Management buy-out verankert Belven Group in België

Het afgelopen jaar nam het directieteam van de Belven Group via een managementbuy-out de meerderheid van de aandelen over. Daarmee blijft de grootste kleppenproducent van het land 100% Belgisch verankerd en kan de groep zich opmaken voor verdere (internationale) groei. Hoe verliep dat traject? We blikten met de nieuwe eigenaars terug op een transactie die veel ondernemers hooguit enkele keren in hun leven maken.

Belven Group werd in 1974 opgericht door Robert Van Keilegom als Belgium Ventiel NV, een handel in kwartslagafsluiters. Het bedrijf onderscheidde zich al snel met een eigen merk en de productie van afsluiters van hoge kwaliteit. Die productie gebeurde oorspronkelijk ook op de hoofdzetel in Mechelen, maar werd in de jaren 80 geleidelijk verplaatst naar Azië en Noord-Italië. Het leidde tot een samenwerking op lange termijn waarbij vandaag nog steeds dezelfde partijen de productie verzorgen. De afzet van Belven situeerde zich in eerste instantie in België en Luxemburg. Met de komst van de tweede generatie Van Keilegom-Van Mechelen trok het bedrijf verder Europa en de wereld in. Er volgden vestigingen in Azië, Rusland, Dubai, en het afgelopen jaar ook in Nederland: verkoopsentiteiten die het merk op de lokale markten verdelen. Tegelijk doet Belven ook een beroep op een internationaal netwerk van distributeurs.

Vier marktsegmenten

STERCK. Wat moeten we verstaan onder een kwartslagafsluiter? 

Philippe Wauters: “Een kwartslagafsluiter is een klep die je 90 graden moet draaien om een flow in een leiding helemaal af te sluiten of open te zetten. Onze klanten bevinden zich in vier grote segmenten die elk goed zijn voor ongeveer een kwart van onze omzet. Een eerste belangrijk segment is dat van de gebouwtechnieken met klimaatplafonds en vloerverwarming en dergelijke. Zulke constructies maken veelvuldig gebruik van zowel grote als kleine afsluiters. Ook in stookruimtes moet de flow geregeld worden met dynamische of statische regelkranen. In gebouwtechniek gaat het vaak om systeemoptimalisatie. De kennis over dat soort afsluiters verdwijnt geleidelijk uit de markt en studiebureaus doen daarvoor een beroep op ons omdat wij die kennis wel hebben. Elke toepassing vraagt een ander type afsluiter met een specifieke opbouw.” 

STERCK. Een andere specialisatie is alles wat met chemische tankopslag te maken heeft?

Wauters: “Dat is inderdaad een tweede segment. We hebben het geluk dat we ons dicht bij de havens van Antwerpen en Rotterdam bevinden. Dat zijn twee polen waar een groot deel van de Europese voorraden van chemische producten opgeslagen liggen. We hebben op 25 jaar tijd een preferentiële band opgebouwd met firma’s die gespecialiseerd zijn in chemische tankopslag. Daarnaast zijn we als derde segment actief in waterbehandeling: afvalwater of water in een industriële omgeving. In heel wat industriële processen is er immers water nodig: van cementproductie tot het staal van ArcelorMittal of Tiense Suiker. Overal waar er productie is en vloeistoffen door een leidingsysteem gaan, zijn er afsluiters nodig. Een laatste segment is dat van de internationale handel. Vanaf de jaren 2000 heeft Belven een internationaal distributienetwerk uitgebouwd. Behalve onze eigen filialen werken we ook met distributeurs en agenten.”

Dit traject leg je hoogstens een paar keer in je leven af. Dan is het noodzakelijk om beroep te doen op externe expertise.

Betrouwbaarheid

STERCK. Hoe vertaalt zich dat in cijfers? 

