiecoëfficiënt van de verschillende bouwmaterialen op te vangen. Het bekendste product daarvan zijn de siliconen die verkocht worden in kokervorm. Mastiek is goed voor ongeveer 55% van de omzet. Een tweede hoofdproduct is polyurethaanschuim dat via een spuitbus gebruikt wordt om de kieren tussen muur, raam en deur af te dichten, te verkleven en te isoleren. De derde tak van Soudal is die van de lijmen, nog eens goed voor ongeveer 10% van de omzet. Al overlappen de categorieën van mastiek en lijm elkaar ook enigszins. 

“We verkopen in drie marktsegmenten”, legt Dirk Coorevits uit. “De professionele bouwsector is het grootste segment en omvat veel verschillende kanalen. De doe-het-zelfmarkt bestaat dan weer uit de grote retailers, maar ook de ijzerwarenwinkels en kleinere winkels waar de particulier gaat kopen. Ten slotte is er de industrie met echt grote fabrieken binnen truck en transport, producenten van witgoed …”

STERCK. Jullie zetten een aantal merken in de markt? 

Dirk Coorevits: “We streven er vooral naar om ons hoofdmerk Soudal bekend te maken. Maar we hebben in het verleden ook een aantal overnames gedaan waar er ofwel productie ofwel distributie van andere merken was. Die houden we meestal in stand omdat we denken dat meerdere merken meer opleveren dan één groot merk. Zo hebben we bijvoorbeeld Rectavit of Ayrton in Frankrijk en TKK in Slovenië. Onze eigen merken zijn goed voor 70% van de omzet. De rest is productie voor private label. In eerste instantie voor de grote doe-het-zelfketens waar we in Europa vrij sterk vertegenwoordigd zijn. Maar we produceren ook voor andere voortverkopers en zelfs voor concurrenten van ons. Vroeger was dat zelfs het grootste aandeel in onze productie. Die verhouding is veranderd omdat onze eigen producten het zo goed doen, niet omdat we minder aandacht hebben voor productie voor derden.”

Vic Swerts wil de wereld veroveren. Die visie is belangrijk. Je moet dat durven uitspreken.

Langetermijndoel

STERCK. U bent 38 jaar in dienst. Wat is het geheim van zo’n lange samenwerking? 

Coorevits: “Enerzijds heb ik het geluk dat Vic Swerts, de oprichter van het bedrijf en dus de eerste generatie, hier nog elke dag aanwezig is. Hij heeft hetzelfde doel en dat is Soudal grootbrengen. Het is zijn baby, zijn firma. Het bedrijf zo goed mogelijk naar de toekomst brengen en overgeven aan de volgende generatie is altijd de bedoeling geweest. Er is een duidelijk langetermijndoel. Ik ben hier begonnen als jongeling, zonder te weten wat er allemaal zou volgen. Ik ben zeer loyaal en heb hier altijd mijn ding kunnen doen, in samenspraak met Vic Swerts. Mijn rol is in de loop der jaren vaak gewijzigd. Ik heb veel verkocht in het buitenland, personeel aangeworven, mee de productie aangestuurd, heel lang de aankoop gedaan. Ik heb veel zaken mee opgestart en begeleid en dan weet je natuurlijk veel. Dat mijn rol zo sterk geëvolueerd is, is mee de oorzaak dat ik hier al zo lang ben. Zo is het altijd boeiend gebleven. En als het niet goed is, is het ook mijn schuld, want ik heb eraan meegewerkt (lacht).”

Nooit opgeven

STERCK. Wat maakt dat jullie zijn uitgegroeid tot een multinational met een omzet van bijna 1 miljard euro die actief is in 140 landen? 

