De harmonie tussen externe CEO en familiebedrijf

Technigroup uit Herentals is gespecialiseerd in industriële koeling en HVAC. Het groeit jaarlijks met dubbele cijfers. Sinds een kleine 5 jaar is Gert Vanvuchelen aangesteld als externe CEO. De wisselwerking met de familiale eigenaar Jan Sleurs loopt bijzonder goed en stuwt het bedrijf naar nieuwe hoogten. Tegelijk wordt ook de volgende generatie geleidelijk ingewerkt in de raad van advies.

Ik werk zelf al meer dan 30 jaar in het bedrijf en heb het 20 jaar geleden kunnen overnemen van de vorige eigenaar,” vertelt Jan Sleurs. “Leo Warmoes had wel kinderen maar die wilden niet met het bedrijf verder gaan of hadden andere mooie carrières. Zo is het bedrijf van de ene familiale eigenaar naar de andere overgegaan. We hebben gekozen voor een duidelijke regio waarin we actief zijn: tussen de Schelde, de Maas, de Nederlandse grens en boven Wallonië. Daarbij hebben we ook de keuze gemaakt om enkel voor industriële bedrijven te werken. Veel concullega’s doen ook opdrachten voor particulieren of in de bouw of retail, maar dat doen we niet. 

Onze focus en ervaring zorgt ervoor dat ongeveer elk bedrijf in de Antwerpse haven wel op één of andere manier klant is.

De industrie vraagt een veel hogere techniciteit en daarin kunnen we ons onderscheiden met onze specifieke kennis. We hebben bijvoorbeeld een werkplaats waar we machines volledig op maat bouwen. Wij beschikken over een eigen afdeling bordenbouw, eigen programmeurs en we hebben een studiebureau in huis. Dat zijn zaken die een installateur voor particulieren niet nodig heeft. Wij hebben dat op 51 jaar opgebouwd. Onze focus en ervaring zorgt ervoor dat ongeveer elk bedrijf in de Antwerpse haven wel op één of andere manier klant is. Onze werking en structuur zijn afgestemd op die productiebedrijven. We werken voor grote multinationals en lossen complexe vragen op, maar we bieden ook standaardoplossingen en relatief kleine installaties. We maken het verschil door onze service en ondersteuning. We proberen de klant volledig te ontzorgen op gebied van koeling.”

Steeds nieuwe uitdagingen

STERCK. Kan u een voorbeeld geven van een typisch project?

Gert Vanvuchelen: “Veel van wat we doen is standaard koeling en HVAC in de industrie, voornamelijk voor de chemie en de voeding, waar temperatuur een kritische factor is. Maar er zijn ook speciale opdrachten. Zo werken we nu bijvoorbeeld voor een bedrijf dat in haar productieproces een constante en extreem hoge luchtvochtigheid nodig heeft. Bijna op de grens van het haalbare. We bouwen die oplossing vanaf een wit blad helemaal zelf of we zoeken componenten op de markt die we samenbrengen tot een stabiel geheel. Eén van onze klanten in de batterijproductie heeft dan weer extreem droge lucht nodig. Voor zulke vragen ontwikkelen we graag de juiste oplossingen.

Het fijne is dat er steeds nieuwe uitdagingen bijkomen. De windmolens in de Noordzee hebben bijvoorbeeld een Offshore High Voltage Station waar de kabels samenkomen. We hebben al meerdere van die installaties uitgerust met een koeling. Ook in de productie van batterijen dragen we ons steentje bij op vlak van koeling en luchtvochtigheid. We zijn actief bij klanten die microchips produceren, in datacenters,…. We werken ook regelmatig voor seveso-bedrijven waar we in alles wat we doen rekening moeten houden met explosiegevaar. Er is overal wel een component koeling nodig.”

STERCK. Dat betekent dat jullie 24/7 actief zijn?

