Talentenleverancier

Tormans, met hoofdzetel in Geel, is de afgelopen jaren nadrukkelijk aanwezig in de rankings van Trends Groeigazellen. Bij de specialist in projectsourcing werken de kinderen van oprichter Jan Tormans zich in, en staat er vandaag een structuur klaar die een nog veel sterkere groei mogelijk moet maken. En daarvoor kijkt Tormans ook nadrukkelijk naar het buitenland.

Jan Tormans startte zijn loopbaan bij een internationaal bedrijf in deta­chering. “Ik was in die tijd altijd weg. In sommige periodes was dat zeven dagen op zeven en twaalf uur per dag werken. Die projecten moesten af zijn hè. Toen de eigenaar met pensioen ging en het bedrijf verkocht werd, ben ik mijn eigen bedrijf gestart. Dat was in 1999. Ik kende alle mensen in het werkveld en wist naar wie ik toe moest stappen. Ik ben dan ook nogal rechttoe rechtaan. Als er iets opgelost moest worden, deed ik dat. Klanten apprecieerden die aanpak en vroegen mij terug. Zo groeiden we heel snel. Het eerste boekjaar hadden we al 58 mensen in dienst. Toen ik in 2008 mijn eerste CEO aanwierf, zaten we aan 158 mensen. Vandaag zijn er dat 365 en hebben we filialen in Antwerpen, Geel, Gent en Mechelen.”

“In tegenstelling tot interim- of andere detacheringsbedrijven doen we vooral aan projectsourcing,” legt Jan Tormans uit. “We richten ons o.a. op volledige installaties bij grote bedrijven. We werken dan voornamelijk voor de grote multinationals in België, in vrijwel alle sectoren en maken een vaste prijs om een afdeling of project te voorzien van de juiste mensen. Vaak gaat dat om engineering of onderhoud. We bepalen zelf welke en hoeveel mensen we voor de opdracht inzetten om die binnen de afgesproken tijd klaar te krijgen. Ook worden onze medewerkers op diverse andere uitdagende projecten ingezet waardoor de klant onze expertise in huis haalt en volledig ontzorgd wordt. We streven naar een langetermijnrelatie. Als de opdracht afgelopen is, zoeken wij steeds naar een geschikt vervolgproject. De laatste jaren leveren we ook administratieve profielen."

STERCK. Het betekent dat jullie diep in de organisatie van de klant geïntegreerd zijn? 

Jan Tormans: “Dat klopt en je moet dat ook aankunnen. Je moet al een vrij groot bedrijf zijn om te kunnen aanbieden wat wij doen. Een concurrent die met 20 of 30 mensen werkt, gaat dat niet kunnen. Als er iemand ziek valt of in verlof gaat, moet je dat kunnen opvangen. Je moet kunnen schuiven en dat kan alleen als je een grote poule hebt. We zijn vandaag zowat de grootste speler in België, zeker als je het over onafhankelijke familiebedrijven hebt.” 

We hebben een nieuwe structuur uitgetekend om naar 1.000 mensen te groeien en te internationaliseren.

STERCK. Wat heeft gemaakt dat jullie tot die positie zijn uitgegroeid?

Dries Tormans: “Dat is vooral te danken aan de kwaliteit die we aan onze klanten leveren en de medewerkers die we voor projecten voorstellen. En aan het feit dat we een eerlijke partij zijn om mee rond de tafel te zitten. In alles wat we doen, zijn we heel transparant. Als familiebedrijf komt onze manier van werken uit onszelf. De klant weet: wat we op papier zetten, wordt in de praktijk ook zo uitgevoerd. Soms zijn we zelfs misschien wat te soft naar onze klanten toe omdat we elke vraag en elk probleem willen beantwoorden. Maar je krijgt daar ook veel voor terug.”  

