Vastgoed
Virtuoos

Tandarts-chirurg Ingrid Ceusters rolde via haar man Hugo Ceusters in de vastgoedwereld en nam de leiding van het bedrijf over toen die ziek werd. Ceusters is als 100% familiaal vastgoedbedrijf niet alleen een vaste waarde in de makelaardij voor commercieel vastgoed, maar ook de grootste beheerder van winkelvastgoed in België. In die positie bevond het bedrijf zich in het hart van de coronastorm. Intussen bereidt zoon Axel zich voor om geleidelijk het roer van het familiebedrijf over te nemen.

Ceusters is sinds twee jaar de korte en krachtige naam voor zusterbedrijven Immobiliën Hugo Ceusters en Shopping Center Management Services (SCMS) die al in 2013 samenvloeiden. In 2017 werd Devimo Consult, ook een shoppingcenterbeheerder, overgenomen van AG Real Estate en als aparte entiteit aan de groep toevoegd. Ceusters bestaat vandaag uit verschillende afdelingen. Er is de pure makelaardij, de verkoop en verhuur van commercieel onroerend goed, dus alles behalve woonhuizen en appartementen. Daarnaast is property management het tweede speerpunt van de Antwerpse vastgoedspeler. Met 2.000 winkels onder beheer is Ceusters zelfs de grootste winkelvastgoedbeheerder van België. Verder is het bedrijf ook actief in waarderingen en vastgoedadvies.

“De verhouding tussen property management en makelaardij in onze omzet is momenteel 60/40, maar dat is heel volatiel,” leggen Ingrid en Axel Ceusters uit. “Een grote deal kan soms veel bepalen. Je kan in de makelaardij zelden op voorhand voorspellen wat het jaar gaat brengen. In het property management is dat anders: daar weet je in het begin van het jaar ongeveer wat je inkomsten en kosten gaan zijn. De inkomsten daar zijn ook meer wederkerend.” 

Ceusters heeft vandaag kantoren in Antwerpen, Gent, Brussel, Hasselt en Rotterdam en bijkantoren op zes locaties. Het bedrijf realiseert een netto omzet tussen de 9 en 10 miljoen euro, al passeert er jaarlijks ongeveer 18 miljoen euro via de rekeningen van het bedrijf. Devimo is goed voor nog eens 1 miljoen euro. In totaal telt de groep een 95-tal medewerkers.

Het commerciële vastgoed in de periferie heeft het veel beter gedaan dan in de stadscentra.

STERCK. Wat maakt dat jullie zo succesvol zijn in property management? 

Axel Ceusters: “Je moet dat een beetje als een piramide zien. De basis is de correctheid van je cijfers. Zaken zoals het correct opvragen van de huurgelden, het juist factureren van gemeenschappelijke lasten, enzovoort. Alles wat daarboven komt zijn zaken waarmee je je kan onderscheiden van de concurrentie. Bijvoorbeeld de snelheid van antwoorden op vragen van huurders, correctheid in je rapportering en extra’s zoals besparingen op energiekosten om maar iets te noemen. Doordat we behoorlijk groot zijn, kunnen we vaak lagere energieprijzen onderhandelen. We zijn ook sterk horizontaal georganiseerd waarbij elk gebouw dat we beheren een single point of contact (SPOC) heeft. Zo komen eigenaar, huurder en andere stakeholders zeer snel bij de juiste persoon terecht. En verder zijn we heel sterk in marketing. Bij de Europese vakorganisatie hebben we al heel wat bekroningen gekregen als ‘best in class’ op vlak van marketing van shoppingcentra.” 

STERCK. In 2019 kondigden jullie een kantoor in Amsterdam aan?

Ingrid Ceusters: “Het was toen het momentum. Er gingen veel Belgische ontwikkelaars naar Nederland, ook één van onze sleutelfiguren ging er wonen. En we hadden al een heel groot kantoorproject in Rotterdam in beheer. Maar de start van ons kantoor in Amsterdam is met de coronapandemie onderuitgehaald. Toen die crisis uitbrak was het onmogelijk om te voorspellen wat de markt zou doen en moesten we prioriteiten stellen. We moest focus leggen om zeker te zijn dat we zouden overleven. Als familiebedrijf stellen we de zekerheid van onze mensen voorop. We doen nu nog steeds zaken in Nederland, vooral in het zuiden van het land en met ons project in Rotterdam. En er gaat binnenkort nog een heel mooie transactie in Nederland door. Maar we coördineren dat voorlopig terug vanuit België.”

