Externe CEO als brug naar de volgende generatie

Mogelijk zegt de naam Fresh Mushrooms Europa (FME) u niet meteen iets. Toch is de kans bijzonder groot dat er ooit een bakje paddenstoelen van FME door uw handen is gegaan. Het familiebedrijf is een respectabele internationale speler die stevig groeit. De Nederlandse familie Verburg opereert daarbij het liefst in de schaduw. Voor één keer doen ze hun verhaal uit de doeken. Daarin helpt externe CEO Pieter Lenaerts mee de brug maken naar de tweede generatie in het familiebedrijf.

Fresh Mushrooms Europe werd in 1978 opgericht door Arie Verburg en zijn echtgenote Els als een handel in champignons. “Ik was 18 jaar toen ik begon, je moest in die tijd eigenlijk 21 jaar zijn om zelfstandige te kunnen worden,” vertelt Arie Verburg. “Ons product was in die tijd nog onbekend. In de supermarkten was nog geen verse voeding te koop. Dat veranderde in de jaren 80. Ook wij zijn geëvolueerd van een handelshuis naar een productiebedrijf dat rechtstreeks levert aan de retail. We kennen onze tak van sport dan ook door en door.”

Pieter Lenaerts: “FME was één van de eersten die champignons ging versnijden en verpakken. Arie had al snel gezien dat dit een toegevoegde waarde betekende voor de klanten. In de loop der jaren is er een enorme kennis van het product opgebouwd. De familie heeft altijd vooropgelopen op vlak van innovatie en automatisering. Zo waren ze één van de eersten met eigen biologische teelt, met wilde champignons (bospaddenstoelen) of met zogenaamde convenience mixen. Daarbij ga je witte champignons versnijden en mixen met bijvoorbeeld shimeji, shiitake of oesterzwam. Zo is er een verbreding voor het gamma gekomen. Het zorgt ervoor dat we vandaag een relatief unieke speler op de markt zijn. We zijn zowel gespecialiseerd in eigen kweek als in het sourcen van gespecialiseerde Aziatische producten. Klanten zoeken leveranciers die alles in eigen hand hebben en daar zijn we al 22 jaar sterk in.”

Arie Verburg: “Je bent in onze branche nooit gearriveerd. Je moet constant vooruitkijken. Zo zijn we al heel lang bezig met bio en de markt in het algemeen is veel ecologische geworden. Door corona en de oorlog in Oekraïne heeft die evolutie een tijd stilgestaan, maar toch zal zich dat nog verder doorzetten.”

90% eigen kweek

STERCK. Hoe verhoudt zich de eigen kweek tot wat jullie inkopen?

Verburg: “Dat is een constante zoektocht. Je kan alle soorten kweken maar daarom is dat niet altijd even interessant. Negentig procent van wat we verkopen is zelf geproduceerd, zoals de witte en de kastanjechampignons. Vlak over de grens in Nederlands hebben we 3 grote productiesites. In Frankrijk hebben we nabij Parijs een overname gedaan. En ook in Spanje hebben we een vestiging van waaruit we zowel productie als distributie doen.”

Lenaerts: “We hebben een tijd geleden zwaar ingezet op digitalisering en daar hebben we tijdens de afgelopen moeilijke jaren de vruchten van geplukt. Als je digitaal niet mee bent, is het vandaag heel erg moeilijk om snel in te grijpen op de essentie van een probleem. We zijn één van de voorlopers op het vlak van ERP in de champignonwereld. De marges zijn zeer klein in onze business. We rekenen met drie cijfers na de komma. Je rendabiliteit komt voor een stuk van je volume en de efficiëntie die je draait. Elk detail telt. Zowel in innovatie als in automatisatie en digitalisering.”

Verburg: “Handel drijven is een prachtige sport, maar wat wij doen mag je gerust topsport noemen. Paddenstoelen kweken wordt niet gerekend tot een vorm van kunst, maar dat is het wel.”

STERCK. Leg dat eens uit…

Lenaerts: “Wij werken in kweekcycli van 6 weken. De eerste 16 dagen gaat het mycelium doorgroeien en in een eerste vlucht vruchten produceren. Na een pauze van een paar dagen volgt een tweede vlucht, en daarna eventueel nog een derde. Dat maakt dat je heel goed moet plannen zodat je op het juiste moment de juiste kalibers van champignons hebt in de juiste hoeveelheden voor de juiste klanten.”

Verburg: “Van tomaten kan je over zes weken gemakkelijk 10 opleggers van die maat en 10 opleggers van een andere maat kweken. Je kan het zo sturen dat er aan een takje 3 of 4 tomaten groeien. Men kan bijna per dag en per uur zeggen hoeveel er geplukt zullen worden. In onze sector is dat nog niet zo. Alles is geautomatiseerd, maar in het groeiproces kan er een verschil van 3 of 4 dagen zitten. Een miniem verschil in licht of temperatuur maakt dat je grote of kleine champignons hebt. En voor het plukken moet je dan weer genoeg mensen op het juiste moment hebben.”