Jan Tormans: “Het zegt veel dat als we ergens in een nieuw bedrijf beginnen, we na vijf jaar meestal een monopolie hebben. Soms moeten we dan zelfs mensen afstoten, puur omdat ons aandeel binnen dat bedrijf te groot wordt voor de klant. Dan gaat het over 50 of 60 mensen die we daar tewerkstellen. Dat is natuurlijk niet leuk voor ons, maar ik begrijp dat (lacht).”

STERCK. Het vinden van de juiste mensen is op de huidige arbeidsmarkt een grote uitdaging. Hoe kunnen jullie wel nog de juiste profielen aanbieden? 

Dries Tormans: “In de huidige war for talent is dat voor iedereen een uitdaging. Ook voor ons. We moeten op elk moment trachten de beste te zijn zodat kandidaten voor ons kiezen. We werken zowel met mensen op onze eigen payroll als zelfstandigen die we inschakelen in projecten. We hebben het voordeel dat we in bepaalde domeinen en projecten heel wat ervaring in huis hebben. En dat trekt andere talenten aan. Klanten halen vervolgens die expertise binnen. Voor hen is dat ook handig. Ze hebben die kennis soms maar één of twee jaar nodig tot het nieuwe proces of die nieuwe lijn geïnstalleerd is. En daarna zitten ze niet vast aan die profielen. Bovendien maakt het hun sociale balans minder zwaar. We ontzorgen onze klanten op vlak van hr. We nemen de organisatie maar ook de ziektedagen, verlofdagen en dergelijke voor onze rekening. Zodat zij zich kunnen zich focussen op hun corebusiness. We hebben zelfs een vakbond in ons bedrijf. Dat hebben veel van onze concurrenten niet.”

Tweede generatie

STERCK. De afgelopen jaren zijn twee zonen in het bedrijf gestapt. Was dat voorbestemd? 

Dries Tormans: “In onze kindertijd voelden we niet veel van de drukte op het werk. Ik herinner me wel dat we in het weekend of op woensdagnamiddag mee mochten naar het bedrijf om dan achter een laptop of pc ons ding te doen. Maar we hebben nooit de druk gevoeld om in het bedrijf te stappen. Dat is altijd een vrije keuze geweest.”

Jan Tormans: “Gil was meer een techneut. Onze Dries heeft handelsingenieur gestudeerd. Toen hij een afstudeerrichting moest kiezen, heeft hij wel voor hr gekozen.” 

Dries Tormans: “Het laatste jaar van mijn studie ben ik samen met pa met de mobilhome vertrokken voor enkele weken. Toen hebben we besproken om in het bedrijf te beginnen. Het idee leefde al langer en onze visie bleek op één lijn te liggen. Maar als er niets uit dat gesprek was gekomen, had ik ergens anders wel mijn eerste ervaring gezocht. Nu lag de mogelijkheid er om aan dat mooie verhaal van Tormans verder te bouwen en dat hebben we ook gedaan. Ik ben hier begonnen met het beheer van de gebouwen. Op die manier kom je in contact met veel mensen binnen het bedrijf, zonder dat er speciale verwachtingen ontstaan. Zo kan je op een rustige manier groeien en gewend geraken. En dat heeft gewerkt. Op een gegeven moment heb ik de marketing erbij genomen omdat daar een vacature viel. Nu gaan die opdrachten terug naar Gil en kan ik me focussen op het financiële luik.”

STERCK. Gil, jij hebt vooral een passie voor techniek? 

Gil Tormans: “Dat is inderdaad van jongs af aan zo. Ik heb elektromechanica gestudeerd met procesautomatisering als afstudeerrichting. Als hobby sleutelde ik graag aan brommertjes. Ik ben eerst in een voedingsbedrijf gaan werken en dan bij Nyrstar als elektrotechnieker. Anderhalf jaar geleden ben ik net zoals Dries met papa op mobilhometrip vertrokken om eens goed te babbelen. Dat is heel slim van ons vader. Je bent dan drie weken heel intensief met elkaar bezig. Je babbelt dan over zaken waar je anders niet snel over zou beginnen. Zo weet ons vader ook veel van ons (lacht). Na die drie heel leuke weken ben ik bij Tormans gestart. Iets helemaal anders dan wat ik ervoor deed. Van arbeider naar bediende. Ik heb het gebouwenbeheer van Dries overgenomen en ben daarin gegroeid. Intussen vliegt de tijd en zijn we anderhalf jaar verder.” 