Coronacrisis

STERCK. Jullie bevonden zich als retailbeheerder in het hart van de coronastorm?

Axel: “Zeker in de sector van de shoppingcentra hebben we de impact van covid aan den lijve ondervonden: eerst een volledige sluiting, dan open maar slechts met twee mogen winkelen … Mijn dochtertje is geboren op 17 maart 2020. Vier uur later ging de lockdown in en moesten we veel medewerkers op tijdelijke werkloosheid zetten. Dat doe je niet zomaar. Je wil die mensen opbellen. We hadden ook de verplichting om in de shoppingcentra de kosten zoveel mogelijk naar beneden te drukken, oa. op het vlak van bewaking en energiekosten. Daarnaast moesten we internationale opdrachtgevers op de hoogte stellen van de Belgische situatie. Het waren pittige dagen. 

We hebben bijvoorbeeld de eerste dagen 200.000 mondmaskers besteld toen die amper beschikbaar waren, mede dankzij zeer meedenkende eigenaars. En vervolgens moesten we ons telkens voorbereiden op de steeds wijzigende maatregelen. Vaak wist je pas om 23u wat in het ministerieel besluit stond dat de volgende dag van kracht zou gaan. We moesten ons constant aanpassen en met de gemeenten overleggen omdat die afzonderlijk nog eens bijkomende maatregelen konden opleggen. In de ene gemeente mochten de mensen hun broodje op de parking opeten, in de andere niet. We zijn blij dat de shoppingcentra intussen qua regels gelijkgeschakeld worden met de binnensteden zodat we niet langer met ongelijke wapens strijden.”

Ik twijfel eraan of er in de toekomst minder kantoorruimte nodig zal zijn.

STERCK. Heeft de retail in de binnenstad zwaarder geleden onder de coronacrisis dan deze in de shoppingcentra?

Axel: “We zijn nauw betrokken bij een aantal binnenstedelijke projecten zoals de Stadsfeestzaal in Antwerpen en K in Kortrijk. En we zijn ook actief in de makelaardij in de binnenstad dus we kunnen wel vergelijken. Het commerciële vastgoed in de periferie heeft het beter gedaan dan de klassieke retail in de stadscentra. De grote shoppingcentra zoals Wijnegem en Waasland, maar ook de winkels in het centrum van Antwerpen, Gent en Brussel hebben meer te lijden gehad dan de kleinere centra zoals Kortrijk of bijvoorbeeld Mortsel. De mensen gingen dichterbij winkelen. Dat is anderhalf jaar zo geweest met verschillende ups-and-downs. Het positieve is wel dat we vanaf mei zien dat mensen redelijk snel hun oude gewoontes terug opnemen. En vanaf juni toen de horeca terug open mocht, zaten we al snel op dezelfde cijfers als voor de crisis. We kunnen dat zeggen omdat we zelf acurate cijfers en bezoekersaantallen verzamelen. Dat is uniek in de retailsector. We moeten ook eerlijk zijn, het mindere zomerweer speelde in ons voordeel. Er zijn weken in juni dat we meer bezoekers hebben gehad dan in 2019 toen er nog geen corona was. Dat vind ik persoonlijk hoopgevend. We beheren een 1.300 huurcontracten van winkels en 6.000 huurcontracten in totaal. Van een merendeel van die winkels krijgen we de omzetcijfers binnen. Daar stel je ook bepaalde tendensen vast. Zo zien we dat textiel, schoenen en alles wat mode is het nog steeds moeilijk heeft. En alles op het vlak van interieur, decoratie en doe-het-zelf doet het heel goed.” 

STERCK. Wat als in het najaar de steunmaatregelen wegvallen?

Axel: “Ik denk dat er nog een aantal retailers gaan omvallen. Daar moeten we niet flauw over doen. Maar we stellen vandaag ook vast dat er enorm veel positivisme is bij de retailers. Ze hebben een dramatisch anderhalf jaar achter de rug, maar zien ook hoe snel ze terug op pré-coronaniveau kunnen komen en ze hebben er veel vertrouwen in.”