Coorevits: “We hebben in totaal 74 filialen. Dat zijn verkoopkantoren met eigen magazijnen maar evengoed 23 fabrieken. Veel ondernemers zijn met export bezig maar belijden dat maar half. Vic Swerts wil de wereld veroveren. Die visie is belangrijk. Je moet dat durven uitspreken. En dan moet je daar heel sterk in investeren. Niet één keer of één jaar maar tientallen jaren na elkaar. Heel veel mensen haken af als het wat kostelijker of moeilijker wordt. Klanten zoeken: dat gaat nog. Maar naar het buitenland gaan en daar bedrijven oprichten, dat kost veel geld hè. Toen ik hier zoveel jaar geleden aankwam, wierven we al personeel op universitair niveau aan voor de binnendienst. Licentiaten vertaler-tolk bijvoorbeeld. Dat was al met het oog op internationalisering. We hebben steeds kwalitatief heel goede mensen gezocht in alle domeinen. En daarnaast blijft de sleutel om te investeren. Al het geld dat we verdienden, is altijd in de firma gebleven. Want als je groeit, heb je mensen en middelen nodig. We zijn slechts één keer met iets gestopt. Dat was in China, maar ook daar zijn we nadien terug begonnen. We proberen als iets minder goed loopt altijd om dat recht te trekken. Dat kan soms vele jaren duren, maar vroeg of laat komt het in orde als je er hard genoeg aan werkt. De kunst is om door te doen en tegenslagen te overwinnen. Ook al kost dat soms veel geld.”

STERCK. Jullie werken ook bewust met eigen mensen in het buitenland? 

Coorevits: “We beginnen meestal met distributeurs, maar als je niet zelf investeert dan ben je niet goed bezig. Een distributeur doet zijn eigen ding. Daar zitten ondernemers bij van allerlei slag. Hele goede, middelmatige, maar ook mensen die alleen voor zichzelf een goede boterham willen verdienen en niet verder willen investeren. Zo hebben we er de laatste jaren een aantal kunnen overkopen. We zijn zo familiaal en zo loyaal dat we sommige mensen 20 of 30 jaar laten doen, terwijl we weten dat het beter kan. Maar vroeg of laat kopen we hen uit of gaan ze op pensioen, en dan kunnen we accelereren in onze groei. Als je niet wil investeren in bepaalde landen, wil je niet echt exporteren. Als je in een land vanaf nul begint, maak je het eerste jaar gigantische verliezen. Je moet mensen aannemen, een magazijn huren, je hebt nog geen klanten … Dat kost alleen heel veel geld, werk en soms miserie. Maar als het lukt, leg je ook een sterk groeiparcours af en boek je grote successen.”

Topjaar

STERCK. Soudal is al tientallen jaren goed voor solide groeicijfers. Zelfs in het coronajaar 2020 is er geen verlies gemaakt?

Coorevits: “We hebben afgelopen jaar geen enkele maand verlies gedraaid en gaan zelfs evenveel winst realiseren als in ons topjaar 2019. Het doe-het-zelfsegment heeft ons daar zeker voor een stuk in geholpen. Uiteindelijk zijn we in 2020 nog 2% gegroeid in omzet. We hebben zelfs flink wat nieuwe medewerkers aangeworven. Een deel van onze normale kosten zijn door corona aanzienlijk verminderd. Niet zo zeer in België, maar wel in het buitenland waar landen vaak sterker getroffen zijn door COVID-19. Je kan geen reiskosten maken, de beurzen zijn afgelast, veel reclame hoef je ook niet te maken. Desondanks is de productie op een vrij goed niveau gebleven. Behalve in april, wat vooral in Turnhout een problematische maand was. Na twee tot drie maanden heeft de bouwactiviteit zich in veel landen herpakt en een inhaalbeweging gemaakt. Tegelijk heeft de doe-het-zelfmarkt echt geboomd. De mensen zaten thuis. Wat konden ze nog doen behalve wat klusjes, iets verven of repareren?”

“Alle investeringen zijn ook uitgevoerd zoals voorzien. Ondanks corona. We zijn met acht nieuwe fabrieken bezig. Na COVID-19 gaan we die evenzeer nodig hebben. We denken op een termijn van tien jaar en langer. De economie is gelukkig ook niet helemaal omgevallen. Zo hebben we recent nog een grote overname gedaan in het Midden-Oosten om ons te versterken in die markt. Intussen zijn twee mensen van ons daar om de klantenstructuur te bekijken, om te zien hoe kunnen we helpen.”

