Charisma in de coulissen

AMB Holding ziet het levenslicht wanneer Jan Adriaenssens in 1992 op 27-jarige leeftijd BWM Jorssen van zijn schoonouders overneemt. Vandaag is de omzet van de groep verdertigvoudigd tot 290 miljoen. AMB Holding telt 11 operationele bedrijven, verdeelt 8 merken en is goed voor 2,11 procent van de autoverkoop in België. Daarmee behoort de groep tot de top 5 van de autoretail. De volgende jaren moet vastgoedontwikkeling een nieuwe pijler worden onder de stapsgewijze uitbouw van de groep. Maar eerder dan een verhaal van cijfers, is AMB Holding er één van verbindend leiderschap, van een heldere visie en het stimuleren van ondernemerschap.

Durven dromen, dat is belangrijk 

Het typeert de uiterst minzame Jan Adriaenssens dat hij ons voor het interview meeneemt voor een wandeling door zijn grootste concessie BMW Jorssen in Aartselaar, de voormalige fabriek van DAF langs de A12. We houden halt aan een zwart-witfoto uit de jaren ’60. “Eén van de fundamenten van een bedrijf is om te eren waar je vandaan komt. Alles wat je meegemaakt heb, neem je mee in alles wat je doet”, zegt Jan Adriaenssens. “Op de foto zie je mijn schoonvader voor zijn eerste servicestation Garage Jorssen specialist BMW in Wilrijk.”

Jan Adriaenssens is als zoon van een ondernemende tandarts in zijn tiener­jaren niet het schoolvoorbeeld van een ijverige leerling. Hij leeft liever zijn passie voor techniek uit door aan bromfietsen te sleutelen in de schuur achter het huis. Daarna studeert hij autotechniek aan de befaamde Business School IVA in Driebergen (Nl) en begint hij als technieker en receptionist in de garage van zijn schoonouders. Al snel krijgt hij een verantwoordelijke functie bij Porsche Antwerpen, op dat moment onderdeel van AAM. De jonge Adriaenssens krijgt de kans om de zaak over te nemen, maar net op dat moment beslissen ook zijn schoonouders om BMW Jorssen te verkopen. Jan Adriaenssens kiest voor het familieverhaal en AMB Holding is geboren. Een verhaal dat een ongelofelijke vlucht neemt.

Jan Adriaenssens: “We hadden eerst BMW in het zuiden van Antwerpen, daarna is er BMW Noord-Antwerpen bijgekomen met Jorssen Schoten. Tegelijkertijd kregen we een contract voor het Noorden van Antwerpen voor Rover Landrover dat toen nog eigendom was van BMW. Toen die merken verkocht werden aan een Britse investeringsgroep hebben we het contract voor Rover opgezegd omdat we er geen toekomst in zagen. Landrover hebben we behouden. We hebben nu 4 vestigingen van Jaguar Landrover, waarvan twee in Hasselt die binnenkort één concessie worden. En dan is er Renault Antwerpen bijgekomen, en Mazda en Infinity, …”

STERCK. Was het van in het begin uw doel om een groep van deze omvang uit te bouwen?

Adriaenssens: “Ik wilde niet alle eieren in één mand leggen. Bij één fabrikant blijven beperkt je in je groei en verhoogt het risico. We wilden een bedrijf uitbouwen met een vertegenwoordiging in alle segmenten van de automobielmarkt in een bepaalde regio, zodat we een aantal zaken konden bundelen en maximaal synergie creëren. We kunnen onze grote fleetklanten nu bijvoorbeeld zowel Renault als BMW aanbieden. Tegelijk is het van fundamenteel belang dat je de ruimte geeft om de waarden en normen van een merk te laten beleven door klanten. Als je in eenzelfde ruimte verschillende merken zou zetten, wordt dat diffuus en werkt het niet. Daarom heetten de BMW-bedrijven bij ons Jorssen en de Jaguar-Landroverbedrijven Metropool. We mixen die naam bewust niet.”

Overnamefilosofie

STERCK. Op het vlak van overnames hanteren jullie een eigen filosofie en aanpak?

Adriaenssens: “Op één concessie na, hebben we overal een meerderheidsaandeel. Waar we kunnen nemen we plaatselijke eigenaars mee, omdat we het belangrijk vinden dat de partners zelf ondernemer blijven. En het is mooi om te zien hoe die mensen allemaal mee gegroeid zijn met ons. Een overnamedossier gaat vaak volgens het principe van voortschrijdend inzicht. Bij de overname van Infintiy heeft de fabrikant bijvoorbeeld zelf gevraagd om samen te gaan zitten.

