Er wordt beweerd dat ondernemerschap vaak in de genen zit. Familiale banden zijn volgens onderzoekers dan ook ijzersterk. Toch is een familiale overdracht geen sinecure. Vaak komt er een doordacht proces aan te pas dat rekening houdt met zowel zakelijke als relationele dynamieken binnen de familie. Een objectieve aanpak en voldoende tijd zijn ingrediënten voor een succesvolle overdracht. Jo Hendrikx (Straight Business Partners) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven) delen hun ervaring.
Iedereen kent vast wel een verhaal van een familiale overname die niet succesvol is verlopen. De gevolgen daarvan zijn niet te overzien, met schade aan zowel onderneming als de familiale banden. Inmiddels weten we dat families steeds vaker bewust aan een proces van overname beginnen en zich laten begeleiden bij hun familiale overdracht. Dat kunnen we alleen maar toejuichen. Je kunt immers niet alles weten en bent als ondernemer vaak specialist in hetgeen je bedrijf doet. Ook onderzoekers produceren steeds meer resultaten die bijdragen aan de kennis voor een goed georganiseerde familiale overname.
Strategische planning
Een eerste stap in de succesvolle nalatenschap aan een volgende generatie is een goede voorbereiding en planning. Het begint vaak jaren voordat de daadwerkelijke overdracht plaatsvindt. Dat geeft zowel de overdrager als de opvolger de tijd om zich voor te bereiden.
Een essentieel onderdeel van die voorbereiding is de strategische planning voor de toekomst van het bedrijf. De markt verandert razendsnel, bedrijven moeten steeds sneller schakelen en wat vroeger werkte, kan morgen zonder waarde zijn.
Daarnaast is het van belang dat een overnemer de kans krijgt om een eigen visie op de toekomst van de onderneming te ontwikkelen. De volgende generatie is vaak anders opgeleid, brengt nieuwe kennis mee en heeft tijd nodig om het bedrijf te leren kennen. Pas dan kunnen zij een visie op de toekomst ontwikkelen. Dat onderdeel wordt vaak vergeten, zowel een bedrijfsstrategie voor de lange termijn alsook openstaan voor de visie van de opvolger. Veelvoorkomende redenen daarvoor zijn ‘het gaat toch goed, we hebben het altijd zo gedaan, ver vooruitkijken heeft geen zin…’.
Een overname vaart wel bij het behoud van de familiewaarden en respect voor traditie maar met ruimte voor vernieuwing. Een succesvolle opvolger weet vaak de juiste balans te vinden tussen tradities en de introductie van nieuwe ideeën en technologieën om het familiebedrijf toekomstbestendig te maken.
Onderdeel van de strategische planning is de financiële planning die sturingsinstrumenten biedt aan beide generaties en tegelijk focus houdt op de juiste acties. Bij het financiële luik horen ook de juridische en financiële structurering van de overdracht en de exit-planning van de overlater. Een goede governance structuur kan niet zonder deze elementen.
Keuze van opvolger
Een volgend belangrijk element is de keuze van de opvolger. Niet elk familielid is noodzakelijkerwijs geschikt om het bedrijf over te nemen. De strategische uitdagingen en de richting van het bedrijf bepalen de competenties van de toekomstige bedrijfsleider. Motivatie en betrokkenheid zijn vaak niet voldoende. Het belang van goede en open communicatie mag hierin niet worden onderschat. Ouders willen steeds het beste voor hun kinderen en vinden het niet altijd gemakkelijk om los te laten en te zien dat hun kind klaar is om opvolger te worden. Kinderen willen hun ouders niet teleurstellen en stappen soms in de rol van opvolger zonder een goed beeld te hebben van waar ze aan beginnen. Een objectief proces waarbij competenties voor en verwachtingen aan de rol van toekomstige opvolger duidelijk zijn, verdient zeker de aanbeveling. Alleen dan kan er worden gewerkt aan de opleiding, begeleiding, coaching en mentoring van de opvolger.