Philip Pirenne: “Momenteel komt ongeveer 35% van onze omzet uit het buitenland en dat percentage neemt elk jaar toe. In Dubai zien we bijvoorbeeld een sterke groei. Onze omzet in België bedraagt tussen de 13,5 en 14 miljoen euro. Dubai is goed voor 5 miljoen euro, Rusland realiseerde in 2021 een omzet van ongeveer 5 miljoen euro. Ons hoofdkwartier is in Mechelen gevestigd en onze vestigingen werken vrij autonoom. We hebben nauw contact, maar binnen onze krijtlijnen varen ze hun eigen koers en benaderen ze de lokale markten op basis van de specifieke noden.”

STERCK. Hoe onderscheiden jullie je op de markt?

Wauters: “Onze naam moet geassocieerd worden met betrokkenheid en leverbetrouwbaarheid. Onze baseline is dan ook ‘invalved as promised’. Wat je belooft, moet je doen. Als we een traject met een klant aangaan, willen we die niet enkel met mooie beloftes binnenhalen. Wij kijken naar een langetermijnaanpak. Wat heeft die klant nodig? We maken ook het verschil tussen actieve klanten en schijnklanten. Zeker in deze tijden springen we niet zomaar op elke vraag van een potentiële nieuwe klant. We gaan liever rond de tafel zitten om te kijken hoe we een oplossing kunnen bieden en een samenwerking kunnen opbouwen. We geloven heel sterk in ons eigen merk.” 

 

 

Management buy-out

STERCK. Twee jaar geleden ontstond het idee van een managementbuy-out. Hoe zijn jullie daartoe gekomen?

Pirenne: "Wij kregen als management al enkele jaren het volle vertrouwen van de familie, om mee aan de weg te timmeren die zij ingeslagen waren. Een managementbuy-out was hierdoor een logische volgende stap, te meer omdat de kinderen van de vorige eigenaars duidelijk andere ambities hadden.Moesten wij als management het bedrijf volledig overnemen en verderzetten? We zijn met elkaar beginnen praten. Er waren best wat hordes onderweg, die hebben we samen met de verkopers één voor één overwonnen.”

Wauters: “De coronahorde was er daar zeker één van. We panikeren niet snel maar je vraagt je op zo’n moment wel af wat er gebeurt. Het was ongezien. Je moet als bedrijf uitzoeken hoe je met zo'n situatie om kan gaan en dan snel schakelen. We hadden feitelijk al de leiding in handen en er was een strategie voor verdere groei. We geloofden dan ook absoluut dat we nog een zinvol verhaal konden schrijven. Tegenover onze grote klanten zijn we maar een kleine speler. Maar met de dalende kennis in de markt en met de expertise die wij aan boord hebben, kunnen we heel wat betekenen. We zijn geen dozenschuiver of een performant magazijn. Dat laten we met veel plezier aan anderen over. Wij moeten het hebben van de meerwaarde die we aan onze klanten bieden.”

Belangen aligneren

STERCK. Wat waren de belangrijkste uitdagingen om tot een overeenkomst te komen over de verkoop van het bedrijf?

Pirenne: “Er was altijd één gemeenschappelijk belang en dat was het welzijn van Belven. Maar dat wordt natuurlijk door iedereen anders ingevuld. Ik denk dat je in elk koop- en verkoopproces op een punt komt waar de partijen verschillende belangen hebben. Het gaat over prijs, over strategie. Voor de oude aandeelhouders was het niet gemakkelijk om hun visie los te laten en de onze te volgen. En voor ons was het niet gemakkelijk welke prijs daartegenover moest staan. Ook de interne communicatie vond ik moeilijk. We konden onmogelijk communiceren over dat proces maar intussen gaat de bedrijfsvoering gewoon door.” 

Wauters: "Het hele proces moest achter de schermen gebeuren en nam bijna een jaar in beslag, terwijl wij net transparantie en openheid prediken. Het mogen communiceren van de overname aan het personeel betekende een grote opluchting voor ons." 

STERCK. Hebben jullie je extern laten begeleiden? 