Jan Sleurs: “Voor kritische processen mag je niet enkel leunen op service. We adviseren onze klanten om kritische systemen redundant te bouwen met een tweede of zelfs derde installatie zodat er steeds een back-up is. 

En we houden die installaties zo eenvoudig en robuust mogelijk. Het zorgt ervoor dat we relatief weinig interventies buiten de kantooruren moeten doen. En als er toch een dringende oproep is, kunnen we heel snel en adequaat handelen. We hebben 73 bestelwagens rondrijden. Bedrijfszekerheid is cruciaal voor onze klanten.”

Van 11 naar 24 miljoen euro

STERCK. Technigroup maakt een flinke groeispurt?

Sleurs: “Met onze 130 medewerkers realiseren we momenteel een omzet van 24 miljoen euro. In 2020 was dat nog 11 miljoen euro. We hebben dus inderdaad een flinke sprong gemaakt. Als je ziet dat de chemische sector goed is voor 1/4e van onze omzet en dat die sector sinds corona in België met 30% gekrompen is… Dan is het mooi om vast te stellen dat we tegen de markt in blijven groeien. We proberen de trouw van onze klanten elke dag te verdienen en een duidelijk verschil te maken met andere partijen. Je moet je niet alleen presenteren met een mooie etalage. Het gaat erom wat achter die etalage gebeurt. De kwaliteit die je garandeert. De service die onberispelijk moet zijn. De kosten van een uitval bij onze klanten zijn immers zeer groot.”

STERCK. Op welke manier is Technigroup als bedrijf geëvolueerd?

Sleurs: “Ik heb een tijd in een commerciële rol gewerkt voor ik in 2004 het bedrijf heb overgenomen. Tot aan zijn dood in 2021 is Leo Warmoes echter mijn klankbord gebleven. In 2004 werkten we met een 12-tal mensen. Dat was een totaal andere manier van bedrijfsvoering. Je bent tegelijk zaakvoerder, commercieel verantwoordelijke en projectleider. Daarna zijn we stilaan beginnen groeien. In 2011 is Luc Vermeulen er als mijn rechterhand bijgekomen. Het bood mij de gelegenheid om meer naar buiten te kijken en de groei te stimuleren.

Het moeilijkste punt in zo’n groeitraject is de fase van 60 naar 80-90 medewerkers. Je moet op een gegeven moment een aantal behoeftes invullen, maar tegelijk is er nog niet de omzet en de volle structuur om daar tegenover te stellen. Dan moet je heel veel stretch op jezelf en de mensen rondom je zetten en vallen er bij momenten ook wel wat gaten. Maar als je vervolgens kan doorgroeien, beschik je wel over het volume en de stevige organisatie om dat waar te maken. Dat is toch mijn ervaring. In 2020 hebben we onze organisatiestructuur verder verfijnd en is ook Gert Vanvuchelen aan boord gekomen om als CEO leiding te geven aan het managementteam.”

Externe ervaring binnenhalen

STERCK. Het was een bewust keuze om een externe CEO aan boord te halen?

Sleurs: “Je begint als ondernemer met een bedrijfje waarvoor jij de talenten en vaardigheden hebt. Als dat bedrijf groeit, bots je op je eigen grenzen. Je bent een tijd een soort van ‘one trick pony’ die leert vanuit de praktijk. Maar op een bepaald moment heb je toch iemand nodig die dat parcours al eens gelopen heeft en daarin ervaring heeft. Gert heeft in grotere bedrijven gewerkt en komt nu eigenlijk terug terecht in een kleiner bedrijf om de structuur aan te brengen die voor hem vanzelfsprekend is. Zo kunnen we veilig verder groeien. Door een managementstructuur te creëren, komt niet meer alles bij één persoon terecht.”

