Horecastrateeg

Heel professioneel proberen te zijn in een niet-zo-professionele sector. Het is volgens Wim Van der Borght de sleutel tot het succes van Shrimp Tempura. Nadat hij de deur van de reclamesector achter zich dichttrok bouwde Wim Van der Borght op vijf jaar tijd een groep van 22 horecalocaties uit met topnamen zoals Maven en Marineau. Daarnaast is hij ook één van de drijvende krachten achter festivals zoals We Can Dance, Fire is Gold en Parkies.

Wim Van der Borght maakte, na een geslaagde loopbaan bij Unilever en Coca-Cola, naam en faam met het reclamebureau Bananas, later Square Melon. Het bedrijf groeide van een piepkleine kmo uit tot een internationale speler met een omzet van 85 miljoen euro. Vanaf de jaren 2017-2018 verschoof zijn focus naar de horecasector waar Van der Borght met Shrimp Tempura en Atmoshere Architects dat huzarenstukje nu nog eens overdoet. Door de principes en structuren uit de corporate wereld toe te passen op kmo’s in de horeca probeert hij overeind te blijven en te groeien in een sector die het vandaag bijzonder zwaar te verduren heeft. Wim Van der Borght nam STERCK mee doorheen zijn meer dan bijzondere ondernemersverhaal.

Krantentoer als start

“Het ondernemerschap heb ik niet van thuis uit meegekregen. Mijn moeder stond in het onderwijs, vader werkte bij de politie. Op twaalfjarige leeftijd startte ik met een krantentoer. Dat heb ik tot mijn 19^de gedaan. Zes dagen op zeven was ik om vijf uur uit mijn bed. Zolang mijn school er niet onder leed mocht ik dat doen. Al snel had ik jongens die voor mij een tweede en een derde krantentoer deden. Zo ontstond eigenlijk mijn eerste kleine bedrijfje. Ik ontdekte dat je door initiatief te nemen en de zaken vast te pakken centjes kon verdienen.”

Geëngageerde student

“Ik was een middelmatige student maar tijdens mijn studies aan de universiteit had ik erg veel extra curriculaire activiteiten. Zo was ik studentenvertegenwoordiger in de raad van bestuur van de universiteit en in de faculteitsraad. Ik was actief in het praesidium en was een tijdje praeses van het Antwerps Studentenkorps, een koepelpraesidium van de UA. Zo werd ik ook nationaal actief en leerde ik heel wat geëngageerde studenten kennen die vandaag gekende politici zijn. En tegelijkertijd werd er natuurlijk ook flink wat gefeest.”

Unilever als springplank

“Via Campus Recruitment werd ik opgepikt door Unilever. Ik kon kiezen tussen Procter & Gamble en Unilever maar koos voor die laatste omdat ze heel erg inzetten op ondernemerschap en doorgroeimogelijkheden. Ze gooien je in het water en je moet roepen als je een boei nodig hebt. Mijn eerste job was als vertegenwoordiger op de baan. Ik mocht Unox soep en Calvé mayonaise gaan verkopen in de winkels en supermarkten. Zo leer je het best de realiteit en de dynamiek van retail kennen. Op korte tijd groeide ik uit tot accountmanager voor Colruyt, één van de grote klanten.”

De Coca-Cola Light man

“In 1996 kwam ik via headhunting bij Coca-Cola terecht waar ik brand manager Coca-Cola Light werd. Het was nog de tijd van het witte blikje met de rode lijntjes. Ik mocht alles in vraag stellen. We hebben nieuwe smaken onderzocht en het zilveren blikje gelanceerd. Ik leerde zo de psychologie van marketing kennen. We maakten een businessplan dat we mochten verdedigen op het hoofdkantoor in Atlanta. ‘Great, if you fuck it up in Belgium, who cares.’ Zo lanceerden we Coca-Cola Light met de bekende spot van de man in de lift. Het werd een gigantisch succes dat uiteindelijk internationaal is uitgerold en waar ik ook een bijdrage in had. Ik eindigde als marketingmanager voor het merk Coca-Cola in Nederland.”

