Expertenblik op de familiale aanpak bij Gheys

Familiebedrijven en bedrijfsfamilies maken veel transities en kantelmomenten mee. Meer en meer familiebedrijven timmeren aan hun familiale en corporate governance én werken met een niet-familiale CEO. Hoe dergelijke veranderingsprocessen aangepakt worden is essentieel voor de continuïteit en de gezondheid van het familiebedrijf.

Professor Frank Lambrechts (UHasselt, Research Center for Entrepreneurship and Family Firms) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven) geven essentiële dynamieken aan en koppelen hun reflecties aan de praktijkgetuigenis van familiebedrijf Gheys.

Familiecharter als leerproces help belangrijke transities maken

Een familiecharter is een geschreven document dat essentiële richtlijnen en principes bevat over de relatie tussen de bedrijfsfamilie en het bedrijf. Het wordt ook wel de ‘grondwet van de familie’ genoemd en vormt een richtinggevend kompas dat gedrag en beslissingen van de familie stuurt. Een charter is per definitie maatwerk mét de familie en kan dus niet als een standaard ingekocht worden. Het is het resultaat van een uitdagend, soms moeilijk, toekomstgericht zoek- en reflectieproces – meestal begeleid – door het gehele familiesysteem. Als het op een goede manier ontwikkeld wordt, helpt een familiecharter – en vóóral het gezamenlijke leerproces dat ertoe leidt – de familie om familiale kernwaarden en doelen scherp te krijgen, open met elkaar te communiceren en met één duidelijke, verenigde stem te spreken. Het charter is niet voor eeuwig en altijd in steen gebeiteld. Het is een vrijwillig, dynamisch leerdocument en -proces dat dient te léven en aangepast indien nodig. Enkel dan draagt het bij aan een goed functionerende bedrijfsfamilie mét een gezonde relatie met het bedrijf waar ze eigenaar van zijn. Bij Gheys is het duidelijk dat het familiecharter geen dode letter is en een belangrijke, faciliterende rol speelt op sleutelmomenten en tijdens transities. Het opent en biedt het gesprek houvast. Het vergemakkelijkt het geleidelijk aan terugtrekken van de broers uit het operationele – wat vaak niet evident is in familiebedrijven – en  versterkt de keuze voor een CEO van buiten de familie.

Een CEO van buiten de familie: Relationele dynamieken

Het samenspel tussen niet-familiale CEO en familiale eigenaar (ex-CEO) is erg uitdagend – fragiel – omwille van de grote onderlinge afhankelijkheid en ambiguïteit die de relatie met zich meebrengt. Vaak worden niet-familianten CEO wanneer de eigenaar-CEO deze rol loslaat, en andere familieleden - inclusief de volgende generatie - niet over de juiste competenties of motivatie beschikken om het familiebedrijf te leiden. Rationeel is de keuze voor een niet-familiale CEO relatief snel gemaakt, echter, relationeel-emotioneel is het daadwerkelijk samenwerken in nieuwe rollen geen sinecure. De meeste eigenaren zijn financieel én emotioneel én psychologisch diepgeworteld in hun bedrijf en blijven bij de komst van een niet-familiale CEO nauw betrokken en zeer invloedrijk. Er ontstaat een complexe situatie van wederzijds helpen, die inherent uit balans en ambigu is. Wanneer een niet-familiale CEO gevraagd wordt het familiebedrijf te helpen om succesvol te zijn, kent de familiale eigenaar de CEO waarde toe. Omgekeerd is de niet-familiale CEO afhankelijk van de steun van de eigenaar om te groeien in de CEO-rol én wil de eigenaar een nieuwe, invloedrijke rol opnemen vis-à-vis de niet-familiale CEO. In eerste instantie weten eigenaar en niet-familiale CEO niet goed wat te verwachten van de ander en hoe hun relatie vorm te geven.