Pirenne: “Er waren twee begeleiders. Onze vroegere bedrijfsrevisor, Kris Meuldermans, heeft heel knap bemiddeld en beide partijen bijgestaan met financieel advies. Hij is iemand die zowel met ons als directie, als met de vorige eigenaars een goede relatie heeft. En daarnaast hadden we ook juridische begeleiding. Er komt meer kijken bij zo’n deal dan je zou denken. Het is een traject dat je hoogstens een paar keer in je leven aflegt. Dan is het noodzakelijk om beroep te doen op externe expertise. Met Cresco Law uit Antwerpen hadden we een kantoor gevonden dat ons goed begreep en dat ruime ervaring had in dit soort processen. Ze zorgden ook voor een goede communicatie met de tegenpartij. Een dergelijke begeleiding hielp ook duiden dat bepaalde strubbelingen een normaal onderdeel van het proces zijn. Het is een heel waardevolle aanvulling geweest.” 

STERCK. Zo’n overname wordt vaak gefinancierd door toekomstige groei. Dan moet de bank ook mee zijn?

Pirenne: “Dat klopt en daar kwam corona weer naar boven. De banken waren in die periode heel terughoudend en keken de kat uit de boom. We moesten kwartaal- na kwartaalresultaat afwachten en voorleggen. Even is alles on hold gezet. Maar na het derde kwartaal van 2021 wilden we een beslissing. En de bank is met ons in zee gegaan. Het was best een moeilijke oefening. Het gaat om een aardige som geld, de bank vroeg van ons drie ook een privé-inspanning en we moesten een tweede financierder hebben. Die hebben we gevonden in de vorm van PMV, de Participatie Maatschappij Vlaanderen, met een achtergestelde lening. Zij hebben als missie de ondersteuning van de Vlaamse verankering van bedrijven. Het was een heel proces met veel administratie om dat tot een goed einde te brengen. De familie is nog voor een klein stukje mee aan boord gebleven. Dat maakte ook deel uit van ons financieringstraject en zie ik als een uiting van hun geloof in de verderzetting van ons groeitraject. De optimale modus operandi hiervoor bepalen is de volgende stap in het proces.” 

Verantwoordelijkheid

STERCK. Op dat moment word je ondernemer en eigenaar. Wat verandert er? 

Ann Van Genechten: “We zijn altijd operationeel heel nauw betrokken geweest. Dat gaf ons het voordeel dat we het bedrijf door en door kenden. We wisten wat op ons bord ging komen. Maar als aandeelhouder neemt je verantwoordelijkheid toch toe. Kom je er financieel? Is je cashflow goed? Belven is gelukkig financieel gezond en dat geeft een gerust gevoel.”

Pirenne: “Ik vergelijk dat zo’n beetje met als je vader of moeder wordt. Je ligt in het ziekenhuis en kan steeds de verpleegkundige oproepen voor een vraag. Maar dan kom je plots thuis met je baby en er is niemand om je te helpen. Dat gevoel had ik wel een beetje. Je neemt als eigenaar een andere rugzak mee naar huis, het is moeilijker om afstand te nemen omdat je er voor meer dan 100% bij betrokken bent. Een probleem blijft meer in je kleren hangen. Maar dat geldt ook voor de successen. Ook die neem je mee naar huis en daar ben je net iets fierder over dan voorheen.” 

Wauters: “De korte termijn kennen we en beheersen we samen. We communiceren ook heel veel met elkaar. Aan de lange termijn moet je wel veel meer denken nu. Waar willen we naartoe? Die oefening doen we ook samen met ons uitgebreidere managementteam waarmee we ons één of twee keer per jaar terugtrekken om over strategie na te denken. Vandaag nemen we de eindbeslissingen met ons drie.”

STERCK. Jullie hebben intussen ook een raad van advies geïnstalleerd?

