Ziekenhuis in volle transformatie

ZNA, het grootste Belgische fusieziekenhuis met 2.500 bedden, bevond zich het afgelopen jaar samen met alle andere ziekenhuizen in het oog van de coronastorm. CEO Wouter De Ploey heeft echter nog flink wat andere uitdagingen op zijn bord. Zo is er de bouw van een volledig nieuwe Cadix-site, een transformatie van de organisatiestructuur en lopen de gesprekken met GZA die moeten leiden tot een integrale samenwerking van de grote Antwerpse ziekenhuizen. We maakten een stand van zaken op.

Ik kom uit de sector van consulting, banken en verzekeringsmaatschappijen. Maar een ziekenhuis is één van de meest flexibele organisaties die je kan tegenkomen,” zegt Wouter De Ploey, CEO van ZNA. “Zo vroeg de coronapandemie een totaal andere organisatie en aanpak dan we kenden. De ziekenhuizen hebben zich op korte tijd geherconfigureerd en de artsen en verpleegkundigen wisten allemaal direct wat ze moesten doen. Dat viel snel in de plooi. Die flexibiliteit bewonder ik en vind ik markant. Er is ook een enorme leercurve. In die eerste golf was het alle hens aan dek. Vooral het thema beschermingsmateriaal was toen een belangrijk topic. Het was precies alsof we elke dag op zoek waren om overal ter wereld mondmaskers te vinden. De tweede golf ging meer over onze mensen gemotiveerd te houden en hun energie op peil te houden. Toen hadden we ook al meer een projectstructuur om dat allemaal de baas te kunnen. En nu in de derde golf loopt die projectstructuur goed en moet ik me zelf nauwelijks nog bezighouden met het operationele. Op maandag, woensdag en vrijdag is er een overleg en al de rest wordt geregeld door een stuurgroep onder leiding van de hoofdarts en de directeur patiëntenzorg. Die organisatie kwijt zich heel goed van zijn taak.”

“We hebben de luxe gehad dat we in ZNA nooit acute capaciteitsproblemen gekend hebben. Onze intensieve bedden zijn nooit boven de 60% bezetting met coronapatiënten geraakt. Dat geeft een zeker comfort waardoor je niet in een panieksituatie terechtkomt. We hebben eerder patiënten overgenomen van andere ziekenhuizen. Op een bepaald moment hebben we Sint-Truiden en een deel van Limburg geholpen, op een ander moment de Kempen en in de vorige golf was het de provincie Luik die hulp nodig had. Hoewel COVID een heuse marathonuitdaging is voor het personeel, zijn we qua capaciteit nooit in de knoop geraakt. Gelukkig maar want er lopen gelijktijdig nog een aantal grote projecten die veel tijd en energie vragen waardoor het niet eenvoudig is om het allemaal te beheersen.”

Ambitieuze plannen

STERCK. Om welke projecten gaat het?

De Ploey: “Het eerste is de bouw van het nieuwe ZNA Cadix-ziekenhuis. Dat wordt gebouwd op de kop van Park Spoor Noord, tussen het Kempisch dok en de Noorderlaan, naast de gelijknamige Cadix-wijk, op een plaats waar park, water en stad samenkomen. Met zijn 19 verdiepingen zal het nieuwe ziekenhuis met kop en schouders uitsteken boven de andere torens in de buurt. Het is een enorme organisatie en een investering van 400 miljoen euro als je alles bij elkaar telt. Daarnaast zijn we volop bezig met de implementatie van het elektronisch patiëntendossier. Vervolgens proberen we ook de integrale samenwerking met de GZA-ziekenhuizen vorm te geven. Qua ambitie kan dat tellen. We werken al samen binnen een netwerk en gaan voor de maximalisatie van die samenwerking. We hebben intussen een eerste versie van een zorgstrategie ontwikkeld. Daarin spreken we af wat we waar gaan doen, waar we kunnen uitbreiden en groeien, waar we op een slimme manier aan capaciteitsreductie kunnen doen … Het is een gigantisch traject en een reeks van werkstromen die we aan het voorbereiden zijn. Eer we komen tot een eventuele volledige fusie van de erkenningsnummers van de ziekenhuizen en de fysieke infrastructuur gaan we nog een aantal jaar zoet zijn. Maar we hebben gemerkt dat als je geen eenheid van leiding en vermogen creëert, het zeer moeilijk is om veel synergiën tussen ziekenhuizen te realiseren. Daarom is die mogelijke fusie zo belangrijk.” 

