Vier familietakken en externe CEO stuwen succes Gheys

Gheys is de afgelopen decennia uitgegroeid tot een absolute topspeler in transport & logistiek, zeker in de nichemarkt van plastics. Nu de vierde generatie zich stilaan terugtrekt uit de operationele functies helpt niet-familiale CEO Ronny Joos de brug vormen naar de volgende generatie. Alle thema’s van family en corporate governance worden mooi afgedekt. Daarmee mag Gheys zich een schoolvoorbeeld noemen van een goed geleid familiebedrijf.

Met Dirk Gheys en zijn drie broers is het bedrijf vandaag in handen van de vierde generatie. “Onze overgrootvader leverde al diensten met paard en kar”, legt Dirk Gheys uit. “Mijn grootvader heeft die activiteit overgenomen. Tussen de wereldoorlogen kocht hij zijn eerste vrachtwagen, al werd die tijdens WOII geconfisqueerd. Na de oorlog is mijn vader mee in het bedrijf gekomen. Toen begon de echte groei. De eerste chauffeurs en extra vrachtwagens kwamen erbij. Zo werd Gheys een echt transportbedrijf. Toen ik in 1982 als eerste telg van de derde generatie aan boord kwam hadden we 25 vrachtwagens.”

STERCK. In 1985 zijn jullie gestart met silotransport. Vandaag is dat jullie grote specialisatie?

Dirk Gheys: “Voor die tijd vervoerden we inderdaad uitsluitend verpakte goederen. Maar die markt werd steeds competitiever en hebben we stilaan afgebouwd ten voordele van bulktransport. Begin jaren 90 hebben we hier in Mol onze eerste silo’s gebouwd. In 1997 is onze site in Beringen erbij gekomen. Die telt nu 65ha. We hebben daar zwaar geïnvesteerd in logistieke faciliteiten. Ook in Mol zijn we verder gegroeid. Gaandeweg is onze focus komen te liggen op transport en logistiek van polymeren voor de petrochemie. De markten in bulktransport werken toch anders dan deze van verpakte goederen. De instapdrempel bij die grote petrochemische bedrijven ligt een flink stuk hoger. Je moet een bepaalde capaciteit hebben om er binnen te geraken.”

Ronny Joos: “Ook de vereisten qua veiligheid en kwaliteit liggen in die sector stukken hoger. Recent is daar nog heel de wetgeving rond plastics en OCS bijgekomen. Dat laatste staat voor Operation Clean Sweep, een initiatief ter voorkoming van verlies van granulaten in de kunststofindustrie. Het vergt zware investeringen en is niet voor iedereen weggelegd. We vervoeren de polymeren naar de eindklant, voornamelijk in het hinterland. Daarbij bieden we het volledige aanbod van diensten met zowel transport als opslag, verpakte polymeren en in bulk (silo’s) en alle transities tussen die verschillende vormen. Daarnaast leveren we diensten met toegevoegde waarde zoals zeven, ontstoffen en dergelijke meer.”

Strategische aansluiting Albertkanaal

STERCK. Jullie zijn gericht op het hinterland?

Joos: “De eindklanten worden door ons voornamelijk bediend via de weg. De Benelux, Duitsland en Denemarken zijn de belangrijkste regio’s waarop we rijden. De inkomende stromen verschuiven meer en meer naar importstromen. De polymeren komen toe via de haven van Antwerpen en worden via het Albertkanaal vervoerd tot op onze site in Tessenderlo-Beringen. Daar hebben we een tiental jaar geleden strategisch grond kunnen bijkopen met aansluiting op het Albertkanaal. Het zorgt voor een boost in de importstromen, maar ook in onze vergroening en verduurzaming. Vanuit onze site daar, buiten het congestiegebied van de haven, kunnen we dan weer perfect met vrachtwagens het hinterland bereiken. Dat is echt een concurrentieel voordeel voor ons.”

STERCK. Naast de permanente organische groei hebben jullie ook twee overnames gedaan?

Gheys: “We realiseren ongeveer 100 miljoen euro omzet met de hele groep en groeien op organische wijze gemiddeld zo’n 10% per jaar. Twee jaar geleden hebben we inderdaad Witlox in het Nederlandse Hilvarenbeek overgenomen en Kristotrans in Aarschot. Dat zijn bedrijven met respectievelijk een omzet van 3 à 4 miljoen euro en 7 à 8 miljoen euro. Ze hebben ons zeker een boost gegeven, maar de voornaamste groei komt nog steeds van binnen het bedrijf. De belangrijkste groeimotor vandaag is de logistiek. Transport blijft redelijk stabiel, maar kunststofproducenten zijn erg conjunctuurgevoelig. Als de economie goed draait, is het zaak om hen te kunnen volgen in die groei en voldoende wendbaar te zijn. Logistiek is dan weer veel meer op de lange termijn gericht met zware investeringen.”