Uit onderzoek van Lambrechts et al. (2023) weten we dat iedereen, dus óók eigenaren en niet-familiale CEO’s, steeds (zelf)waarde claimen in sociale situaties en proberen deze waarde te verhogen of ten minste te behouden. En terwijl mensen dat doen verwachten ze dat anderen positief reageren door hen, bijvoorbeeld, te appreciëren, te bevestigen, echt te horen en te beluisteren. Positief elkaar wederzijds aanvullen zorgt ervoor dat relaties wederzijds eerlijk en rechtvaardig aanvoelen én ‘in beweging’ blijven. Echter, relaties opbouwen is fragiel. De kans bestaat altijd dat er niet geantwoord wordt zoals gewenst en verwacht, en als mensen zich niet in hun (eigen)waarde bevestigd voelen, zullen ze zich verzetten. Mensen kunnen zich in verlegenheid gebracht, beledigd of verward voelen, wat resulteert in terugtrekking, ontkenning, angst en defensiviteit. Door het niet te erkennen en bevestigen van de waarde die de ander claimt, voelt het samen werken aan als onrechtvaardig en oneerlijk; men komt ‘vast te zitten’. Wat is het tegengif?

 

Het antwoord is simpel maar ‘not common practice’: kwaliteitsvolle relaties uitbouwen met elkaar die uitblinken in echt betrokken én echt responsief én echt open zijn voor de ander (vs. één stem of één realiteit die domineert, ‘macht over’ de ander); oprecht luisteren mét de ander om wederzijds te leren (in plaats van er zelf beter uit te komen) (Lambrechts et al., 2023). Ronny Joos, niet-familiale CEO bij Gheys, benoemt dat goed: “veel open gesprekken”, “transparantie en openheid langs twee kanten”, “je moet elkaar als klankbord kunnen gebruiken”, “je moet over alles kunnen spreken”. Uit deze quotes spreekt wederzijdse openheid, leidende tot vertrouwen, en dat is essentieel voor een goede samenwerking tussen eigenaar en niet-familiale CEO. Dirk Gheys spreekt over “een klik”. Die is er niet zomaar. Die wordt samen gemaakt en uitgediept door precies te doen wat in bovenstaande quotes staat!

Dirk Gheys en Ronny Goos beschrijven ook goed de eigenheid van samenwerken tussen eigenaar en niet-familiale CEO in termen van “Het ego van de externe manager mag niet te groot worden” (Dirk) en “Als niet-familiale CEO moet je de familieleden laten schitteren. Zij zijn diegenen die de investeringen doen. Je moet een beetje een kameleon zijn” (Ronny). De metafoor van de kameleon sluit goed aan bij onderzoek van Kelleci et al. (2019) dat aantoont dat de persoonlijkheid van niet-familiale CEO’s vaak zeer gebalanceerd is – zonder extreem hoge of lage scores – wat deze CEO’s toelaat om zeer flexibel te zijn in hun gedrag en zich adequaat aan te passen aan de vereisten van de familiale én bedrijfssituatie. Gedaantewisselaars (Kelleci et al., 2019).

Openheid voor externen en vernieuwing: essentieel voor een lerend familiebedrijf

Naast het werken met een niet-familiale CEO, nodigt Gheys ook externen uit in hun raad van advies, een principe dat doorgetrokken wordt naar een raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders. Externen brengen vaak een ander, verfrissend perspectief binnen, naast uiteraard gespecialiseerde expertise dat het familiebedrijf kan benutten. Als de relaties tussen externen, familie en niet-familiale CEO goed zitten, kunnen externen een spiegel voorhouden, zaken in vraag stellen en mee helpen de strategie van het bedrijf te verfijnen. De niet-familiale CEO neemt ook deel aan de VKW-leergroep voor niet-familiale CEO’s waarin CEOs mét elkaar ervaringen delen en verdiepend reflectief leren. Deze openheid voor externen, reflectie en vernieuwing is essentieel om vooruit te kunnen blijven gaan als familie én bedrijf. Het is een essentieel kenmerk van een lerend familiebedrijf.

Wat valt er nog toe te voegen aan dit expertenstuk? Ook in familiebedrijf Gheys staat het werken op de lange termijn, generationeel denken, en zoeken naar complementariteit, intern én extern, centraal. En dat is een niet te onderschatten voedingsbodem van alles wat in dit stuk geschreven is.