De aandachtige Sterck-lezer is intussen genoegzaam bekend met het concept van de Smart Deals waarmee SDM de loopbaantrajecten van Vlaamse ondernemers vleugels geeft. Ook SDM zelf heeft de wind in de zeilen. Twee ‘smart dealers’ geven tekst en uitleg.
Jan Verbrugge, oprichter van SDM, vatte ooit samen: "Smart Deals zijn als een levensverzekering voor ondernemers”. Iets minder beknopt kan je een Smart Deal omschrijven als een concept dat ondernemers toelaat om een deel van hun bedrijfsvermogen privatief veilig te stellen zonder daarbij de volledige controle over hun bedrijf uit handen te geven. Een mooi voorbeeld van een geslaagde Smart Deal is SDM zelf. SDM fuseerde in 2014 met concurrent Valorum en werd een holding met nog meer slagkracht. Recenter is de fusie met BlueBridge waarmee het bedrijf nu ook in West-Vlaanderen van dichtbij het West-Vlaams potentieel in de ogen wil kijken. Séverine De Laet en Jeroen de Kock, partners bij SDM, lichten het succes van de Smart Deals toe. Maar eerst: hoe zijn Séverine en Jeroen bij SDM terechtgekomen?
Séverine: “Ik ben in 2013 als handelsingenieur afgestudeerd aan de Universiteit van Antwerpen en ben op aangeven van een docent bij SDM gaan aankloppen. Ik kon meteen aan de slag en heb sindsdien de groei van SDM van dichtbij kunnen meemaken. Ik ben trouwens bewust bij SDM gestart omdat ik vanuit een kleine organisatie wou doorgroeien. Als je bij de Big Four wil werken, dan kom je in een grote organisatie terecht waar je bij wijze van spreken een nummer bent en waar je een specifieke taak krijgt toebedeeld. Dat vond ik echter niet bij mij passen. Ik ben dan ook blij dat ik voor de dynamiek van SDM heb gekozen. Ik zit hier intussen 11 jaar en ik ben nog lang niet uitgeblust (lacht).”
Jeroen: “Ik ben hier iets minder lang; ik ben gestart in augustus 2020. Ik heb wél bij de Big Four gewerkt maar dat heb ik altijd beschouwd als een tijdelijke job. Sinds 2022 ben ik junior partner in het team van SDM Corporate Finance Group. In die rol ben ik actief op zowel de voorgrond als de achtergrond van adviesverlening aan aandeelhouders. Dat betekent onder meer dat ik ondernemers begeleid bij de acquisitie van een onderneming, al dan niet vanuit een bestaande groep. Daarnaast begeleid ik ondernemers bij de overdracht van hun onderneming en rol ik ook Smart Deals uit.”
STERCK. Hoe hebben jullie de groei van SDM zelf ervaren? En is jullie manier van werken door de jaren heen veranderd?
Séverine: “Toen ik in 2013 startte, lag de eindverantwoordelijkheid bij de partners en veel minder bij de analisten die verantwoordelijk waren voor de financiële analyses. Ze werden wel betrokken bij de dossiers maar de eindverantwoordelijkheid lag wel bij de partner, de commerciële partner zeg maar. Dat is veranderd in 2014. Toen kwamen we in contact met Valorum en zagen we in dat we meer verantwoordelijkheid bij de analisten moesten leggen. Het was dan uiteraard zaak om de goede analisten aan te trekken en ze binnen de organisatie te houden. In 2014 hebben we dan zelf een Smart Deal gemaakt met Valorum. Er kwam een fusie en sindsdien is het aantal analisten gestaag toegenomen. Voor alle duidelijkheid: de senior partner is nog altijd de eindverantwoordelijke en in complexe dossiers kunnen onze analisten nog altijd beroep doen op hen. Anderzijds kunnen onze analisten in de meer ‘eenvoudige’ dossiers alles van A tot Z zelf afhandelen. Met de komst van de extra analisten konden de partners zich opnieuw meer focussen op het commerciële en dat heeft geleid tot veel meer dossiers.”
Jeroen: “Ook de professionalisering van de markt voor M&A die de laatste jaren is toegenomen, heeft invloed gehad op onze manier van werken met name bij familiale aandeelhouders. Dit proces heeft geleid tot hogere verwachtingen op het gebied van transparantie, snelheid en strategisch inzicht. Familiale aandeelhouders hebben tegenwoordig nood aan diepgaande expertise en een meer gestructureerde aanpak, vooral wanneer het gaat om complexe vraagstukken zoals bedrijfsopvolging, waardecreatie, en familiale waarden behouden binnen de onderneming.”
