Tweede generatie zet Dobit verder

Dobit is één van de topspelers in de markt van digitale signalisatie en interactieve schermcommunicatie voor retail en corporate. Na veertig jaar pionieren geeft oprichter Marc Bruers het familiebedrijf door aan zijn kinderen Nele en Bavo Bruers. Beiden hebben al ruime ervaring in het bedrijf en de sector. Een schijnbaar eenvoudige overdracht, maar toch komt er heel wat bij kijken. We keken mee achter de (digitale) schermen.

Marc Bruers groeide op in een gezin van zelfstandigen. “Mijn ouders hadden een schoen- en een uurwerkwinkel. Heel klein allemaal, maar je groeide wel op in de sfeer dat het in het weekend vaak drukker was dan door de week. Na mijn studies als technisch ingenieur elektronica heb ik na een korte tussenstop 7 jaar gewerkt bij de vroegere computerafdeling van Texas Instruments, nu HP. In 1983 ben ik samen met een collega – Henri Van Houten - met een eigen bedrijfje gestart. We hebben 2 jaar gewerkt aan de automatisering van een verffabriek in Tessenderlo. En daarna volgden automatiserings- en elektronicaprojecten voor andere klanten. Technologie zit dus al van bij de start in ons DNA.”

“Eind jaren ’80 zochten we voor een sportcentrum een systeem om de reserveringen te vereenvoudigen. We hadden ergens gelezen dat er touchscreens op de markt gekomen waren en zijn bij het huidige Elo Touch Solutions terecht gekomen, een Amerikaans bedrijf. We zijn die producten gaan integreren in onze toepassingen. Een aanraakscherm: men kende dat in die tijd nog niet. Het was een heel technische en fascinerende materie. We zijn de producten stilaan beginnen commercialiseren en bedrijven zoals Barco en Philips Medical Nederland bouwden dat vervolgens systematisch in hun producten in. Uiteindelijk zijn we officiële invoerder/distributeur van Elo Touch Solutions geworden. Het is vandaag nog steeds één van de belangrijkste fabrikanten van touchtechnologie wereldwijd.”

Toegevoegde waarde leveren

STERCK. Dobit Products is nog steeds één van de hoekstenen van het bedrijf?

Marc: “Negentig procent van wat we in die business doen is het leveren van producten met touchscreens. Vandaag kan je die via veel verschillende kanalen kopen. Wij zoeken nichemarkten op waar we toegevoegde waarde kunnen leveren. Een klant heeft bijvoorbeeld een machine waarvan het scherm niet meer geproduceerd wordt. We zorgen dan voor een heel eenvoudig systeem om ons scherm in die machine te monteren. Dat is soms iets heel goedkoops, maar het maakt het leven van die klant veel eenvoudiger. Een ander voorbeeld is het Jules Bordet Kankerziekenhuis waar we aan elke deur een terminal met een heel specifieke interface met RFID voorzien hebben. We hebben de juiste behuizing gemaakt en deze 3D geprint om zo tot een totaaloplossing te komen. We werken daarvoor samen met partners die de installatie doen.”

STERCK. Begin jaar ’00 zijn jullie een zuiver familiebedrijf geworden?

Marc: “Na 15 jaar is mijn vennoot Henri andere dingen gaan doen en verhuisd naar het buitenland. Ik heb zijn aandelen overgenomen. In 2005 is Nele in de zaak gestart. In 2007 Bavo. Intussen hadden we in Nederland een kantoor opgezet om die markt te bedienen. Nederland is goed voor 40% van onze omzet.”

