“Wanneer een samenwerking tussen de familie en de niet-familiale CEO wordt beëindigd, zien we dat dit meestal niet gaat over financiële of structurele problemen, maar wel over kleinmenselijke dingen, gevoeligheden, onhandige communicatie, een bepaalde attitude enzovoort. Terwijl ze allemaal proactief vermeden kunnen worden”, stellen experten Liesbeth Vandenrijt van Motmans & Partners en Koen Hendrix, VKW Familiebedrijven.
Familiebedrijven vormen de diepste en sterkste wortels van onze economie. Met aan de basis vaak vele generaties die hun tijd, hart en passie investeerden in hun levenswerk. Om ervoor te zorgen dat het familiebedrijf ook in de toekomst relevant blijft in de markt, mogen professionalisering en een goede governance niet ontbreken.
Het belang van een goede governance
De essentie bij het inrichten van een goede governance is de entourage van het familiebedrijf toekomstgericht te organiseren door duidelijke grenzen af te bakenen, bevoegdheden te definiëren en overleg te organiseren tussen familieleden, eigenaars en het managementteam. Een goede governance bereikt zijn doel als het familiebedrijf zich op de toekomst richt en in alle beslissingen continuïteit centraal stelt. In die zin is het onvermijdelijk dat er een moment komt dat de dagelijkse uitvoering tijdelijk of definitief dient overgelaten te worden aan een niet-familiale CEO.
Het selecteren en integreren van een niet-familiale CEO in het familiebedrijf is allesbehalve een sinecure. Kennis inwinnen over de voordelen van het samenwerken met een niet-familiale CEO en de basisingrediënten van een duurzame relatie met hem/haar is een goed vertrekpunt.
Meerwaarde van de niet-familiale CEO
Bij Motmans & Partners kwamen we de voorbije jaren regelmatig over de vloer bij familiebedrijven. Uit onze ervaring weten we dat er in ondernemingen met een familiale ondernemer vaak een gebrek is aan structuur. Een ondernemer die zijn eigen bedrijf leidt, houdt liever zelf alle touwtjes in handen. Dat geeft hem de bevestiging dat hij onmisbaar is. Bij de medewerkers zorgt dit voor frustraties. Uit onze gesprekken komen klachten naar voren zoals een gebrek aan structuur, onduidelijke verwachtingen, onvoldoende communicatie en leiderschap.
Wanneer er een niet-familiale CEO aan het roer staat, wordt er steevast een structuur opgezet. Er wordt geprofessionaliseerd op het vlak van hr. De grieven over leiderschap verschuiven naar de directe leidinggevende. En de niet-familiale CEO laat zich vaker omringen door sterke managers. Vanuit hun ervaring en expertise kunnen de organisatie en de volgende generatie familieleden nieuwe inzichten en technieken verwerven wat een positieve impact heeft op de bedrijfsprestaties én de organisatieontwikkeling. Dat alles maakt het familiebedrijf toekomstgericht en aantrekkelijk voor nieuwe talenten.
Onmisbare componenten van een duurzame relatie tussen de familie en de niet-familiale CEO zijn:
1. Duidelijke rolverdeling
De huidige CEO-eigenaar wil meestal ook na de opvolging door de nieuwe CEO een rol blijven spelen in het familiebedrijf. Dat in tegenstelling tot grote bedrijven, waar de voorganger bijna altijd de onderneming verlaat. En daar situeert zich de moeilijkheid. De eigenaar mag de nieuwkomer niet als een vreemde beschouwen. Hij zal moeten leren loslaten en voor zichzelf een andere rol zien in te vullen. En dat is niet altijd even evident. Goede afspraken maken en de nodige dosis empathie aan de dag leggen, zijn voor beide partijen cruciaal om de samenwerking te doen slagen.
2. Wederzijds respect en vertrouwen
De niet-familiale CEO moet een klik hebben met de familie en haar waarden. Eigenlijk stelt hij zich bescheiden op, maar tegelijk is hij erg resultaatgericht. En dat vergt een sterke persoonlijkheid en een enorme focus op discipline. Het is van wezenlijk belang dat elke partij erkend en gerespecteerd wordt. Zodra er geraakt wordt aan de eigenwaarde van een persoon of wanneer men iemand gezichtsverlies laat lijden, komt er een serieuze deuk in het vertrouwen en dit zal het overdrachtsproces mogelijk hypothekeren. Er dienen daarom duidelijke spelregels afgesproken te worden, gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
3. Transparantie en open communicatie
Het vertrouwen moet kunnen groeien. Beide partijen moeten ondervinden hoe de ander in elkaar zit, wat ze voor elkaar kunnen betekenen en hoe ze elkaar verder kunnen helpen. Cruciaal in het welslagen van de samenwerking zijn het op tijd en stond inbouwen van reflectiemomenten. Beide partijen moeten er namelijk toe komen om de juiste dingen bespreekbaar te maken en te beschouwen als leermoment.
Doorgaans beschouwen wij een aantal mechanismen als best practice om constructief om te gaan met deze spanningen. Een raad van advies of raad van bestuur is vaak een zegen voor beide actoren. Zo wordt er controle uitgeoefend op de acties van de overnemer, maar kan er tevens ondersteuning komen voor de ideeën en beslissingen van de overlater.