STERCK. Wat is de belangrijkste redenen voor jullie succes?

Joos: “Onze USP is ongetwijfeld onze servicegerichtheid en ons DNA van familiebedrijf. We werken heel sterk op de lange termijn. We willen groeien en rendabel zijn, maar op een beheerste en gecontroleerde manier. De familiale eigenaars zijn nog steeds heel erg bereid om op een gezonde manier te blijven investeren.”

Vier broers

STERCK. Jullie werken met 4 broers samen in het bedrijf. Dat is niet altijd evident?

Gheys: “Ik ben als oudste van de broers eerst in het bedrijf gekomen. Ik heb TEW gestudeerd en een jaar legerdienst gedaan. Daarna ben ik echt vanaf de basis op de planningsdienst begonnen. Daar leerde ik alle ins en outs kennen. We hadden op dat moment 25 vrachtwagens en 30 mensen personeel. Twee jaar later is mijn broer Carl erbij gekomen voor de administratie en de verwerking van de lonen. Intussen was mijn vader gestopt. Vervolgens heeft mijn derde broer Luc het bedrijf vervoegd. Hij heeft een technische achtergrond en had al enkele jaren gewerkt bij een dealer van Volvo-trucks waar hij de métier leerde. Intussen waren er planners bijgekomen en ben ik me gaan bezighouden met het commerciële werk en de algemene leiding. Luc is de garage gaan leiden. En uiteindelijk is ook onze jongste broer Bert in het bedrijf gekomen. Hij was handelsingenieur van opleiding en de eerste van de broers die opgegroeide met Nintendo en Commodore-computers. Bert is het IT-verhaal beginnen uitbouwen. Eerst bijna helemaal alleen, vandaag werken er 9 mensen op de IT-afdeling. Uiteindelijk ben ik CEO geworden tot Ronny Joos vijf jaar geleden deze taak van mij heeft overgenomen.”

Als niet-familiale CEO moet je kunnen werken in een sfeer van vertrouwen

STERCK. Is het toeval dat jullie alle 4 zo complementair zijn?

Gheys: “De ‘running gag’ is dat mijn vader oorspronkelijk dacht dat zijn vier zonen alle vier chauffeur zouden worden. Uiteindelijk heeft alleen Luc zijn vrachtwagenrijbewijs gehaald, maar ook hij heeft nooit echt met de vrachtwagen gereden (lacht).”

Familiecharter tekent lijnen uit

STERCK. Intussen zijn jullie bezig om zich geleidelijk terug te trekken uit de operationele taken?

Gheys: “Eigenlijk is dat de uitvoering van het familiecharter dat we zo’n 8 jaar geleden hebben opgesteld. Daarin is bepaald dat de vier broers vanaf hun 60e verjaardag geleidelijk zouden uitfaseren in hun operationele taken. Voor mij en Carl is dat al gebeurd. Luc is in januari 60 jaar geworden. Er zijn vervangers voor ons aan boord gekomen die onze operationele taken nu opnemen. Alleen Bert is nog maar 54 jaar en zal nog enige tijd operationeel actief blijven.”

Externe CEO

STERCK. Jullie hebben gekozen voor een niet-familiale CEO. Niet altijd een evidente keuze in een familiebedrijf?

Gheys: “Een jaar of 5 geleden was ons charter 3 jaar in werking. Ik werd 60 en we moesten op zoek naar een nieuwe CEO. Over familieleden in het bedrijf zijn drie belangrijke punten in het charter opgenomen. Er moet in de eerste plaats een vacature zijn. De kandidaat moet de juiste kwalificaties hebben en de vergoeding moet marktconform zijn. Toen ik zestig werd was Ronny Joos al geruime tijd aan boord als financieel directeur. De puzzelstukken pasten in elkaar.”

Joos: “Toen Dirk operationeel een stap terugzette, was er bij de drie andere broers niet de interesse of de achtergrond om de taak van CEO op te nemen. Voor de volgende generatie was het nog veel te vroeg. Vervolgens is er eerst intern gekeken hoe die job ingevuld kon worden en zo zijn ze bij mij uitgekomen.”