We durven dromen en dat is ongelofelijk belangrijk. Vervolgens checken we onze dromen op realiteit en op risico. En als dan alles bij elkaar komt, zorgen we ervoor dat we onze droom gaan leven en er voor gaan. Veel elementen moeten kloppen: de locatie, de contracten, de financiering, …. We investeren alleen in fabrikanten waarvan we geloven dat ze hun positie op de markt gaan behouden of nog kunnen verbeteren.”

STERCK. Die lokale partner is voor jullie van cruciaal belang? Hoe gaan jullie te werk bij zo’n overname?

Adriaenssens: “Die betrokkenheid is fundamenteel. Je moet lokaal ondernemerschap hebben. Zonder belerend te willen zijn, zou je een bedrijf kunnen vergelijken met de opvoeding van kinderen. Afhankelijk van de fase waarin het bedrijf verkeert, neem je hen met alles wat we in huis hebben bij de hand en tracht je hen uit te dagen. Hoe zit de structuur? Hoe lopen de processen? Wat is goed en wat kan beter? Op basis van de cijfers en de goede sturing kan je zo’n bedrijf naar een volgend niveau brengen en de mensen ‘empoweren’. Dat is een modewoord, maar dat is het echt.

En dan verandert onze rol van bij de hand nemen tot naar een aantal dingen meekijken en leiding geven op een manier dat je achter de mensen staat en heel veel gezonde kritische vragen stelt. Tegelijk meten we een hoop dingen en bouwen we controlemechanismen in. De financiële reflex zit ingebakken in onze bedrijfscultuur. Die is er niet vanuit wantrouwen maar wel ten dienste van het bedrijf om verdere verbeteringen mogelijk te maken. We hebben een bibliotheek aan ervaring. Als we een bedrijf starten of overnemen hebben wij geen rigide regeltjes die zeggen wat allemaal bij ons moet zitten. Maar alles moet wel transparant worden. En er is geen enkele keer dat we niet leren van een bedrijf dat we hebben overgenomen. Dat is ook fundamenteel aan ondernemen.”

STERCK. De overname van Renault in 2010 was zo’n modeldossier?

Adriaenssens: “We hebben Renault overgenomen van de Renault retailgroup, dus van het merk zelf, op een moment dat ze 2.000 auto’s verkochten. Ze hadden het moeilijk omdat ze miljarden hadden geïnvesteerd in elektrische voertuigen, die toen nog niet doorbraken. Maar er zat wel een hele machinerie achter het merk en ze kenden hun métier. We hebben het bedrijf op een schitterende wijze kunnen binnenhalen. Intussen werken er 45 mensen en zijn er 11 onderverdelers. We zijn van een volume van 2.000 auto’s naar 5.000 auto’s vorig jaar gegaan. En we hebben een Renault-verdeler uit het Noorden van Antwerpen mee aan boord kunnen nemen. We hebben allianties gesmeed, we hebben de meerderheid en we hebben een mooi rendabel bedrijf waar medewerkers, klanten en fabrikanten tevreden over zijn.”

STERCK. Hoe financieren jullie die overnames?

Adriaenssens: “De holding is volledig van mezelf en mijn vrouw Kristel. We hebben buiten de bankiers geen enkele externe financier. We hebben altijd gezorgd dat we onze winsten quasi volledig reserveerden zodat we voldoende middelen hadden en onze solvabiliteit in orde bleef om verder te kunnen groeien. Er zijn twee zaken waar je veel cash voor nodig hebt: dat is het vastgoed en dat is allemaal onze eigendom, en dat zijn je voorraden. Als de balansen kloppen kan je op een normale manier bankiers mee aan boord krijgen. Natuurlijk is het in onze sector erg hard werken om dat allemaal op orde te houden. Maar zelfs in de crisis hebben we nooit problemen gehad met bankiers.”

STERCK. De autosector staat zwaar onder druk, ook in België. Schaalvergroting is de enige oplossing?

Adriaenssens: “We zitten in België met een pure vervangingsmarkt. Om te beginnen is België wat het aantal retailpunten betreft een overbevolkt gebied. We hebben sowieso een inhaalbeweging te maken op een aantal landen rondom ons. Op 10 jaar tijd is er nog de helft van het aantal partners over in ons retaillandschap. Dat zegt genoeg. Maar schaal alleen is niet zaligmakend. Het kan ook tegen je werken. Vooral de professionalisering van de sector is van fundamenteel belang.”