De bouw van het nieuwe ZNA Cadix-ziekenhuis is een investering van 400 miljoen euro.

STERCK. Bij veel ziekenhuizen heeft de coronacrisis een gat in de omzet geslagen wat de financiële stabiliteit bedreigt?

De Ploey: “In tegenstelling tot de meeste ziekenhuizen is het bij ons niet zo dat de artsen een percentage van hun honorarium afstaan om de kosten te dekken. Wij werken met een kostenverdelingssysteem en kennen de kosten toe. Dat is eerder ongebruikelijk in de sector. Maar met de extra financiële steun die we als ziekenhuis van de overheid krijgen, kunnen we nu break-even draaien. Veel van onze artsen hebben ­tijdens de crisis echter wel hun honorarium zien zakken maar worden geconfronteerd met dezelfde kostenstructuur. In deze crisis merk je goed het verschil in impact van beide financieringssystemen. Het huidige steunsysteem van de overheid is wel erg complex en weinig transparant. Het is als ziekenhuisleiding heel moeilijk om te weten hoeveel we op termijn van de gekregen voorschotten aan de overheid zullen moeten terugbetalen. Hierdoor is ook onduidelijk hoeveel we nu moeten doorstorten aan de artsen. Dat is een zeer complex verhaal. Maar we zijn gelukkig nooit in problemen geraakt qua liquiditeit.”

Nieuwe organisatiestructuur

STERCK. Met een omzet van 710 miljoen euro en meer dan 6.300 medewerkers behoort ZNA tot de allergrootste organisaties in Antwerpen. Wat zijn de belangrijkste bedrijfsorganisatorische uitdagingen? 

De Ploey: “Na Haven Antwerpen zijn we inderdaad de tweede grootste werkgever. Een ziekenhuis is een zeer functionele organisatie. Je hebt de verpleging, de medische component, de administratieve en facilitaire diensten … Die komen allemaal bij elkaar in het directiecomité en finaal bij mij als CEO. In veel andere bedrijven wordt er gewerkt met businessunits. Wij gaan proberen om daar ook naar te evolueren en te werken met gehelen zoals bijvoorbeeld Moeder & Kind, Cardiovasculaire en Thoracale Chirurgie, Oncologie … Dus een bundeling van activiteiten in een soort van businessunit met een eigen management, eigen beleids- en investeringsplannen … 

Die stappen zijn we nu aan het zetten. Dit moet de beheersbaarheid vergroten en ondernemerschap binnen onze organisatie stimuleren. Op die manier gaat er decentraal meer verantwoordelijkheid genomen worden.” 

100 miljoen investering per jaar

STERCK. ZNA hanteert een ambitieus investerings­­programma?

De Ploey: “Met de Cadix-site erbij zitten we aan een investeringsritme van boven de 100 miljoen euro per jaar. In een normale context zou dat nog 70 à 80 miljoen euro per jaar zijn. Dat is inderdaad substantieel. We hebben momenteel vooral moeite om voldoende projectmangementskills en ingenieurs binnen te halen om die investeringen te realiseren en onze investeringen uit te voeren. Dat is een enorme uitdaging. Qua rendabiliteit en cashflow doet onze organisatie het goed, zelfs ondanks de coronacrisis. Op basis daarvan hebben we een aantal kredietlijnen kunnen afsluiten bij de banken. We hebben in oktober vorig jaar een akkoord afgesloten met een consortium bestaande uit de Europese Investeringsbank, PMV, Belfius en ING voor een totaal aan 475 miljoen euro. Dat gaan we onder meer gebruiken om de kredieten die we hebben voor de bouw van Cadix om te vormen van kortetermijn- naar langetermijnkredieten. Dat maakt het interessant en haalbaar om te investeren.” 

STERCK. Een ander dossier met verregaande financiële implicaties is het pensioendossier?

De Ploey: “Dat is voor ons een heel belangrijk dossier. Als vroeger OCMW-ziekenhuis hebben we nog een aantal medewerkers met een ambtenarenstatuut. Het pensioenstelstel van de ambtenaren is deficitair en we moeten daar extra bijbetalen. Als je dat uitrekent tot de laatste ambtenaar met pensioen gaat, spreken we over een som die te groot is voor het ziekenhuis om te dragen. Die problematiek krijgt nu een oplossing doordat de Vlaamse regering een deel van dat bedrag voorziet, de stad Antwerpen een ander deel, en zo kunnen wij onze bijdrage doen binnen een haalbaar kader.” 