Eerste stappen als ondernemer

“Ergens rond het jaar 2000, na zeven à acht jaar voor multinationals gewerkt te hebben, heb ik gebruik gemaakt van de zoveelste herstructurering om aan de kant van de agentschappen te gaan werken. Ik kocht me in bij Bananas, toen een heel klein reclamebureau met vijf man personeel en 1,5 miljoen euro omzet. Ik kwam uit de wereld van corporate denken, gestructureerde meetings … Als je die technieken meeneemt en in een kmo implementeert, krijg je al snel een veel professionelere organisatie die gesmaakt wordt door je klanten. Dat heb ik bij Bananas gedaan en dat zou de rode draad worden in het vervolg van mijn carrière.”

Als je corporate denken en gestructureerde meetings in een kmo implementeert, krijg je al snel een veel professionelere organisatie.

Spectaculaire groei

“Ik had het geluk om op een goede golf te zitten. Coca-Cola was klant bij ons en geloofde heel sterk in belevingsmarketing. Beleving komt heel vaak terug in wat ik doe. Ik wist hoe die multinationals dachten en kon op die manier goede businessplannen schrijven. Zo kregen we tractie bij multinationals. We waren ontzettend goed georganiseerd op logistiek vlak met 12.000 m² magazijnruimte in Vilvoorde. Dat was ongezien in de agentschapswereld. Vervolgens hebben we dat gedupliceerd naar Nederland. Bananas Belgie en Bananas Nederland groeiden als kool. We kochten Demonstrate, een tweede activatie-agency. En we kochten nog een grafisch bureau en bouwden daarvan ook een Nederlandse variant. Het internet pionierde en we konden zo ook digitale service leveren. Zo werden we snel een heel grote speler in de below the line reclame en marketing.”

Verkoop aan GIMV

“Groeien kost geld. Vooral als je voor grote klanten werkt die betalen op 120 dagen factuurdatum. In 2008 gingen we daarom op zoek naar bijkomende financiering en kwamen we al snel bij de GIMV uit. Ze hebben uiteindelijk alle aandelen gekocht en ik ben voor een stuk opnieuw ingestapt. De eerste jaren liep dat zeer goed. In 2010 fuseerden we alle bedrijven tot 1 groot reclamebureau: Square Melon. We begonnen ook in Engeland voor grote accounts te werken met een eigen kantoor. In 2011 realiseerden we een omzet van 85 miljoen euro en 13 miljoen euro ebitda.”

Terugkoop van GIMV

“Een wissel in het bestuur van GIMV zorgde voor uiteenlopende meningen. In 2012 was mijn earn-out ten einde en ben ik weggegaan. Op een half jaar tijd is alles in elkaar gezakt. In 2013 vroeg GIMV om het bedrijf terug te kopen voor 1 symbolische euro. Samen met een zakenpartner heb ik dat gedaan en hebben we het reclamebureau terug op de rit gezet. Eind 2017 zaten we opnieuw met een internationaal actieve groep van 50 miljoen euro omzet. Intussen was ik al in de festivalwereld actief en financierde ik enkele horecazaken. Hoe gaat dat? Ik had in mijn Bananasperiode en na mijn eerste huwelijk een periode hard gefeest. Zo leert de horeca jou kennen en in de horeca is altijd geld tekort. Ik verstrekte enkele leningen waarvoor ik onderpand vroeg.

 Voor ik het wist zat ik met een restaurant, een cocktailbar en beachclub Club Cabane in mijn handen. Het begon te dagen dat ik misschien wel iets in die sector kon doen. In 2017 ben ik uit de reclamesector gestapt en heb ik beslist om de horeca op een professionele manier aan te pakken.”

Amateurisme in horeca

“Ik stelde vast dat zowel reclamebureaus als de evenementensector vaak zeer amateuristisch georganiseerd waren. Als je de technieken van een multinational in zo’n kmo-omgeving gaat toepassen kan je tot goed ondernemerschap komen. De witte kassa was in die periode net ingevoerd, er was sociale fraude en veel problemen …. Ik zag de kans om met een strakke organisatie een mooi bedrijf in hospitality uit te bouwen. Met dat idee heb ik in 2017-2018 mijn echte start in de horeca gemaakt. Al stonden in die periode ook al festivals op poten zoals We Can Dance, Fire is Gold en Parkies (dat afgelopen jaar 410.000 bezoekers lokte).”