Voetjes op de grond

STERCK. Die mobilhometrip is een bijzondere vorm van assessment? 

Jan Tormans: “Ik ga elk jaar enkele weken met één van de kinderen weg. Onze dochter Marte, die vandaag nog studeert, heeft al gezegd dat ze na haar afstuderen drie maanden wil rondtrekken. Ze wil naar Vancouver, langs Alaska, Groenland en zo via Noorwegen terugkomen. Dat is een hele reis, maar dat wil ik graag doen. Met Dries moet ik ook nog naar Schotland en Ierland. Het is pure quality time om dat met je kinderen te doen. Het is belangrijk dat de kinderen zich niet anders gaan gedragen als ze in het bedrijf stappen. En dat loopt goed.”

Dries Tormans: “Toen ik startte, hoorde je wel de praat dat er een Tormans in het bedrijf ging starten. Maar we blijven gewoon onze natuurlijke zelf. Je bent iemand van de werknemers en niet iemand die erboven staat. En dat is na een dikke drie jaar nog steeds zo. Iedereen staat op dezelfde lijn en helpt elkaar waar nodig.”

Gil Tormans: “Je moet respect hebben voor ieders functie binnen het bedrijf en je job uitvoeren zoals iedereen. Je moet hier niet binnenkomen en de baas willen spelen. Voetjes op de grond, dat is onze werkwijze.” 

Jan Tormans: “De jongens moeten aarden binnen het bedrijf. Dat duurt een jaar of vijf en dan moeten ze de volgende stap kunnen nemen. En dan hoop ik dat ze binnen tien jaar allebei klaar zijn, want dan ga ik er niet meer zijn. Ik ben nu al niet meer elke dag met het operationele bezig. Onze CEO Miche Leniere doet dat heel goed.” 

Het is een gezond, goed gestructureerd bedrijf waarop we verder kunnen bouwen.

STERCK. Jullie werken met een managementteam?

Jan Tormans: “Drie jaar geleden hebben we een hele hervorming gedaan. Voor de personeelsdienst hebben we iemand gehaald die dat deed bij Nike. Voor de commerciële cel hebben we iemand weggehaald met ervaring bij Siemens. Onze CEO Miche komt dan weer van KBC Securities in Brussel. Zo zijn we van een platte structuur naar een piramidestructuur geëvolueerd waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid heeft. En onze filialen werken als businessunits.” 

Raad van advies

STERCK. Er is ook een raad van advies?

Jan Tormans: “Die is er al sinds 2004. Daarin zetelen externen die de verschillende domeinen bestrijken. Onze vaste notaris zetelt in die raad, net zoals Ronny Eyckmans, de CEO van Groep Vanhout in Geel die er al vanaf het begin bij is. Patrick Verbeeck van Foederer bewaakt mee het financiële. En Vic Peeters is onze voorzitter. Hij is ook de oudste. Een ongelofelijk knappe ondernemer en een warm mens. En verder is er nog Hans Van Der Perre, een sterke salesgedreven ondernemer. Ik ken hem nog van Siemens en hij staat op commercieel vlak heel sterk. In onze raad van advies worden de grote strategische lijnen besproken en de financiële resultaten. De vergaderingen zijn driemaandelijks en mogen niet langer dan een uur duren. Anders is mijn CEO niet goed bezig. Zo’n vergadering is tot in de puntjes voorbereid en georganiseerd. En daarna gaan we met z’n allen goed eten. Daar worden dan ook nog veel dingen besproken. Dries en Gil zetelen intussen ook in die raad van advies.”