Pirenne: “Die was er al, maar de noden van de vorige aandeelhouders of het type advies dat ze zochten was misschien wat anders. Daarom hebben we onze raad van advies opnieuw geïnstalleerd met mensen vanuit andere sectoren die meekijken en kritische vragen stellen. Het feit dat je je verhaal aan hen moet brengen, helpt soms al om de oplossing zelf te vinden. Dan is het een bevestiging of bijsturing van je idee. We tellen vandaag drie externen in onze raad van advies en ook de voormalige hoofdaandeelhouder zetelt erin.”

Je neemt als eigenaar een andere rugzak mee naar huis, het is moeilijker om afstand te nemen.

Rusland

STERCK. Belven Group realiseert 5 tot 7 miljoen euro omzet in Rusland? Hoe loopt dit nu?

Wauters: “Ons Russisch filiaal richt zich uitsluitend op de Russische markt. Die markt is minder verstoord voorlopig, maar de doorstroming verloopt bijzonder moeilijk. We houden ons sowieso aan het wettelijk kader. Zonder enige twijfel. Maar anderzijds hangen er 30 families van ons bedrijf in Rusland af. Wie gaan we straffen als we de navelstreng helemaal doorknippen? Daarom proberen we om binnen het wettelijk kader in de mate van het mogelijke operationeel te blijven. Dat is moeilijk. Een aantal goederen mogen niet meer geëxporteerd worden. En daar communiceren we ook heel transparant over. Alles kan elke dag veranderen. Maar op zo’n momenten zie je dat we een flexibele organisatie zijn.” 

Pirenne: “Het is geen leuke situatie. We zijn blij dat Europa een vuist maakt en scharen ons meer dan 100% achter de maatregelen. We hebben ons goed geïnformeerd bij de douane en de overheid over wat kan en wat niet kan. En dat volgen we rigoureus. Onze mensen in Rusland zijn evengoed slachtoffer van de huidige gebeurtenissen. We werken trouwens ook met een Oekraïense distributeur. Die is voorlopig moeten stoppen. We zitten echt midden in die problematiek. De relatie tussen de Russen en Oekraïners in ons netwerk is heel goed. Veel Russen hebben rechtstreekse familie in Oekraïne en omgekeerd. Voor hen is dit een drama.”  

Verdere groei

STERCK. Om te eindigen met een positieve noot: wat zijn de toekomstplannen? 

Wauters: “In de HVAC zijn we een gevestigde waarde in België en kunnen we onze marktpositie alleen maar bestendigen. Maar daarnaast hebben we in de industrie nog een heel verhaal te vertellen. We hebben de competenties om daar tot een veel grotere speler uit te groeien. Ook in ons Nederlands filiaal dat pas opgericht is, zien we heel veel potentieel, en in Dubai … Waterstof is voor ons bijvoorbeeld een markt waar muziek inzit. We zijn actief in een conservatieve sector. Mensen gaan niet zomaar shoppen als het product en de service goed is. Dus zolang we goed materiaal blijven leveren, kunnen we ons focussen op gaten die elders vallen om daar op een goede manier een antwoord op te bieden. Er is dus nog heel veel potentieel voor ons.” 

Pirenne: “Het zijn vreemde tijden maar ook boeiende tijden. Als ik ergens fier op ben, dan is het wel op het team van mensen dat hier werkt. Het is een voorrecht om met zo’n dynamische groep van mensen elke dag aan de kar te kunnen trekken. Ondanks de war on talent en het vele verplichte thuiswerk slagen we erin om dat team samen te houden en dat geeft heel veel zin om aan de toekomst te werken.”

Wauters: “Ik ben heel fier op ons team, een team dat we de afgelopen jaren grotendeels zelf hebben kunnen opbouwen. Onze mensen waren bij de MBO vorig jaar heel even in shock omdat niemand van iets wist. Dat was ook de afspraak. Maar ze hebben ons wel voluit het vertrouwen gegeven. De dag na de aankondiging rolden ze letterlijk de rode loper voor ons uit. Dat was een zeer mooi moment. Het geeft ons veel vertrouwen voor de toekomst.”