Nele: “Ik ben na mijn afstuderen beursstanden gaan verkopen tot er zich bij Dobit een tijdelijke marketingopdracht aandiende. Die viel goed mee en ik ben vast in dienst getreden. Het was het moment dat naast de poot Dobit Products ook Dobit Solutions ontstond. Van technische zaken zoals monitors, computerpoorten en dergelijk evolueerden we naar een marketing/communicatiebenadering. Hoe kunnen we die technologie en schermen omzetten in een meerwaarde voor klant en bedrijf? Waar wordt dat scherm gehangen? Welke content wordt er getoond? Welke toepassingen zijn nuttig en interessant voor klant en medewerkers? Er kwamen systemen op de markt om een netwerk van schermen op te zetten die je vanop afstand kon bedienen. Eigenlijk was dat een voorloper van SaaS (software as a service nvdr.). Heel vooruitstrevend in die tijd, al was de markt er toen nog niet helemaal klaar voor.”

Schermbeleving

STERCK. Een groot project voor Colruyt betekende de doorbraak?

Nele: “Dat was echt een eerste belangrijke referentie voor ons op vlak van digital signage. We hebben daar een begeleiding gedaan en 4 maanden lang met 4 schermen aan de kassa allerlei testen uitgevoerd: verschillende opstellingen, verschillende content,… Vervolgens heeft een onafhankelijk marktonderzoeksbureau de klanten bevraagd en dat gaf heel positieve resultaten. Daarna hebben we een bredere implementatie kunnen doen. Het interessante was dat die case degelijk onderbouwd was. Vandaag creëren we zelf content voor heel wat grote klanten zoals Delhaize en Carrefour. Van pure productlevering zijn we geëvolueerd naar brede begeleiding, onderhoud, installaties, contentcreatie,… We werken niet langer alleen voor de IT-afdeling van klanten, maar ook voor marketing- en communicatie. We zorgen voor een digitale schermbeleving met slimme technologie, schermcommunicatie, slimme passpiegels,…. We zorgen dat we met technologie de beleving in de winkel verbeteren en het winkelen aangenamer en efficiënter maken. Zo vormt technologie een meerwaarde en dat zowel in winkels als bij grote bedrijven. Daar kunnen we bijvoorbeeld bezoekers in de inkomhal verwelkomen op een groot ledscherm, communicatie naar medewerkers voorzien in de koffiehoek, vergaderzalen inrichten,….”

Marc: “Bij City2 in Brussel hebben we een referentieproject gedaan met een digitaal scherm van 44 m2. Recent hebben we voor Waasland Shopping een indrukwekkende ledwall opgeleverd met technologie die vandaag nog niet gebruikt wordt in shoppingcenters.”

Tweede generatie

STERCK. Nele en Bavo, was het voor jullie een evidentie om in het bedrijf van jullie vader te gaan werken?

Bavo: “Niet specifiek eigenlijk. Maar thuis aan de keukentafel ging het natuurlijk heel vaak over het bedrijf. Je groeit op in een klimaat waar je toch een beetje gepusht wordt om zelf te ondernemen. Ik heb eerst een paar jaar bij Telindus gewerkt. Een heel goede ervaring waar je leert hoe beleid uitgezet wordt in een groot bedrijf en hoe je structuur geeft. Ik put daar vandaag nog altijd kennis uit. Maar na een tijdje mis je toch het gevoel om zelf aan het stuur te zitten. En zo stelde ik me de vraag wat ik voor Dobit kon betekenen.”

Marc: “Er was eigenlijk geen specifieke functie voor Bavo maar het bedrijf was aan het groeien en er waren veel dingen die moesten gebeuren. Hij is onder meer gestart met het behalen van het ISO-certificaat en het in kaart brengen van processen zodat we de juiste analyses en rapporteringen konden maken.”

Nele: “Ik had op voorhand ook niet in mijn hoofd dat ik specifiek bij Dobit wilde instappen. Maar na dat succesvolle proefproject bij Colruyt ben ik eerst bij de marketingafdeling gaan werken, daarna bij verkoop, business development en heb ik consultancy uitgebouwd. Zo ben ik helemaal ondergedompeld in het bedrijf. Het is mooi dat Bavo en ik elkaar heel goed aanvoelen en erg complementair zijn. Ik zal iets meer naar buiten toe werken in marketing en sales. Bavo is heel sterk in alles wat het operationele betreft.”