Wij hebben mensen die nooit de middelen hadden om in het bedrijf te stappen, de mogelijkheid gegeven om ondernemer te worden.
STERCK. Is ook de markt zelf veranderd de afgelopen jaren?
Séverine: “Ja, toch wel. We merken dat het animo in het ondernemersschap is toegenomen en dat steeds meer ondernemers vroegtijdig beginnen nadenken over opvolging en continuïteit. Zeker als de ondernemer geen familiale opvolgers heeft of ook geen medewerker in dienst heeft die de onderneming zou kunnen overnemen. In die gevallen kloppen ze sneller bij ons aan.
Maar ook als er wél een medewerker is die zich in de onderneming wil verankeren, weten ze ons te vinden. Vroeger werden we vaker gevraagd om de onderneming gewoonweg te verkopen aan een externe strategische partij of een private equity fonds maar vandaag mikken steeds meer ondernemers op continuïteit.”
Jeroen: “Daarnaast zien we een consolidatiegolf in diverse sectoren, gaande van accountancy, IT-sector over de medische wereld. We hebben recent nog enkele radiologiepraktijken begeleid bij de verkoop aan enkele grotere groepen in die sector. Ook het aantal internationale transacties is de laatste jaren flink toegenomen. We zijn zelf stichtend lid van Advior, een internationale alliantie van M&A huizen over de hele wereld. In dat netwerk delen we expertise over internationale transacties. Dat komt uiteraard ook onze eigen transacties ten goede.”
STERCK. Hebben medewerkers die in aanmerking komen om een bedrijf verder te zetten eigenlijk wel de middelen om in een overname te stappen?
Séverine: “Vaak hebben die mensen niet de middelen om het bedrijf integraal over te nemen en dan bieden wij de opportuniteit om aandeelhouder te worden van het bedrijf. We zorgen er ook voor dat externe investeerders dat financieel mogelijk maken. De volgende stap is dan om op termijn meerderheidsaandeelhouder te worden en op die manier de onderneming te verwerven.”
STERCK. En wat als de ondernemer in kwestie helemaal niet bezig is met de opvolging van zijn bedrijf?
Jeroen: “We zien het als onze taak om ondernemers proactief bewust te maken van de impact van een goed doordacht opvolgingsplan, zowel op het bedrijf als op hun persoonlijke situatie. Onze aanpak begint met open gesprekken te voeren waarin we samen met de ondernemer de langetermijnvisie en -doelstellingen helder krijgen. We nemen de tijd om te begrijpen wat voor hen echt belangrijk is, of het nu gaat om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen, een eventuele familie-erfenis veilig te stellen, of de optimalisatie van de waarde van hun aandelen. Vervolgens werken we aan een opvolgingsplan op maat dat rekening houdt met de specifieke wensen en omstandigheden van de ondernemer.” En dit volledig op een 'no cure, no pay' basis.
STERCK. Kan je daar concrete voorbeelden van geven?
Séverine: “Ik kan niet alle deals met naam en toenaam noemen maar De Kobra (familiebedrijf, n.v.d.r.) is een goed voorbeeld. Daar was er een bestaand managementteam en hebben we op hun verzoek een externe ceo aangebracht. Die hebben we in het kapitaal gebracht maar uiteraard nog niet meteen als hoofdaandeelhouder. De volgende stap is dat die persoon effectief meerderheidsaandeelhouder wordt. Een ander voorbeeld is IFS (International Food Services) dat ondertussen is verkocht aan het management, de orginele stichters en een buy-in CEO, maar oorspronkelijk een Smart Deal was. We zijn toen een aantal keer met de ondernemer gaan praten en die wist ons te vertellen dat zijn mensen al hard werkten maar nog beter begonnen te presteren toen ze mee in het aandelenkapitaal stapten. Hun motivatie was met andere woorden nog groter geworden. Wij hebben die mensen, die nooit de middelen hadden om in het bedrijf te stappen, de mogelijkheid gegeven om ondernemer te worden. Bij IFS dachten ze dat de limiet was bereikt maar dat was dus buiten het effect van de verankering van het personeel in het bedrijf gerekend.”