Vanvuchelen: “Ik ben in 2020 aan boord gekomen toen er al een management gevormd was en de coronacrisis losbarstte. Voor koeling en HVAC in de industrie was dat een bijzonder moeilijke periode. Onze mensen mochten nergens binnen, ze konden elkaar niet zien… Jan en ik hebben elkaar onder moeilijke omstandigheden leren kennen en moesten continu problemen oplossen. Maar eigenlijk bleek dat achteraf een cadeau. We hebben elkaar meteen uitstekend gevonden. Ik zit al lang in de  projectbusiness, maar in een crisis wordt het gemakkelijker aanvaard dat er iemand het heft in handen neemt en bepaalde accenten of veranderingen aanbrengt. Het heeft de integratie versneld.”

Sleurs: “We hebben ook bijna iedereen aan boord kunnen houden en maar een beperkt aantal mensen moeten laten gaan. Gert kreeg dat meteen op zijn bord en heeft daarmee zijn autoriteit en kennis bevestigd. De coronacrisis was misschien een zeer duur cadeau, maar het klopt wel (lacht). Je kan op zo’n moment de mensen gemakkelijker meekrijgen, dan wanneer iemand binnenkomt in een rustiger periode. Het was een jaar met moeilijke keuzes maar we zijn er als organisatie sterker door geworden en hebben er de jaren nadien de vruchten van kunnen plukken.”

STERCK. U heeft moet leren om een aantal operationele zaken los te laten?

Sleurs: “We hebben nauw samengewerkt tot maart 2022 en toen heb ik de rol gelost. Je kan niet als een soort schoonmoeder de zaken blijven controleren. Voor mij werkte het alleen maar om fysiek afstand te nemen en dat heb ik ook gedaan. Ik kom nu enkel nog op afroep naar het bedrijf. In begin was dat wat meer, maar nu zitten we op een schema van twee keer per week. Mijn rol is vooral om erover te waken dat onze vijf centrale pijlers aanwezig blijven in alles wat we doen: enthousiaste mensen, boeiende techniek, tevreden klanten, eerlijk rendement en langetermijnvisie. Ik zit nog bij de commerciële meetings maar ik neem niemands werk over. Ik heb dan zelfs geen laptop bij. Als Gert een probleem niet aankaart bij mij, kan ik ervan uitgaan dat hij het zelf oplost. We voelen elkaar heel goed aan. Deze manier van werken en structuur staat ons toe dat we als bedrijf de blik op de heel lange termijn kunnen richten.”

Onze huidige structuur biedt continuïteit. Naar de familie toe zijn er mogelijk-heden maar geen verwachtingen.

Vanvuchelen: “Jan heeft van nature een ‘geel profiel’. Hij was de man die vroeger de commerciële taken deed. Ik heb eerder een ‘rood profiel’ en neem graag kordate beslissingen. We zijn op die manier heel complementair aan elkaar. De ene geeft de voorzet en laat de andere scoren en omgekeerd. We bouwen voort op elkaars inzicht. Van wat ik bij collega’s hoor, is dat toch een vrij unieke manier hoe eigenaar en externe CEO met elkaar omgaan. Doordat er veel afstemming is, is er ook veel vertrouwen. Die persoonlijke klik is er.”

Vinger aan de pols

STERCK. Jullie denken veel na over de verdere toekomst?

Sleurs: “Technigroup is dochter van een holdingbedrijf waar mijn vrouw en ik bestuurder van zijn. Als één van ons iets zou overkomen, kan het bedrijf verder. Mijn vrouw en ik hebben dezelfde bevoegdheden. Daarnaast hebben we 3 kinderen. Onze jongste dochter studeert orthopedagogie en gaat allicht in die richting verder. Onze twee zonen zijn beiden burgerlijk ingenieur of studeren het. Ze zijn geïnteresseerd in het bedrijf en met hen organiseren we om de twee maanden een raad van advies”.