Risico spreiden

“Had ik op voorhand een groep van 22 horecazaken in mijn hoofd? Misschien niet, maar die snelle groei heeft te maken met mijn karakter denk ik. Ik ben iemand die graag een structuur opbouwt en die het misschien soms ook iets te groot ziet (lacht). Ik wilde wel degelijk naar een groep van meerdere zaken evolueren. Aan spreiding doen is heel gezond voor je bedrijf. In de reclamesector ben je afhankelijk van 5 of 6 grote klanten. Als er één weggaat moet je 100 man op straat zetten. In de horeca hebben we 50.000 klanten. Als eentje de spaghetti niet goed vindt dan is dat heel spijtig. Als er 10 mensen deze niet goed vinden is er echt iets mis en moet je dat aanpakken. Ik wilde graag een model bouwen met verschillende types van horeca- en hospitalityzaken die complementair zijn, zowel in tijd als in aanbod. Maar wel met veel belevenis in een zeer professionele structuur.”

Drie bedrijfstakken

“Vandaag hebben we drie poten bij Shrimp Tempura: eventlocaties, nightlife en restaurants. Atmoshere Architects is de vennootschap achter de festivals. Shrimp Tempura achter de horecazaken. Maar elke zaak heeft in principe zijn eigen vennootschapsstructuur en zijn eigen P&L. Dat lijkt mij een gezonde manier van werken. Met de professionalisering van de sector zijn we stilaan gaan werken zoals dat in Engeland, Nederland en Frankrijk al veel langer gebeurde. Daar had je al horecabedrijven met meerdere zaken. Ofwel ketens met verschillende filialen ofwel restaurants die gebundeld waren in één geheel. Ik zag en zie nog steeds een opportuniteit in horeca voor een slim georganiseerde structuur met aparte entiteiten die elk hun eigen merk zijn. Elke entiteit is een marketingverhaal op zich, een product dat je moet positioneren. Als je dat slim doet, goed georganiseerd bent en volume vindt kan je succesvol zijn. Zet er zo tien naast mekaar en je krijgt een heel degelijke structuur. In 2017 kende men dat in België nog niet, al zie je de laatste jaren meer en meer professionele groepen ontstaan. Er is hier zeker nog plaats voor de piepkleine restaurants waar een koppel alles zelf doet en een neefje of nichtje de bediening doet. Aan de andere kant van het spectrum zijn er de Sergio Herman’s van deze wereld. Maar in het middenveld moet je je organiseren als een bedrijf, anders komt je er niet.”

Alles kan je berekenen

“De componenten waar ons bedrijf op gebouwd is komen uit mijn corporate verleden. Elk verhaal begint met rekenen, met een Exceltabel, met een businessplan. Het eerste wat we doen is onze mensen een Excelcursus geven. De tijd dat je vanuit je buikgevoel een café of restaurant kan opzetten is voorbij. Horeca is zeer voorspelbaar. Het gaat over x-aantal tafels met x-aantal stoelen die één of twee keer per avond een bepaald bedrag besteden. Je kan de inkomstenzijde redelijk goed voorspellen. De kostenzijde ken je ook: de huur, de kostprijs van je goederen, ... Met ons bedrijfje Forganizer hebben we eigen software geschreven om de personeelskost te beheren. Het is een onwaarschijnlijk performant systeem om je loonkost onder controle te houden. En loonkost is de grootste kost in horeca. We zetten dat nu trouwens ook in de markt binnen en buiten de horecasector.

De bedrijfselementen van je vennootschap, of dat nu een restaurant of een vijzenfabriek of een winkel is, zijn net hetzelfde. Het is die structuur die ik er probeer in te brengen. De manier van horeca organiseren in units werkt zeer goed. En aan de achterkant heb je heel veel services die je kan delen. Zo hebben we backoffice een hr-dienst met drie mensen die voltijds bezig zijn met personeelsbeheer. Onze software helpt ons daar ook enorm in. De reservaties worden centraal beheerd. Ook op vlak van aankoop kunnen we onze schaalgrootte uitspelen. Als je alle volumes bij elkaar telt zijn we een heel grote klant. Het voordeel daarvan is ook dat je goede partnerships kan sluiten.”

Partners

“Waar we kunnen onderneem ik in de vennootschappen samen met partners. Ik ben geen solo-ondernemer. De beste manier is om partners naast jou te hebben die je helpen en die hetzelfde doel hebben. Dat doel komt heel vaak voort uit gemeenschappelijk aandeelhouderschap. Bij Danieli il Divino heb ik bijvoorbeeld twee partners die beiden aandelen hebben en geld van hun rekening gehaald hebben om samen te ondernemen. Zo kan ik op twee oren slapen. Ik hou wel in alle zaken een meerderheidsaandeel omdat je maar één kapitein op het schip kan hebben. Ik zet graag mensen rondom mij die tegenwind geven op een positieve manier. Een vliegtuig stijgt op tegen de wind in. Niet met de wind mee.”