STERCK. Er is noodgedwongen heel wat thuis gewerkt?

Coorevits: “Je merkt in ons bedrijf heel goed dat mensen verlangen om terug op de werkvloer te kunnen zijn. De psychologische effecten van thuiswerk worden in mijn ogen onderschat. En voor de rest hebben we hier in Turnhout een fabriek waar 8 à 900 mensen werken. Grondstoffen lossen, in een labo producten mengen, goederen op een vrachtwagen zetten. Dat gaat niet van thuis hè. We hebben die mensen hier nodig. Een aantal zaken gaan natuurlijk wel van op afstand. Er zal in de toekomst zeker minder gereisd worden. We hebben onze budgetoefening gedaan via Teams. Vanaf dag één hebben we met de landenverantwoordelijken online vergaderd. Het zijn vaak mensen die al vele jaren bij ons werken en dat helpt. Maar je mist toch het fysieke contact. Bij een etentje of na een avondvergadering aan de bar kan je al eens informeel vragen hoe het gaat. Dat is voor een computerscherm heel anders. Daar kan je geen band kweken.” 

STERCK. Welke activiteiten gebeuren in Turnhout? 

Coorevits: “Er werken hier iets meer dan 1.000 mensen tegenover intussen 2.500 in het buitenland. Turnhout blijft onze grootste productiesite waar zowat alle soorten machines staan en alles wordt ontwikkeld. Al hebben we natuurlijk ook veel andere sites waar chemici actief zijn die producten ontwikkelen en aanpassen aan de lokale markt. Naast Turnhout hebben we de meeste medewerkers in Polen, de VS, Slovenië, India, Turkije … In veel landen zijn we aan het bijbouwen. Zoals in Rusland, waar we werken aan een nieuwe fabriek voor PU-schuim. Onze ingenieurs konden er omwille van corona meer dan een half jaar niet naartoe om deze op te starten. In Slovenië hetzelfde. We hebben in totaal een 30-tal IT-mensen in dienst en schrijven onze software grotendeels zelf. Die moesten we ter plaatse installeren en uittesten op de machines. Dat was heel moeilijk vanop afstand maar is intussen ook opgelost.” 

Familiale multinational

STERCK. Ondanks de grootte is Soudal nog steeds een familiebedrijf. Waaraan merk je dat familiale karakter nog?

Coorevits: “Vic Swerts is nog steeds de baas en elke dag met het bedrijf bezig. Hij is de stichter en eigenaar van 100% van de aandelen. Al zullen die intussen wel verdeeld zijn richting de volgende generatie. Hij wil dat het vooruitgaat. Het familiale zit vooral in de korte beslissingslijnen, in het commitment om dagelijks de zaken aan te pakken. Vic Swerts blijft door het bedrijf gepassioneerd, maar heeft intussen wel 3.500 mensen die het voor hem doen. Heel capabele mensen op de sleutelposities en een goede structuur. Elk land heeft zijn eigen countrymanager en financieel directeur. We hebben matrixstructuren die over de landen heen werken. Mensen die reizen om dat allemaal op te volgen en budgetteringssystemen. We weten exact wat er gebeurt. Onze staf is uitgebreid als bij een multinational. Maar de beslissingslijnen zijn enorm kort. Als iemand drie nieuwe machines nodig heeft om bijvoorbeeld de capaciteit uit te breiden, dan is dat meteen beslist. We zien hier iedere dag alle bestellingen van alle landen wereldwijd binnenkomen. We weten elke dag wereldwijd welke producten we verkocht hebben tegen welke marges. We zijn zeer goed geïnformatiseerd.”

