De aanstelling van een niet-familiale CEO kan het familiebedrijf verder helpen in het professionaliseringsproces. Steevast kadert die aanstelling in een structuur waarbij men meestal ook een middenmanagement creëert en onder meer professionaliseert op het vlak van hr. Liesbeth Vandenrijt en Florence Verschueren van Motmans & Partners zetten een aantal aspecten op een rijtje.
De niet-familiale CEO komt meestal niet alleen en laat zich vaker omringen door sterke managers. Zo komen er nieuwe inzichten, structuren en technieken in het bedrijf, en heeft zijn aanwerving een positieve impact op de bedrijfsprestaties. De niet-familiale CEO kan zo een cruciale rol spelen om de toekomst van een onderneming te garanderen. Toch is het komen tot een succesvolle en duurzame relatie in de praktijk niet altijd even eenvoudig.
Waardenfit bepaalt de kans op slagen
Naast technische kennis en vaardigheden en competenties zijn de waarden en normen van de externe CEO nog meer doorslaggevend. Hier is een ‘fit’ noodzakelijk. Anders zal de CEO niet passen bij de bedrijfscultuur van het familiebedrijf. Ongeacht de competenties en vaardigheden is de perfecte match met de normen en waarden van de ondernemer een noodzakelijke voorwaarde.
Uit de praktijk blijkt dat de ondernemers die werken met een niet-familiale CEO het drukker hebben dan ooit… met ondernemen.
We stellen vast dat er een aantal faciliterende condities zijn die de kans op slagen beduidend beïnvloeden. De open leerhouding van de ondernemer is cruciaal. Wanneer deze niet klaar of niet bereid is te investeren in het opbouwen van een wederzijdse relatie, zal het niet tot een duurzaam resultaat komen. Ook een groeistrategie is een duidelijke facilitator. Wanneer de zaken goed gaan, is er immers meer tolerantie, langs alle zijden. Tot slot is ook de mate van begeleiding en ondersteuning zowel in het voortraject, tijdens de kennismakingsfase, als bij de effectieve samenwerking een beïnvloedende factor. We spreken hier immers over een zeer delicate relatie die tot stand moet komen. Het is geen zakelijke overeenkomst die uitsluitend vastgelegd dient te worden in een contract of arbeidsovereenkomst. Het psychologische contract tussen partijen is minstens even belangrijk. Men spreekt hier vaak over een klik, die moeilijk tastbaar of concreet gemaakt kan worden maar die wel permanente verzorging en aandacht vraagt. De ondersteuning door een specialist kan hierbij helpen.
Loslaten: een proces van vallen en weer opstaan
De vorige CEO moet loslaten. Ouders weten hoe moeilijk het is om een kind los te laten, veel ondernemers geven aan dat dit nog moeilijker is wanneer dit over het eigen bedrijf gaat. De ondernemer heeft dus zelf alle baat bij begeleiding. Dit loslaten is immers een proces dat verloopt met vallen en opstaan. Beide partijen moeten hieraan werken met elkaar. Ze worden geconfronteerd met een aantal menselijke valkuilen. Voor de overnemer kan dit proces zich niet snel genoeg voltrekken, terwijl de overlater dit misschien met stukjes en beetjes aandurft. Een gouden spelregel is echter dat twee hanen op één stok nooit kan werken. Het ‘overrulen’ van de CEO door de ondernemer zal ook rechtstreeks schade aan de relatie berokkenen. De ondernemer is vaak bang voor het zwarte gat, hij vraagt zich af wat er met hem dient te gebeuren, wat zijn rol nog kan zijn. Op welke manier hij nog betekenis heeft in het geheel. Maar uit de praktijk blijkt dat de ondernemers die werken met een niet-familiale CEO het drukker hebben dan ooit… met ondernemen.
Dit traject van loslaten verloopt gefaseerd. Voor de niet-familiale CEO komt het erop aan om de ‘corporate governance’ en de ‘family governance’ goed op mekaar af te stemmen. Als beide partijen er niet in slagen om mekaar tegemoet te komen bij het vinden van de juiste rol, dan wordt het lastig. Goede afspraken en de nodige dosis empathie aan de dag leggen is voor beide partijen cruciaal om de samenwerking te doen slagen.