Corporate structuur

Hoe ik 22 horecazaken en –locaties overzie? Daarin helpt onze corporate structuur met vaste teammeetings, systematiek, checkmomenten, vaste agenda’s. Zo hebben we altijd hr-meeting op maandagmorgen en daarna een managementmeeting met het core team. Dinsdag staat de hele voormiddag in teken van horecameetings waar elke unitmanager voorbijkomt. Woensdagochtend ook. Die structuur maakt dat alles op een systematische manier loopt.

De tijd dat je vanuit je buikgevoel een café of restaurant kan opzetten is voorbij.

WCO te negatief imago

“Niet alles is rozengeur en maneschijn. Er was wel wat te doen rond de WCO van enkele van onze restaurants. In mijn ogen is dat vooral een mentaliteitsprobleem. In de VS zeggen ze: ‘He is succesful because he went bankrupt. What a guy!’ Half België weet niet wat een WCO is. Die formule is net bedoeld om een bedrijf te redden om door te kunnen gaan. Toen ik in 2017 in de horeca startte financierde ik enkele restaurants, maar was ik niet overal eigenaar. Toen puntje bij paaltje kwam en ik mijn geld van de lening terug wilde, was dat er niet. Dan kan je twee dingen doen. Ofwel trek je je pand in, valt alles om en heb je een hoop faillissementen. Ofwel kuis je de boel op. Dat tweede is veel moediger en dat doe je dan in WCO. Die wet is net gemaakt om de continuïteit van een onderneming te bewaken. Zo’n WCO wordt met een herstelplan goedgekeurd door de rechtbank en door alle schuldeisers. En vervolgens voer je dat plan uit en haal je dat bedrijf erdoor. De WCO van begin 2018 loopt begin 2023 af en we hebben die feilloos uitgevoerd. Het gevolg is dat we een heleboel jobs gered hebben en onze bedrijven erdoor hebben geholpen.”

Fouten maken

“Mijn traject is niet helemaal constant. We maken ook fouten. Een ander idee was de overname van Laundry Day. We zijn aan dat paard beginnen trekken, maar het was al overleden. We hebben er veel geld in gepompt, heel mooie dingen gedaan, een knappe structuur neergezet, maar het is niet gelukt. In de horeca zijn we ook met een aantal zaken gestart die te klein bleken. Om ons model rendabel te krijgen moeten we tussen de 100 à 150 couverts op een avond kunnen draaien en beleving kunnen brengen. In een zaak met 30 stoelen werkt dat niet. Eigenlijk hadden we dat gewoon niet goed berekend. Ik had dat moeten weten, maar soms neemt enthousiasme de overhand.”

Corona zet alles op scherp

“De coronaperiode was achteraf gezien een interessant moment. ‘Never waste a good crisis’ zegt men wel eens. Het voordeel van de coronacrisis was dat bepaalde zaken die anders onbespreekbaar waren, dat ineens wel werden. Je stopt bijvoorbeeld met een zaak die niet rendabel genoeg is, maar die je in andere omstandigheden toch nog in leven probeert te houden. Je stelt alles op scherp en ziet zo veel sneller waar de problemen liggen. Door de verplichte sluitingen tijdens corona hadden we ineens heel veel tijd. We hebben toen onze hr-structuur uitgewerkt, software geïmplementeerd, gekeken met wie we wel voortgingen en met wie niet. We hebben opleidingen voorzien voor onze medewerkers. Het klinkt misschien raar, maar achteraf gezien heeft corona ons geen slecht gedaan. We hadden wel een financiële buffer om door die periode te komen en hebben onze RSZ netjes doorbetaald. Nu alle steun wegvalt zie je partijen die dat niet gedaan hebben en in de problemen komen.”