Open dialoog
Om zo’n overnameproces te bewerkstelligen is een open dialoog binnen de familie van belang, ook al lukt dat niet altijd. Soms ziet de overlater één van de kinderen als overnemer terwijl die niet noodzakelijk over de nodige competenties beschikt of zelfs niet is geïnteresseerd. Het zijn vaak onderwerpen die niet tijdig op tafel komen omdat de familiecultuur het niet toelaat, of de familie er niet over spreekt om conflicten te vermijden… Bij de tijdige opstart van een proces van familiale overname kan die kwestie worden opgenomen in de planning en krijgt iedereen de tijd om naar de juiste manier van overdragen toe te groeien. Het is dan ook belangrijk dat, wanneer u met externe partners werkt, die partners het proces ook kennen en met elkaar in gesprek gaan over de verschillende fasen. Zo kunnen de inspanningen van diverse partijen gealigneerd verlopen. Het rationele deel van een overnameproces heeft immers een totaal andere dynamiek dan het emotionele.
In diezelfde open dialoog binnen de familie moet ook plaats zijn voor familianten die geen actieve rol in het bedrijf willen of hebben en zij die geen leiderschapsrol opnemen. Als deze familianten aandeelhouder zijn of worden, dan hebben zij per definitie een stem in de aandeelhoudersvergadering en/of in een familieraad. Zorg voor duidelijkheid, transparantie en vergaar kennis over de governance die past bij uw onderneming en die van de toekomst.
Groei en professionalisering
Een familiale overname betekent vaak dat de onderneming een groei wil doormaken. Een groei die synoniem staat voor verdere professionalisering. Bij de professionalisering van een familiebedrijf is de uitwerking van een gezonde governance-structuur van noodzakelijk belang. Een professioneel bestuur van een onderneming vraagt ook duidelijke keuzes in de besturingsstructuur. De minimale structuur is de aandeelhoudersvergadering en de CEO die beslissingsbevoegdheden hebben. Die eerste is in veel bedrijven slechts een papieren rol. De CEO is vaak ‘lonely at the top’. Een goede bestuursstructuur kan echter een opvolger helpen groeien, bevordert de uitvoering van de strategie en controleert de risico’s. Afhankelijk van de fase waarin een onderneming zich bevindt, kan een raad van bestuur of een raad van advies een oplossing bieden voor goed bestuur.
Raad van bestuur
Als de overname in een juiste fase komt en zowel overnemer als overlater het proces van overname goed doorlopen, dan is het interessant om te denken aan de implementatie van een raad van bestuur. De juiste familiale dialoog en keuzes, de uitwerking van een degelijke bedrijfsstrategie, de keuze van de overnemer op basis van de juiste elementen en tijd nemen voor de opleiding en begeleiding van de overnemer spelen een cruciale rol in dat proces. In de raad van bestuur zetelen de aandeelhouders, aangevuld met één of twee onafhankelijke externe bestuurders of een onafhankelijke voorzitter. De samenstelling van die raad zorgt voor behoud van focus op de juiste zaken en versnelt de professionalisering van de onderneming. Een opvolger die CEO wordt, loopt soms het risico om operationeel nauw betrokken te zijn en daardoor te weinig aan de toekomst van de onderneming te werken.
De raad van bestuur wordt vaak voorafgegaan door een raad van advies. Waar in de raad van bestuur de bestuurders medeverantwoordelijkheid dragen voor de onderneming, is de raad van advies samengesteld uit een groep deskundigen die advies geven aan een directie of een bestuur van een onderneming. Die raad van advies heeft geen formele beslissingsbevoegdheid maar biedt inzichten op vlak van strategie, uitvoering, operationele vraagstukken en stelt hun netwerk open voor de onderneming. De leden bieden onafhankelijke meningen en delen hun ervaringen.
Samenvattend willen we vooral stellen: een goed proces van familiale overname vraagt tijd, een degelijk plan van aanpak met focus op strategie, een objectieve keuze van de overnemer die de rol van bedrijfsleider gaat opnemen, visieontwikkeling, en de uitwerking van een transparante en doeltreffende familiale en bedrijfsgovernance structuur. Vanuit onze ervaring weten we dat een termijn van 5 jaar dan ook geen overbodig luxe is.