STERCK. Het brengt gemoedsrust als je kinderen jouw levenswerk willen verderzetten? 

Jan Tormans: “Op sociaal gebied heb je een beetje de Lotto gewonnen als de kinderen dat willen doen. Dat klopt. Als zij er niet waren, had ik het bedrijf misschien al verkocht. Er zijn genoeg kandidaat-kopers. Maar nu ligt dat anders. De basis is er en zelfs iets meer. Het is een gezond, goed gestructureerd bedrijf waarop we verder kunnen bouwen. En dat willen nu ook doen. We hebben een nieuwe structuur uitgetekend om naar 1.000 mensen te groeien en te internationaliseren. Daarvoor zullen we acquisities moeten doen omdat organisch groeien in onze branche moeilijk is. Ik heb tien jaar geleden al bijna een overname in Duitsland en één in Nederland gedaan. De ambitie om door te knallen was er, maar mijn toenmalige CEO hield dat tegen. Als ik daarop terugkijk, vind ik dat nog jammer. Maar nu gaan we daar werk van maken en uitbreiden. Sinds januari hebben we een filiaal in Antwerpen. Daar stonden we in de beginjaren heel sterk en dat gaan we nu terug opbouwen. Daarna kijken we naar Nederland.”

Dries Tormans: “Met de start van CEO Miche Leniere hebben we onze structuur intern veel beter op poten gezet met een stevig stuk digitalisering. We hebben de coronaperiode ook gebruikt om onze processen te herbekijken. Nu zijn we klaar voor verdere groei. Het kantoor dat we recent in Antwerpen geopend hebben, is de eerste stap in dat parcours. Zo gaan we verder bouwen. Om 365 mensen te laten draaien, hebben we intern ongeveer 18 mensen nodig. Maar we hebben dat vandaag uitgebouwd naar 30 mensen. Zo zijn we klaar om alvast naar 600 mensen te groeien. Het uiteindelijke doel is 1.000 medewerkers.”

Jan Torman: “Je moet voor een stuk ook groeien. Je ziet de grote investeringsmaatschappijen bedrijven opkopen om die te boosten. Voor een bedrijf als het onze is dat niet zo gemakkelijk. We hebben projectingenieurs nodig en die zijn er gewoon niet. De banken staan achter ons. Ze zien dat we een gezond bedrijf zijn. Zelfs in corona hadden we nog een goed jaar. Minder dan de verwachting omdat je meer ziektedagen telt, maar we hebben die periode toch goed doorstaan. Iedereen is in dienst gebleven. We zijn nauwelijks of niet achteruitgegaan en in 2021 zelfs beter geëindigd dan onze omzet van 2019.” 

Cyclocross

STERCK. Intussen blijven jullie een echt familiebedrijf?

Dries Tormans: “We doen heel veel evenementen en activiteiten voor onze mensen: sinterklaasfeesten voor de hele familie, inclusief oma’s en opa’s. Familiedagen, nieuwjaarsrecepties, activiteiten zoals meet-and-eat. Zo halen we de banden aan met onze mensen. Zij werken immers voortdurend bij onze klanten. Ook voor onze klanten doen we trouwens zulke dingen. Zo hadden we voor 20 jaar Tormans een groot feest met Natalia. Op die manier werken we aan onze relaties.”

Jan Tormans: “Met de sponsoring van een eigen cyclocrossteam waarmee we op het WK de beste ploeg ter wereld waren, werken we heel sterk aan onze naambekendheid. We hebben zeven nationale titels en twee wereldtitels gehaald. Dat is nog nooit gebeurd. Je voelt dat zoiets veel losmaakt. Als je een aantal keer op het nieuws mag praten, zie je het aantal hits op de website explosief stijgen. We hebben het geluk dat de naam van ons bedrijf dezelfde is als onze familienaam. Voor ons wordt het heel belangrijk om verder aan die naambekendheid te werken.”