Als je kinderen gedurende een substantiële periode geen externe ervaring opdoen, dan moet je die externe ervaring zelf binnenhalen.

150 ton per week

STERCK. Hoe vertaalt zich dat in cijfers?

Lenaerts: “We realiseren een groepsomzet van 46 miljoen euro met 215 mensen. We produceren 90 tot 100 ton per week en dat volume groeit nog. Er zijn verpakkingsstations in België, Frankrijk en Spanje. Onze klanten zijn heel divers. Zowel horecagroothandels als de gekende grote retailers. Daarnaast werken we ook voor snijbedrijven die diverse champignons nodig hebben om te verwerken in hun producten. We focussen heel gericht op specifieke geografische markten en laten deze focus niet te sterk afleiden door vragen uit andere landen. Ons hoofdkantoor in Meer is in 2020 volledig vernieuwd en geautomatiseerd met een state-of-the-art verpakkingscentrum. We zijn heel sterk gericht op het leveren van topkwaliteit. De grootte van het bedrijf is nooit een doel op zich. We willen gewoon ons ding kunnen doen voor onze klanten.”

Externe CEO

STERCK. U heeft samen met uw vrouw jarenlang het bedrijf operationeel geleid. Zes jaar geleden zijn jullie met een externe CEO in zee gegaan?

Verburg: “We hebben vier kinderen en diverse bedrijven. Het is niet altijd gemakkelijk om dat te overzien en de kinderen een plaats te geven in dat geheel. Daarom hebben we voor een externe CEO gekozen. We hebben de kinderen altijd vrij gelaten. Er zijn heel mooie taken om te doen in de wereld. Ze moeten zich niet verplicht voelen om het familiebedrijf over te nemen. Pas 6 jaar geleden hebben we hen gevraagd om al dan niet een engagement uit te spreken. Toen hebben we ook beslist dat we een externe directeur zouden aannemen om de twee kinderen die in het bedrijf kwamen te begeleiden. Stefan Wijns was onze eerste externe CEO. Wij kijken door de ogen van vader en moeder, maar een externe heeft vaak nog een andere kijk en daar leren ze soms meer van. Ook voor de medewerkers in het bedrijf is het plezierig als een externe in het bedrijf je kinderen meeneemt in het verhaal. Ouders hebben vaak een blinde vlek voor bepaalde zaken en dan maak je fouten. Als je kinderen gedurende een substantiële periode geen externe ervaring opdoen, dan moet je die externe ervaring zelf binnenhalen. Het is heel gezond om dat te doen en zorgt voor diversiteit. Er zijn nu twee kinderen actief. Misschien volgen er op termijn nog wel. De oudste voelt zich helemaal thuis in de productiekant van het bedrijf. De tweede is gepassioneerd door in- en verkoop. Als je het met liefde doet, dan wordt de familiale opvolging een succes. Als het een verplichting begint te worden is dat veel moeilijker.”

Lenaerts: “Een aantal sleutelfuncties in het bedrijf worden bekleed door de zonen. Het is enorm belangrijk dat we in de kweek continuïteit kunnen bieden. Ruud is 37 jaar. Hij heeft nog een lange carrière te gaan. Kwekers zijn een uitstervend ras. Er zijn er in België misschien nog een tiental over. Mathijs is dan weer heel sterk in sourcing en het verkopen.”

Verburg: “Naast retail werken we ook veel met daghandel. Dat vind ik zelf erg plezierig. Die dagelijkse contacten. Je moet constant weten wat er bij je collega’s in de verschillende landen in de koeling staat. Het is een schaakspel waarin je soms je voordeel kan doen.”

Openheid

STERCK. In de helft van de gevallen fout loopt het fout met een externe CEO in het familiebedrijf. Waarom werkt het bij jullie wel?

Verburg: “Je moet van tevoren duidelijke afspraken maken die je constant bijstelt en weten waarom je bepaalde stappen zet. En je moet openheid hebben naar elkaar toe.”

Lenaerts: “Het is belangrijk dat je je cultureel, sociaal en qua bedrijfsethiek goed voelt bij elkaar. Een externe CEO die zichzelf nogal naar voor schuift, dat werkt niet. Je moet het veel meer bekijken als een groep waar iedereen zijn rol heeft, waar heel soepel samengewerkt wordt en waar de kinderen hun ding kunnen doen.”

Verburg: “Toen onze vorige CEO na 5 jaar wegging heeft hij zelf de hele procedure van zijn opvolger begeleid. Dat is plezierig en tekenend voor de manier waarop we hier samenwerken. Hij wist wat we nodig hadden en dat is er met Pieter uitgekomen.”