Energiecrisis is gigantische uitdaging

“De huidige energiecrisis is voor onze hele sector een zeer zware dobber. De overheid heeft ons tijdens corona enorm geholpen, deels dankzij de inspanningen van Mathias Decaluwé en Horeca Vlaanderen. Dank daarvoor. We hadden dat nodig. Nu zitten we in de volgende crisis en hebben we als sector de overheid opnieuw nodig. We kunnen vaststellen dat de liberalisering van de energiemarkt totaal heeft gefaald. De markt van de gas- en elektriciteitsprijzen is een absurd systeem. Uranium is niet duurder geworden, wind- en zonne-energie ook niet. En toch stijgen alle prijzen voor de eindgebruiker. De overheid moet die liberalisering terugdraaien en dat verhaal nationaliseren. Hou de kerncentrales open en los dit op Europees vlak op. Na de coronacrisis heeft onze sector weinig of geen buffer meer. Ook wij niet. Als je voor een bepaalde zaak 3.000 euro elektriciteit moest betalen en dat wordt nu 14.000 euro … Doe daar nog de prijsstijging van gas bij en je draait volledig op verlies. Dan moet er niet veel meer fout gaan om echt in de problemen te komen. Dat is een gigantisch structureel probleem dat hopelijk niet te lang duurt. Als je zaak 10.000 euro per maand verlies draait door de energiekosten moet je die gewoon sluiten.”

Loonkost moordend

“De indexatie is een tweede groot probleem. 10% loonsverhoging toestaan in deze omstandigheden is te gek voor woorden. Als je tien mensen hebt, moet je er nu elf gaan betalen. Bovenop alle andere kostenstijgingen. We leven als overheid ver boven onze stand. De enige bedoeling van de automatische loonindexering is om de dure staatsmachine te financieren door te weinig mensen die willen werken. En dit terwijl er te veel thuis zitten die kunnen werken maar het niet doen. Als ondernemers financieren we een systeem dan ons tegenwerkt. Een bouwvergunning wordt tegengehouden, een exploitatievergunning ook. Maar we moeten wel elke dag opnieuw dat staatapparaat een beetje meer financieren.”

Correct zijn naar personeel

“We besteden heel veel aandacht aan personeelsbeleid. Waarom komt er iemand bij u werken? Voor het geld? Of voor het krijgen van dat geld? Want er is nog een verschil tussen geld verdienen en het ook correct krijgen. En daarnaast moet werken ook fun zijn en moet je carrièremogelijkheden krijgen. We proberen voor al die zaken te zorgen. We hebben mensen die vier jaar geleden afwasser waren en nu manager zijn. De fun komt van de attitude die we in ons bedrijf proberen te steken. Ik ben heel toegankelijk, we hebben een heel open communicatiestructuur. Uiteraard moet je soms met je vuist op tafel kloppen. Maar we empoweren onze teams op verschillende niveaus en geven hun veel vrijheid. Dat werkt.”

Drie grote ambities

“Er zijn zeker nog ambities. De eerste is om 2025 te halen. 2023 en 2024 gaan serieuze overgangsjaren zijn. We zijn nu ook zelf aan het consolideren en zijn zeer voorzichtig. Ik krijg elke week overnamevoorstellen maar we doen er nu geen. Eerst moeten de eigen zaken op orde staan. Deze crisis dwingt ons opnieuw om een aantal zaken scherper te stellen. Hoe ga je met energie om? Daar waren we vroeger niet mee bezig. Dat en de personeelskosten zijn twee enorme uitdagingen voor onze sector. Maar tegelijkertijd geloof ik wel dat er nog domeinen zijn in de restaurantsector waar we bepaalde dingen nog niet afdekken. Zo heb ik geen goed Marokkaans restaurant en geen goed Spaans/Portugees restaurant in mijn groep. Nochtans zijn dat twee eetgewoontes die we als Belg heel graag omarmen. Dus ja, er komen nog restaurantconcepten.

Het klinkt misschien raar, maar achteraf gezien heeft corona ons geen slecht gedaan.

Na de werken aan de kaaien hebben we nu ook ons seafoodrestaurant Marineau geherlanceerd. Een zeer mooi belevenisrestaurant. Op vlak van evenementlocaties zijn we stilaan sterk aan het worden omdat we een heel goede systematiek hebben. Zo hebben we bijvoorbeeld van Café Local opnieuw een prachtige locatie gemaakt die goed draait. Een derde uitdaging is de verdere professionalisering van mijn team. Ook voor mezelf. De groep wordt nu echt wel groot. Ik ben 52 jaar en wil een aantal operationele zaken stilaan doorgeven aan de tweede lijn, aan mensen zoals Jeffrey Vanhaeren. Hij is sinds kort onze nieuwe COO, een nieuwe functie om verder te professionaliseren. Uitdagingen genoeg dus!”