Durven praten

STERCK. In 2023 gebeurt de overdracht van het bedrijf. Hoe hebben jullie dat aangepakt?

Bavo: “Eigenlijk was de start daarvan een retraite onder ons drie. We hebben ons teruggetrokken in een huisje in de Ardennen om openlijk tegen elkaar te vertellen hoe we de toekomst zagen en wat iedereen verwachtte. Daar hebben we ook 2 partijen gezien die zich kwamen voorstellen om dat proces te begeleiden. Uiteindelijk hebben we voor Deloitte gekozen. Dat weekend was heel belangrijk. Zo leerden we elkaars verwachtingen en ambities kennen. We hebben krijtlijnen uitgetekend die het verdere proces eenvoudiger maakten.”

Een stappenplan zorgt ervoor dat je een goed overzicht krijgt en weet welk traject je zal volgen.

Nele: “Je praat in het bedrijf natuurlijk veel met elkaar maar er zijn altijd onderwerpen waar je niet snel over begint of waarvan je geen beeld hebt wat anderen ervan denken. Tijdens een wandeling of bij een glas goede wijn, ergens op afzondering, gaat dat veel beter. Neem nu de CEO-rol. Wat houdt dat allemaal precies in en bij wie zien we dat in de toekomst liggen? Je kent elkaar door en door, maar je moet durven praten. Durven zeggen: dat zijn jouw sterke punten en dit zijn jouw valkuilen. Dat is niet altijd gemakkelijk om horen. Het is goed geweest om dat allemaal uit te spreken. Bij ons was het ook een relatief eenvoudig verhaal. Wij zijn de enige twee kinderen en alle twee actief in de zaak. Bovendien zijn we erg complementair.”

Marc: “Door met elkaar te praten merkte ik dat Nele en Bavo naar mij zaten te kijken wat er moest gebeuren. En ik zat naar hen te kijken: wat willen ze nu? Uiteindelijk zijn we er samen uitgekomen dat 40 jaar Dobit in 2023 een mooi moment zou zijn om het bedrijf over te dragen.”

Stappenplan

STERCK. Welke stappen hebben jullie gezet?

Marc: “Het was heel belangrijk dat je je bewust wordt van wat er allemaal te regelen valt. We hadden eerst al een stukje weg afgelegd met Bank Van Breda. Met corona heeft alles even stilgelegen en daarna zijn we met Deloitte in zee gegaan. Ze hebben een heel goed stappenplan opgesteld. Dat maakt dat je een goed overzicht krijgt en weet welk traject je zal volgen. We hebben vervolgens elk van die stappen samen uitgewerkt. Bijvoorbeeld de corporate governance. We gaan in de toekomst de aandeelhouders, de raad van bestuur en de directie van elkaar scheiden. Nu was dat veel minder afgelijnd.”

Bavo: “Een raad van advies hebben we al meer dan 10 jaar. Vroeger met 1 externe, nu met een tweede erbij. Maar er komt ook een formele raad van bestuur en een familieraad.”

Nele: “Eén van de stappen was het opstellen van een familiecharter. De aanpak van Deloitte in verschillende fasen werkte heel goed. Je had het gevoel dat er veel geregeld moest worden, maar zij structureren dat. En afhankelijk van het onderwerp krijg je andere expertise rond de tafel op vlak van successie, fiscaliteit, juridisch,…. Ze reiken handvaten en een kader aan en daarbinnen kan je zelf beslissen.”

STERCK. Onlangs de vrij eenvoudige familiesituatie was het opstellen van een charter toch nuttig?

Bavo: “Jazeker. Je staat stil bij bepaalde zaken die kunnen foutlopen of zich kunnen voordoen. Je spreekt dan richtlijnen af hoe je daarmee om zal gaan en kan daar achteraf naar teruggrijpen. Het voelt goed om al die verschillende thema’s besproken te hebben. Wat gebeurt er bijvoorbeeld moest iemand langdurig ziek worden? Bovendien kregen we ook verhalen en cases van andere familiebedrijven voorgeschoteld waaruit we konden leren.”