Lenaerts: “Eén van de opdrachten die ik samen met Motmans & Partners ben aangegaan, is om de kinderen mee op het directieniveau te krijgen. ‘In the end’ gaan zij het bedrijf moeten sturen. Dan is het wel belangrijk dat je het zelf ook leuk vindt om samen te werken met hen. Ik kom uit de voedingsindustrie en heb in een andere rol al eens een dergelijk familiaal traject begeleid.”

Verburg: “Belangrijk is dat het niet over macht gaat. Mensen moeten zich niet verheven voelen en cavalier seul willen spelen.”

Lenaerts: “De aandeelhouders zijn eigenaar van het bedrijf, van de leveranciers, de klanten, de business. Dat mag je nooit vergeten. Het is belangrijk dat je de kinderen mee begeleidt om dat eigenaarschap in handen te krijgen. Daar is een groeitraject voor nodig. Belangrijk is om elkaar goed te betrekken in alles wat je doet zodat het bedrijf binnen een paar jaar echt veilig in handen is van de volgende generatie.”

Familie betrekken

STERCK. Jullie werken ook met bepaalde overkoepelende structuren zoals een familieraad?

Verburg: “Dat moet nog fijn gesteld worden. Het gaat erom dat we een gezond bedrijf hebben. Hoe de rest geregeld wordt is vooral van belang voor de voortzetting. Als je voor deze structuur met een externe CEO kiest, ben je als familie altijd iets meer op de ­achtergrond. Je wil als familielid natuurlijk weten wat er speelt maar onze klanten zijn het belangrijkste. Zij betalen ons.”

Lenaerts: “Er is een directiecomité met financieel directeur Nick van Dun, de actieve familieleden en mezelf. En we werken ook met een managementteam. Een paar keer per jaar doen we een weekend samen met de overige kinderen over bepaalde thema’s. Bijvoorbeeld rond de waarden van het bedrijf en hoe we die best kunnen uitrollen. Of over de strategie op vlak van teelt op de lange termijn. Dat vergt heel zware investeringen en dan is het goed dat iedereen een beeld daarvan heeft. We organiseren dat eerder organisch. De vorige CEO wordt voor sommige topics trouwens ook betrokken.”

Verdere professionalisering

STERCK. Wat zijn jullie verdere toekomstplannen?

Lenaerts: “We willen zeker verder groeien. In België hebben wij een mooie positie opgebouwd in retail en foodservice. Ook in Nederland doen we het goed maar daar verdienen we zeker nog een betere plaats in de retail. Daar willen we aan werken. We focussen ons verder ook heel sterk op die Noord-Zuid-as. In alle landen willen we nog verbeteren op vlak van volume en rendabiliteit. En we willen verder professionaliseren zoals bijvoorbeeld met een groot project op vlak van supply chain. We willen de vraag nog beter kunnen inschatten en doorvertalen naar kweekplanningen. Een andere uitdaging is hoe we uit de veelheid aan data die we binnen onze ­systemen registreren kunnen filteren om sneller te sturen.”

Als je het met liefde doet, dan wordt de familiale opvolging een succes. Het mag geen verplichting worden.

Verburg: “De kinderen hadden dit interview evengoed zelf kunnen geven. Onze dochter kan in de toekomst misschien nog mee de kar trekken. Onze andere zoon mogelijk ook. Het feit dat hier een externe directie is, zorgt ervoor dat de visie niet te bekrompen wordt. Er zijn nog genoeg uitdagingen die ons als familie te wachten staan. Als je die goed aanpakt kan je de markt krijgen die je verdient.”

STERCK. De afgelopen jaren waren nochtans niet gemakkelijk voor jullie?

Lenaerts: “De uitdaging was dubbel. De grondstoffen die we nodig hebben zoals compost zijn stukken duurder geworden. Daarnaast is de kostprijs van onze productie zelf gestegen door de dure energie. We zijn een grote energieverbruiker. Doe daar de indexatie van de lonen bovenop en je zit met een moeilijk verhaal.”

Verbrug: “Als het altijd herfst zou zijn, dan zou dat zalig zijn voor ons (lacht). Dan groeien de paddenstoelen automatisch. In de kweek bootsen we eigenlijk de herfst na qua temperatuur, luchtvochtigheid,…”

Lenaerts: “Paddenstoelen zijn één van de meest gebanaliseerde producten op het groenten- en fruitschap. Maar als je kijkt wat er nodig is om elke dag opnieuw een goede champignon bij de klant te krijgen, dan is dat één van de meest complexe producten. De mensen staan daar niet altijd bij stil en dat hoeft gelukkig ook niet.”