STERCK. Ziekenhuizen hebben de traditie om veel in eigen huis te doen maar werken ook samen met toeleveranciers. Wat doen jullie zelf of besteden jullie uit?

De Ploey: “Historisch gezien wordt er bij ons niet zo veel uitbesteed. De keuken doen we bijvoorbeeld nog altijd in eigen beheer. In Middelheim werken we wel met Sodexo en voor het nieuwe ziekenhuis gaan we dat ook uitbesteden. Ook wat betreft bezoekerscafetaria’s werken we met een mix van eigen beheer en uitbesteding. De wasserij maakt dan weer deel uit van een coöperatieve vennootschap van ziekenhuizen. Voor de rest zijn er niet veel grote happen die we uitbesteden en we hebben ook niet de intentie om dat te veranderen omdat we rendabel kunnen draaien binnen het huidige model. We hebben ons personeel 100 procent nodig om een deel van de grote veranderingen mee te ondersteunen zoals de verhuis naar Cadix, de samenwerking met GZA, het uitrollen van het elektronisch patiëntendossier … Het heeft geen zin om dan over uitbestedingsscenario’s na te denken.”

“Binnen de grote dossiers is natuurlijk wel een flink deel uitbesteding. De bouw van ZNA Cadix gebeurt volgens een design- en buildformule. Het consortium dat gewonnen heeft, bestaat uit BAM Nederland en de NMBS die de grond leveren. Het is eigenlijk een sleutel-op-de-deurformule die zij zullen opleveren. Qua projectmanagement en aanneming is dat uitbesteed. Op vlak van ICT werken we zoals de meeste ziekenhuizen met een mix van eigen medewerkers en uitbesteding. Het elektronisch patiëntendossier is nu wel een pakket dat we aangekocht hebben en waarbij de leverancier veel van de implementatiecapaciteit levert. Er zijn bij ons ook veel IT-mensen en consultants op zelfstandige basis actief omdat die markt nu eenmaal zo in elkaar zit.” 

Met de Cadix-site erbij zitten we aan een investeringsritme van boven de 100 miljoen euro per jaar.

Return on investment

STERCK. Welke belangrijkste bedrijfseconomische uitdagingen ziet u de volgende jaren?

De Ploey: “Omdat we de ambitie hebben om veel te investeren moeten we de organisatie nog leren om na te denken over return on investment. Tenzij we subsidies zouden krijgen voor alles wat we doen, wat dus niet het geval is, gaan we onze investeringen toch zo moeten realiseren dat er een zekere return volgt zodat we die kunnen terugbetalen. ZNA heeft jarenlang weinig geïnvesteerd waardoor de organisatie onvoldoende georganiseerd is in het op voorhand doorrekenen van een businesscase en nadien een goede opvolging van de implementatie. Verstandig investeren met een goede businesscase en opvolging van de return on investment is voor ons dus een belangrijke uitdaging.”

 “Een tweede grote uitdaging is het rekruteren van talent. We rekruteren 600 mensen per jaar. Op een populatie van 6.300 medewerkers is dat gigantisch. Het begint nu iets af te koelen maar de arbeidsmarkt voor zorgkundigen en verpleegkundigen is heel intens. Hier in Antwerpen heb je concurrerende ziekenhuizen die posters plakken op bussen en trams of die broodzakken laten bedrukken met hun logo. Er wordt langs alle kanten gerekruteerd. Die strijd om talent blijft een essentiële uitdaging. En ten slotte is ook de switch van een puur functionele organisatie naar een organisatie met businessunits een grote uitdaging. Op dat vlak kunnen we zeker nog iets leren van de privésector.”

“Voor de sector is het wel wachten op het beleid om een aantal richtingen te bepalen. Waar gaan we bijvoorbeeld met de ziekenhuisnetwerken naartoe? Is dat de voorbode van verdere fusies of niet? Er wordt veel gepraat over het herdenken van de ziekenhuisfinanciering en de honoraria van artsen. Durft men daar eindelijk zaken aanpakken en met welk tijdsschema? De onzekerheid op dat vlak is groot en zou zo snel mogelijk uitgeklaard moeten worden. We snappen ook dat de coronacrisis veel capaciteit van de overheid heeft opgeëist, maar mogelijk komt daar nu beterschap in en kunnen we die thema’s aanpakken.”