Nele: “Ik vond het vooral een heel fijn, professioneel en menselijk traject. Die aanpak heeft me aangenaam verrast.”

Marc: “Op sommige momenten ga je heel diep in op bepaalde zaken. Moet je een testament opmaken en wat moet daarin staan? Dan vraag je je wel eens af of je het daar echt over moet hebben. Het was soms confronterend. Een ander voorbeeld was de wijze waarop de aandelen naar de kinderen zouden gaan. Daar bestaan heel wat verschillende manieren voor. Dan is het goed dat iemand de voor- en de nadelen van die verschillende mogelijkheden uit de doeken doet.”

Medewerkers betrekken

STERCK. Wat hebben jullie nog onthouden uit het afgelegde traject?

Marc: “Ik vond het heel goed van Deloitte dat je een juridische tekst van 25 pagina’s vol advocatentaal kreeg, maar daarnaast ook een inhoudelijke beschrijving van wat daar nu feitelijk echt in stond (lacht). Heel nuttig. En een belangrijk aspect dat ik zeker nog wil vermelden is het feit dat je jouw medewerkers ook bij zo’n traject moet betrekken. Ze zien je regelmatig samenzitten met externen en vragen zich af wat die komen doen.

We hebben er heel bewust met iedereen in onze organisatie over gesproken tijdens de kwartaalmeetings. Zo konden we duidelijkheid scheppen. We hebben zelfs het stappenplan gevisualiseerd. Voor medewerkers is het belangrijk dat hun toekomst duidelijk is.”

Bavo: “Ook voor ons was het goed dat de toekomstige structuur helder is. Zeker als Marc uit de dagelijkse leiding gaat en voorzitter van de raad van bestuur wordt. Je moet afbakenen wat de bevoegdheden van raad van bestuur, management,… zijn. Welke beslissing wordt op welk niveau genomen?”

STERCK. Wat is jullie ambitie voor de volgende jaren?

Bavo: “Drie jaar geleden zijn we met Wave Of Engagement nog een bijkomend bedrijfje opgestart. Dat is een retail-designstudio in Antwerpen waarin we een meerderheidsparticipatie hebben en samenwerken met een andere vennoot. Wij doen vaak de fysieke installatie van schermen, de digitalisatie en contentontwikkeling,…. Maar we merkten dat als er een heel nieuw pand en interieur gebouwd werd, de schermen of de digitalisatie niet altijd matchte met de rest. Daarom zijn we gestart met een eigen poot: strategie – design – technologie. We willen de klant volledig begeleiden om zijn nieuw winkelconcept te realiseren. We werken met interieurvormgevers, strategen en Dobit vult het digitale gedeelte in. Zo zetten we vandaag leuke winkelconcepten neer zoals bij JBC, Torfs, Xandres .... Er werken intussen 7 mensen.”

We zorgen dat we met technologie de beleving in de winkel verbeteren en het winkelen aangenamer en efficiënter maken.

STERCK. Ondanks corona was 2021 een fenomenaal groei-jaar voor jullie?

Nele: “We zijn inderdaad van bijna 12 naar bijna 14 miljoen euro omzet geëvolueerd. Tijdens het begin van de coronapandemie waren alle winkels dicht. Maar naast fashion hebben we ook heel wat foodretailers als klant. We zijn voor hen heel snel digitale klantentellers gaan ontwikkelen om aan de ingang van supermarkten de toegang te regelen. Dat hebben we zowel voor Lidl als Delhaize mogen doen. Het was echt een kwestie van snel schakelen, software ontwikkelen en testen,… Midden in de heftigste periode van corona was dat niet evident. Maar het heeft geresulteerd in mooie groeicijfers.”

Marc: “Dat is één van de sterktes van Dobit. We kunnen breed inzetten en inspelen op trends. We focussen niet op 1 marktsegment en hebben met de touchscreenproducten en de digital signage ook twee verschillende domeinen in huis.”