STERCK. Wat zijn de succesfactoren voor een geslaagde samenwerking?

Gheys: “Er moet eerst en vooral een klik zijn tussen de familiale eigenaars en de externe manager of CEO. Ronny is bij ons binnengekomen als externe bedrijfsrevisor omdat de vorige plots overleden was. Hij is ons dossier gaan opvolgen en toen onze toenmalige financieel directeur besliste om te stoppen had hij interesse voor die functie. Ronny had op dat moment een mooi eigen bedrijf als bedrijfsrevisor, maar wilde graag mee bijdragen aan ons verhaal. Alleen al het feit dat hij zijn activiteit als bedrijfsrevisor wilde opgeven, zijn aandelen wilde verkopen om hier financieel directeur te worden,… dat wil zeggen dat je een klik hebt met het bedrijf en de mensen. Anders doe je dat niet zo snel.”

Joos: “In mijn periode als bedrijfsrevisor heb ik alle soorten bedrijven opgevolgd. Van multinationals tot familiebedrijven en alles daartussen. Ik vond een familiebedrijf persoonlijk een boeiend materie, omdat daar veel meer bij komt kijken dan het puur rationele. We hebben heel open gesprekken gehad over de rol van financieel directeur. Je moet kunnen werken in een sfeer van vertrouwen. Je kan familie en bedrijf ook nooit volledig loskoppelen. Een andere succesfactor is volgens mij transparantie en openheid. Langs twee kanten. Je moet mekaar als klankbord kunnen gebruiken. En er mogen geen olifanten in de kamer zijn zoals ze dat zeggen. Je moet over alles kunnen spreken. In mijn jaren als financieel directeur was Dirk CEO en hadden we een rode telefoon. Dirk pakte die om naar mij te bellen. Vandaag is die er nog altijd, alleen bel ik nu naar Dirk. Die openheid moet er zijn, ook naar de andere broers. Je hoeft niet altijd dezelfde mening te hebben. Er moet vooral vertrouwen zijn.”

Gheys: “We hebben er altijd voor gekozen om beslissingen in groep te nemen. Het ego van de externe manager mag niet te groot worden. Als men vervolgens de waarden van de familie erkent en blijft volgen, en er is geen al te grote stijlbreuk, dan loopt dat wel los. Al stel ik vast dat dit misschien niet in alle familiebedrijven lukt.”

Joos: “Als niet-familiale CEO moet je de familieleden laten ‘shinen’. Zij zijn degenen die de investeringen doen. Je moet een beetje een kameleon zijn. Een familiebedrijf is per definitie wendbaar, en als CEO moet je je kunnen aanpassen.”

Raad van bestuur

STERCK. Hoe is de corporate en family governance georganiseerd?

Gheys: “De raad van bestuur bestaat uit Ronny en de vier broers. Een raad van advies hebben we ook sinds een jaar of drie. Daarin zetelen naast drie externen, Ronny, mijn broer Bert en ikzelf. We bereiden ons nu voor om tegen volgend jaar ook een raad van bestuur te hebben waarin onafhankelijke bestuurders zetelen. Dat kadert in de continuïteit en family governance. De volgende generatie staat wat verder van het bedrijf, op langere termijn is het daarom goed om een sterke raad van bestuur te hebben die mee de grote lijnen bewaakt.”

STERCK. De niet-familiale CEO helpt om het bedrijf naar de volgende generatie te brengen? Hoe kijken jullie daarnaar?

Gheys: “Elk van de broers heeft toevallig twee kinderen. Er is momenteel maar één van die acht kinderen actief in het bedrijf. Dat is mijn jongste zoon. Hij heeft zijn kandidatuur gesteld toen onze financieel manager gestopt is en komt van EY. Hij heeft zijn plaats moeten zoeken omdat ons bedrijf een heel andere cultuur heeft. Voor de rest staat het iedereen vrij om zijn/haar kandidatuur te stellen als er een vacature is. Voorlopig is dat niet gebeurd. Als er meerdere kandidaten voor een job zouden zijn, zal er een keuze gemaakt worden op basis van een assessment. Op een verantwoordelijke positie wordt een aantal jaar externe ervaring verwacht. Ook dat is allemaal in het familiecharter opgenomen. De oudste telg van de vijfde generatie is 34 jaar, de jongsten studeren nog. Er is nog tijd.”