Ingrid: “De koopkracht van heel wat mensen is ook intact gebleven of zelfs nog toegenomen. We houden ons allemaal vast aan de hoop dat we er snel terug gaan staan. Dat zien we ook aan onze makelaardijcijfers. Vandaag zitten we met onze retailafdeling op meer dan het dubbele van wat we vorig jaar gerealiseerd hebben. Er zijn retailers die terug aan expansie doen, weliswaar op een opportunistische manier, maar ze groeien.” 

Kantoormarkt

STERCK. De kantoormarkt heeft het wel bijzonder moeilijk?

Ingrid: “We verwachten niet dat dit blijvend gaat zijn. Men wacht op dit moment af, en dat is heel normaal. De kantoormarkt is een heel moeilijke markt. Veel oude gebouwen in de steden zijn nog niet aangepast aan de nieuwe energienormen en het circulaire verhaal. Het creëren van flexibiliteit is daar niet zo gemakkelijk. Je werkt ook met mensen, niet met goederen die je van A naar B verplaatst. Ik twijfel eraan of er in de toekomst minder kantoorruimte nodig zal zijn. Men zat voor de crisis vaak al erg krap. Nu is er telewerk nodig om mensen veilig te laten werken. Maar je gaat in de toekomst over meer ruimte moeten beschikken om evenveel mensen te werk te stellen en tegelijk aan alle veiligheidsmaatregelen te voldoen. Veiligheid gaat primeren. En verder zie je co-working spaces ontstaan op plaatsen waar dat vijf jaar geleden ondenkbaar zou zijn. Nabijheid en hybride werken wordt belangrijk. Steden als Brussel zullen daarvan afzien. Mensen willen wel terug naar kantoor komen, maar alles blijft nog een beetje onzeker.” 

Axel: “Wat geweldig boomt is de logistiek. In die sector hebben nog nooit zo’n goed jaar gehad. Zo wordt het verlies in één domein voor een stuk goed gemaakt in een ander. Als die het samen goed zouden doen, zou het nogal een fantastische periode zijn (lacht).”

Transitie voorbereiden

STERCK. Hoe is jullie taakverdeling binnen het bedrijf?

Axel: “Mijn moeder blijft het gezicht van Ceusters. Ik ben COO, samen met Stefanie Van den Rul die zich voornamelijk focust op alles wat property management betreft. Ik concentreer me voornamelijk op de retail, de shoppingcentra en het commerciële. Sinds vorig jaar hebben we ook een manager specifiek voor de shoppingcentra.” 

Ingrid: “Er zijn ook heel wat goede businessunit-managers in ons bedrijf. We hebben een heel vlakke structuur met een mooi middenkader. Heel gedreven mensen van alle mogelijke leeftijden: van heel jong tot ervaren krachten die er al 35 jaar zijn. Ik hou mij nu vooral bezig met de transitie naar de volgende generatie en spring bij waar nodig. Ik vind dat de jeugd de kans moet krijgen om thuis een nest te vormen. Axel heeft nu een dochtertje van een jaar. Zelfs al wil je 24u per dag met het bedrijf bezig zijn, dat is niet goed. Hij moet de tijd krijgen om te rijpen. En een stevig nest geeft een stevig fundament aan een bedrijfsleider volgens mij.”

Axel: “Het is ook niet alleen ik die de plaats van mama gaat innemen. Er is een goed managementteam en daar komen wellicht nog mensen bij.” 

Om gezien te worden moet je je nek durven uitsteken en gezien worden.

Raad van bestuur

STERCK. Ceusters werkt ook al vele jaren met een raad van bestuur met externe deskundigen?