Cruciaal in het welslagen van de samenwerking zijn het op tijd en stond inbouwen van reflectiemomenten. Beide partijen moeten er namelijk toe komen om de juiste dingen bespreekbaar te maken en te beschouwen als leermoment. Pas dan wordt er een solide draagvlak gecreëerd voor een vruchtbare samenwerking.
Het begeleiden van de CEO kan dus best overgelaten worden aan een mentor of coach. Ook de raad van advies of externe bestuurders kunnen hier een rol spelen. De CEO is bovendien vaak vragende partij voor dit soort begeleiding.
Retentiebeleid voor de niet-familiale CEO
Verloning is slechts één manier om mensen te belonen of te waarderen. Er zijn tal van mogelijkheden om de betrokkenheid en het psychologisch eigenaarschap te verhogen bij medewerkers. We stellen vast dat elke medewerker en dus ook de niet-familiale CEO belang hecht aan drie zaken:
Zij willen zich competent voelen. Het is vooral de competentie van creëren die zij ten volle willen inzetten. Iets kunnen verwezenlijken, bouwen aan een organisatie, een sociale handtekening plaatsen, is vaak een belangrijke stimulans en drijfveer.
Zij willen ongecomplexeerd hun ding kunnen doen. Zij willen hun volle bevoegdheid autonoom kunnen opnemen. Geen betuttelende houding, maar vrijheid in handelen en daar verantwoording over afleggen.
Tot slot wensen zij op een waardevolle manier relaties aan te gaan, met medewerkers, collega’s, klanten, leveranciers, het netwerk.
Het is wel typisch voor de niet-familiale CEO dat zijn ambitie veel meer gericht is op de organisatie dan op zichzelf. In dat opzicht stellen zij zich nederig op en tonen zij een enorme gedrevenheid om doelstellingen voor de organisatie te bereiken.
De niet-familiale CEO:
een geval apart
Een succesvolle niet-familiale CEO vertoont een uniek profiel. We maken een onderscheid tussen een transactionele focus van de manager die op een efficiënte en effectieve wijze de zaken draaiend probeert te houden en de transformationele focus van de leider die veel meer inzet op het opzetten, ontwikkelen en aanpassen van de richting van de organisatie. De niet-familiale CEO blijkt competent te zijn in de transactionele focus, maar onderscheidt zich in de transformationele focus. Het zijn dus managers met toegevoegde waarde. Wanneer we het DNA van de niet-familiale CEO onder de loep nemen, zien we een ondernemer, zonder een eigen onderneming.
Er springt een paradoxale mix van persoonlijkheidseigenschappen in het oog. Bescheidenheid in combinatie met een fanatieke gedrevenheid. Succes van de organisatie boven succes van het individu. Succesvolle niet-familiale CEO’s vertonen een ijzeren discipline en dit zowel in hun denken, handelen als de verwachtingen ten aanzien van zichzelf en anderen. Het zijn dus sterke persoonlijkheden, die toch bereid zijn in de schaduw van de ondernemer te blijven. De nederigheid is een belangrijk kenmerk van deze persoon. Dit maakt dat zij op een evenwichtige manier relaties kunnen aangaan met de diverse stakeholders van het familiebedrijf.
Samengevat: vertrouwen is een werkwoord
Het kiezen voor een niet-familiale CEO is een stap die veel vraagt van de familiale ondernemer. Enerzijds zijn er een aantal technische implicaties op financieel en juridisch vlak. Maar mits begeleiding door de juiste adviseur, blijkt dit het gemakkelijkste luik. Het emotionele proces dat hiermee gepaard gaat, is vaak veel minder evident. Het is een proces waarbij de opbouw van vertrouwen centraal staat. Vertrouwen is een werkwoord. Beide partijen moeten hier bewust en intens mee bezig zijn en bereid zijn te investeren in een wederzijdse relatie. Dit is vaak een mentaal proces dat zich slechts geleidelijk voltrekt en de nodige tijd vraagt. Er is sprake van voortschrijdend inzicht. Een begeleiding door een expert ter zake is dan ook geen overbodige luxe.