Alleen gaat het misschien sneller, maar samen staan we sterker

STERCK. Is er ook een familieraad?

Gheys: “Die is er inderdaad ook, vooral gericht op de volgende generatie. We proberen dat aan te moedigen. Het zijn niet de vier broers die in de toekomst zullen zeggen wat de jongeren moeten doen. Het moet een beetje uit henzelf komen. Ze hebben bijvoorbeeld een eigen whatsappgroepje en mogen ideeën in de groep gooien, opleidingen volgen die ze willen,…. Maar je kan dat niet dwingen. Het opvolgingsverhaal is natuurlijk ook belangrijk voor de continuïteit van het familiebedrijf. In het familiecharter staat gestipuleerd dat van elke tak van de familie er maar één persoon vertegenwoordigd kan zijn in de raad van bestuur. Zo komt men betrokken en goed geïnformeerd naar de vergaderingen. Samen met de nieuwe externe bestuurders zal dat de kwaliteit van de raad van bestuur opkrikken.

Alles vraagt ook zijn tijd. Het duurt even om het operationele over te geven en te groeien in een andere rol. Ik denk dat ik dat redelijk gedaan heb. Niet iedereen laat even gemakkelijk los. Dat is het eerste wat in je hoofd moet gebeuren. Belangrijk is ook dat we allemaal op dezelfde golflengte zitten. Alleen gaat het misschien sneller, maar samen staan we sterker. Vandaar dat we ook openstaan voor externe klankborden. Die raad van advies is heel leerrijk, maar het blijft een advies. We willen daar nog meer kwaliteit uithalen door externe bestuurders aan de raad van bestuur toe te voegen, die nog kritischer kijken naar ons.”

Joos: “Ik volg ook de VKW-werkgroep voor niet-familiale CEO’s. Daar merk je dat er toch nog een groot verschil is tussen familiebedrijven met één eigenaar of zoals bij Gheys waar er vier broers zijn. Vier persoonlijkheden met hun eigen accenten. Een deel van het succes van ons bedrijf is die complementariteit. Soms gaat het er pittig aan toe, maar op het einde van de rit staan de neuzen altijd in dezelfde richting.”

Blijven groeien

STERCK. Welke toekomstplannen zijn er nog?

Gheys: “Eerst en vooral focussen we ons op het verderzetten van de activiteiten die we al doen. We willen blijven groeien binnen de risico’s die we bereid zijn om te nemen en binnen onze financiële beperkingen als familiebedrijf. De voorbije jaren is de organische groei er vanzelf gekomen en hebben we onze middelen daarin geïnvesteerd. Verder is het de bedoeling om de tak van ‘food & feed’ waarin Kristotrans actief is, voor een stuk te accelereren. Die activiteit is minder onderhevig aan conjunctuur. De klanten zijn daar ook iets minder veeleisend en meer flexibel op het vlak van timing en dergelijke. En als er ergens nog een overnamemogelijkheid komt, willen we dat zeker doen. Een echt nieuwe activiteit zal ook alleen met een acquisitie gebeuren. Zoiets start je niet meer vanaf nul.”

Joos: “Het nieuwe kantoorgebouw dat we nu in Mol bouwen is voorzien op een verdubbeling. De volgende generatie telt acht familieleden in plaats van vier. Als die dezelfde hoeveelheid boterhammen willen, moeten we dus nog verdubbelen (lacht). Dat is een hele uitdaging. Er is zeker nog een gezonde ambitie. Maar steeds vanuit dat familiale gegeven, op een gezonde manier waken over de schulden. Het is ook een bewuste keuze dat we financieel onafhankelijk willen blijven. Verder zijn er nog heel wat andere uitdagingen zoals de nieuwe wetgeving rond de Europese Green Deal en de ontwikkelingen op het vlak van vervoer op elektriciteit en waterstof. Op dat vlak komen er heel zware investeringen op ons af.”

Gheys: “Intussen doen we inzake vergroening flink wat investeringen in onze logistieke sites. Dankzij onze drie eigen windmolens is onze volledige logistieke site in Beringen energieneutraal. Recent hebben we ook een zware investering gedaan om 40 heftrucks van gas naar batterijtechnologie om te schakelen. En ook voor onze silo’s gebruiken we volledig duurzame energie. Op dat vlak kunnen we in de logistiek een groter verschil maken dan in transport waar volledig elektrisch rijden qua rijbereik nog niet haalbaar is voor vrachtwagens.”