“Als je zolang samenwerkt heb je vaak aan een half woord genoeg. Dat is ook het leuke van Soudal. Het hart van het bedrijf ligt nog steeds in Turnhout. Hier worden de beslissingen genomen en komt alles samen. We hoeven niet in de VS iets te vragen. Zo kunnen we als familiebedrijf enorme snelheid maken. Een grote multinational heeft dan weer het voordeel dat ze vaak nog veel meer kapitaal hebben. Wij kunnen geen investeringen doen van een miljard dollar. En we zijn in vergelijking met vroeger ook een stukje minder flexibel. Om het allemaal goed te doen draaien, zijn er onvermijdelijk organisatie en systemen nodig. Het is de kunst om daarin de flexibiliteit en wendbaarheid niet te veel te verliezen.” 

STERCK. De langetermijnvisie primeert bij Soudal?

Coorevits: “Ook dat is typisch familiaal. En onze distributeurs zijn zeer loyaal. Als iemand weggaat – wat maar zelden gebeurt – dan zien we dat als een zwaar verlies, want dat is iemand van de familie. Het management is hier vaak al tientallen jaren actief. Als het eens even minder gaat, zullen we ook niet meteen mensen ontslaan omdat we niet elk kwartaal cijfers moeten presenteren. We zijn niet beursgenoteerd. Vorig jaar tijdens de coronacrisis hebben we 80 mensen aangeworven. Omdat we denken dat na corona verdere groei volgt. Wij zijn familie. Voor wie niet weet wat dat is, kan ik het niet uitleggen. We hebben ook nog nooit gesaneerd of geherstructureerd. We hebben altijd mensen te kort. Maar natuurlijk moeten ze hun job doen en opbrengen.” 

We krijgen gigantisch veel grondstoffen binnen die we omzetten in 15.000 artikelen die we wereldwijd verkopen.

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de nabije toekomst?

Coorevits: “We willen blijven groeien en een wereldwijde speler worden in onze marktsegmenten. Dat staat in onze missie van 1992 en is nog geen haar veranderd. Innovatie is enorm belangrijk voor ons. Zo kopen we vaak prototypes van machines. Alleen al in Turnhout werken 50 R&D-mensen en zeker nog 50 andere ingenieurs in verschillende domeinen. We krijgen gigantisch veel grondstoffen binnen die we omzetten in 15.000 artikelen die we wereldwijd verkopen. Dat moet allemaal goed georganiseerd zijn. Soudal mikt in eerste instantie op organische groei, maar we zullen ook blijven acquisities doen waar we denken dat we ons kunnen verbeteren of nog iets te kort komen in onze productportfolio. Meestal kopen we toegang tot de markt.”

“De uitdagingen veranderen ook voor een stuk. De wereld wordt groter. De informatieoverdracht gaat steeds sneller. De volgende uitdagingen gaan meer te maken hebben met duurzaamheid, daar zijn we al heel lang mee bezig. Zo verkochten we 35 jaar geleden onze producten al in een soort van worsten om het gebruik van plastic kokers te verminderen. We hebben een paar keer geprobeerd om dat aan te zwengelen, maar de markt moet er rijp voor zijn. We zijn bijvoorbeeld ook al meer dan 25 jaar stichtend lid en grootste aandeelhouder van een recyclingfabriek voor PU-schuimbussen in Duitsland. Onze producten worden trouwens ontwikkeld om duurzaam te bouwen en het energiepeil te verbeteren. We zitten wat dat betreft in de sector van de toekomst.” 

STERCK. U vindt algemeen dat Belgische ondernemers minder bescheiden moeten zijn?

Coorevits: “Dat is een boodschap die ik al tientallen jaren verkondig. Geloof meer in jezelf, ga naar het buitenland, probeer je niet te laten doen door andere landen. In België is er heel veel kennis en zijn er heel veel goede ondernemers. Die geloven misschien nog niet altijd genoeg in zichzelf of zetten niet lang genoeg de stap naar het buitenland. Om te groeien hoef je ook niet altijd beroep te doen op private equity. Het is heel hard werken, dat zeker. Maar Belgen kunnen evengoed zaken realiseren dan andere nationaliteiten. Misschien zelfs beter omdat we ons goed kunnen aanpassen.”