Vanvuchelen: “Jan en ik zitten 4 keer per jaar samen om de strategie te finetunen. We trekken dan echt een volledige dag uit en gaan op een andere locatie. Op de maandelijkse managementmeeting bespreken we de opvolging hiervan. We proberen ook heel intensief de actualiteit te volgen. Via VKW Limburg, de relevante media, via leveranciers, beurzen en klanten zien wat er in de wereld gebeurt. In functie daarvan sturen we onze strategie continu bij. Grote bedrijven zijn een logge tanker, wij zien ons meer als een wendbare speedboot, waar we kleine dingen kunnen bijsturen. Ik denk dat het een reden is waarom we nog groeien in een krimpende markt.”

Sleurs: “Van de 50 grootste industriële bedrijven in België, is ongeveer de helft klant bij ons. Als wij niet de stemming weten wat er in die productiebedrijven gebeurt, kunnen wij ook geen voorspellingen maken van wat op ons afkomt. Daarom is dat zo belangrijk om de actualiteit kort op te volgen.”

Familiale opvolging

STERCK. Hoe gaan jullie om met de familiale opvolging?

Sleurs: “Onze zonen hebben aangegeven dat ze wat meer inzicht willen krijgen in de processen. Daarom komen we om de twee maanden met hen samen om de werking van het bedrijf te bespreken. Mochten ze hier aan de slag willen, dan is de afspraak dat ze niet zomaar in het bedrijf mogen starten om er permanent te blijven. Ofwel doen ze ervaring op bij Technigroup en gebruiken ze die om ergens anders aan de slag te gaan. Ofwel zorgen ze ervoor dat ze ergens staan in het professionele leven, om daarna een rol in het bedrijf op te nemen. Los daarvan zou het kunnen dat we op termijn de raad van advies omvormen in een raad van bestuur, waar zij dan de spil in vormen. Maar ze zijn zo vrij als eender wie. Ik ben nu 56, en doe met plezier nog een hele tijd voort. Ondertussen kan de volgende generatie voor zichzelf uitmaken hoe ze de toekomst ziet. Onze huidige structuur biedt in elk geval continuïteit voor het bedrijf. Naar de familie toe zijn er mogelijkheden, maar geen verwachtingen.”

Vanvuchelen: “In de raad van advies leggen we aan de volgende generatie uit wat in de managementmeetings wordt verteld. Soms gaat dat over grote getallen of zijn er positieve of negatieve boodschappen. Zij moeten gewoon worden aan die cijfers omdat je die in de privésfeer niet meemaakt. We bespreken met hen alle kerncijfers, de conjunctuur, onze sector, onze klanten en concurrenten. We stomen hen klaar zodat ze de keuzes die we maken en de richting die we uitgaan, begrijpen. En op die manier documenteren en onderbouwen we ook veel van onze keuzes. Ik krijg heel veel autonomie van Jan. Hij mengt zich niet zo heel veel in de vergaderingen. Maar hij is wel steeds heel goed op de hoogte van waar het managementteam en ik mee bezig zijn. Zo kom je ook niet voor verrassingen te staan als er eens een zijweg wordt genomen. Die regelmatige afstemming maakt dat mogelijk.”

STERCK. Wat zijn jullie doelstellingen voor de volgende jaren?

Vanvuchelen: “Wij hebben een gezonde ambitie om elk jaar met 15% te groeien. Maar uiteindelijk moeten we daar niet flauw over doen: als de conjunctuur ons tegenzit, kan het zijn dat we moeten bijsturen. We maken een duidelijk budget op en spreken dat door met het management. Zo weten de mensen ook waarom we groeien. We hebben een zekere schaalgrootte nodig om als zelfstandig bedrijf een stempel op de markt te drukken.

Als alle bomen rondom je hoger groeien, pakken ze het licht weg. We moeten mee met de markt en als het enigszins kan, sneller groeien dan de markt. Als we getalenteerde mensen kunnen blijven houden en aantrekken, zal dat ook lukken. Ze vinden bij ons een boeiende job met afwisseling en de nodige uitdagingen in een stabiele omgeving. Op die manier blijven we een aantrekkelijke werkgever.”