Ingrid: “Ik werkte als tandarts in de maxillo-faciale heelkunde. Toen ik Hugo leerde kennen ging er een nieuwe wereld voor mij open. Ik heb eigenlijk altijd privéles gekregen van hem. In 1997 ben ik gestopt met werken in het ziekenhuis en in het bedrijf komen werken. In 2000 is Hugo ziek geworden. We werkten met een externe CEO, wat niet altijd evident is in een familiebedrijf. Daarom hebben we ook een raad van bestuur geïnstalleerd. Ik had zelf totaal geen management­opleiding gevolgd en het vak al doende geleerd. De skills die we nodig hadden, vonden we terug in onze raad van bestuur. Daarin zetelden in het begin heel grote namen uit ons persoonlijke netwerk zoals René van Outryve (ex-GIMV), Paul Buysse … Maar na een tijd zoek je een andere dynamiek en meer specifieke profielen. En we wilden ook werken aan genderdiversiteit. Ik was lang de enige vrouw aan tafel. Daarom hebben we de raad van bestuur nu wat herschikt met nieuwe namen en verschillende vrouwelijke experts. Door de nieuwe vennootschapswetgeving mag Axel zelf niet in de raad van bestuur zetelen. Dat vind ik heel erg, al woont hij uiteraard wel de vergaderingen bij.”

Engagement

STERCK. U was onder meer negen jaar voorzitter van de Special Olympics en staat bekend als een zeer geëngageerd onderneemster. Van waar dat engagement?

Ingrid: “Ik blijf me inzetten voor verschillende goede zaken. Dat heb ik van thuis meegekregen en dat doen mijn kinderen ook. Zoiets zit in je genen en het is ook aangenaam. Ik tracht dat ook uit te dragen aan de mensen hier in het bedrijf, al moet zoiets spontaan groeien.” 

STERCK. U bent ook een vurig pleitbezorgster voor meer vrouwelijk ondernemerschap? 

Ingrid: “Ik geloof in quota en ben daar echt een voorstander van. Zeker in grote bedrijven is het nog te vaak het old-boys-network dat telt. Pinten pakken en zo elkaar benoemen en favoriseren. Een vrouw komt daar vaak niet in voor. Om gezien te worden moet je je nek durven uitsteken en gezien worden. En als je een stommiteit doet moet dat ook aanvaard worden. Maar dan wordt er te snel gezegd: ze heeft iets uitgestoken, het is weer een vrouw. Aan die mentaliteit moet van jongsafaan in onderwijsinstellingen gewerkt worden. Ik vind het goed dat het STEM-onderwijs nu ook gepromoot wordt bij meisjes. In de relatief harde beroepen zoals ingenieur moeten we meer vrouwen krijgen, niet alleen in de zorg en het onderwijs waar je een goede vakantieregeling hebt en alle voordelen als mama. Het is perfect mogelijk om als mama een carrière te maken. Al ben ik zeer bezorgd over het thuiswerken tijdens corona. Voor vrouwen is dat gemakkelijk om tegelijk de kinderen op te vangen. Maar zo gaan in grote bedrijven de promoties wel aan je voorbij.”

Hr en IT als uitdagingen

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor Ceusters in de volgende jaren?

Axel: “We zijn een dienstverlener, ons belangrijkste kapitaal zijn onze mensen. Een grote uitdaging ligt dan ook in de retentie en het aanwerven van goede profielen. In IT staan we heel ver, maar ook dat blijft een uitdaging. We hebben zwaar geïnvesteerd in een softwaresysteem voor property management dat we zelf ontwikkeld hebben. Het is performanter dan andere systemen op de markt waardoor we ons kunnen onderscheiden. Maar we mogen niet blijven stilzitten.”

Ingrid: “Hr en IT zijn inderdaad de grootste uitdagingen. En dan zijn er nog de uitdagingen buiten ons om die we moeten aangaan; marktontwikkelingen, maar bijvoorbeeld ook een virus dat misschien terug de kop op steekt. Het familiale aspect van ondernemen is voor ons cruciaal. We trachten dat ook aan onze mensen over te dragen. Al heeft onze interne community-werking geleden onder Covid. De jonge mensen die vlak voor Covid of tijdens de pandemie in dienst gekomen zijn, hebben nog niet de kans gehad om ons DNA te leren kennen. De media spelen volgens mij vandaag ook te veel in op het verhaal dat deze periode op alle mogelijke vlakken een moment van verandering kan of moet zijn: veranderen van job, veranderen van partner … Dat vind ik toch wel tricky. Enige standvastigheid kan geen kwaad.”