Focus op vastgoed

STERCK. Hoe moeten we jullie nieuwe focus op vastgoedontwikkeling zien?

Adriaenssens: “Dat kadert perfect binnen de risicospreiding die ik net geschetst hebt. Ik heb de vastgoedmarkt een vijftal jaren verkend als een soort van zijactiviteit. Ik wilde het leren bevatten en begrijpen. Intussen hebben we die fase achter de rug en hebben we beslist om er onze tweede poot van te maken naast onze automobielpoot. Het doel is hetzelfde: diversifiëren en groeien zoals we in de autosector gedaan hebben.

In de autosector willen we de basis die we nu hebben behouden en er mag links of rechts nog iets bijkomen. We vertegenwoordigen het topmerk van Frankrijk, van Groot-Brittannië en BMW is het grootste premiummerk wereldwijd. We staan waar we willen staan. Ik heb geen glazen bol, maar we zullen onze omzet wellicht niet meer kunnen verdertigvoudigen zoals we dat ooit gedaan hebben. In de woning- en appartementsbouw is er wel nog een flinke groei mogelijk. We treden daar op als projectontwikkelaar en investeerder. Een mooi voorbeeld zijn de twee projecten die nu vergund zijn. Een klein project van drie woningen in Brasschaat en het prachtige project Brouwerspoort in Berchem met 41 appartementen en drie winkels aan de site van brouwerij De Koninck.”

STERCK. Wat zijn voor u de criteria om een project te starten?

Adriaenssens: “Het rendement en de contracten moeten kloppen. En we moeten het voelen. Het buikgevoel moet goed zitten. Er is geen mooier proces dan met de mensen over een project bezig te zijn, er eens over te slapen en dan opnieuw de koppen bij elkaar te steken. Je moet het proces zijn kans geven om te incuberen. Daar komt verstand en intuïtie bij kijken. Je moet alle data verzamelen die je kunt en het dan een plek geven. Nog een laatste keer rondrijden. Nog eens teruggaan, ….”

Individuele mobiliteit

STERCK. Hoe ziet u de automarkt de volgende jaren evolueren?

Adriaenssens: “De fabrikanten doen nu enorme inspanningen om bijvoorbeeld te evolueren naar meer waarheidsgetrouwe emissietesten. Dat is een heel complexe discussie. Technologie, ecologie en verkeersveiligheid zijn belangrijker dan ooit en die evolutie verloopt in snel tempo. Maar één ding is zeker. Ik geloof nooit dat het merendeel van de mensen hun individuele mobiliteit zal opgeven. Ik hoop dat het openbaar vervoer nog veel verbetert, maar die vraag naar individuele mobiliteit zal er altijd zijn.”

STERCK. De premiummerken hebben goed stand gehouden?

Adriaenssens: “De premiummerken hebben onder druk van de uitstootnormen en van de groei, hun modellenaanbod enorm uitgebreid. Ze zitten nu in de meeste segmenten van de generalisten en het is daar waar heel veel groei vandaan komt. Zij zijn heel breed geworden in hun productaanbod en hebben dat kunnen doen vanuit een rendabel investeringsmodel.”

STERCK. Welke energiebron wordt in de nabije toekomst het dominante model?

Adriaenssens: “De elektrificatie van het wagenpark met een hulpbron zal afhangen van hoe snel dat we groene elektriciteit hebben. Als je weet dat Duitsland en Nederland meer dan ooit elektriciteit produceren met behulp van steenkool, dan win je niets met elektrische wagens en is het een puur ‘not in my backyard-verhaal’. De huidige generatie volledig elektrische wagens heeft bijna een ton batterijen aan boord, waarvan de capaciteit geleidelijk afneemt en de recycleerbaarheid twijfelachtig is. Bovendien is de prijs nog exuberant hoog. Ik geloof eerder in de mengvorm van hybrides met een hulpbron en van kleine energie­zuinige motoren.”

Het buikgevoel moet goed zitten.

Verbindend leiderschap

STERCK. U bent een charismatisch leidersfiguur. Hoe brengt u dat over op de vele mensen in de groep?

Adriaenssens: “Het voordeel om samen met een aantal mensen het traject gelopen te hebben, is dat je zo verbonden bent, dat alles op managementvlak haast automatisch gebeurt. Alle bedrijven zijn strak gestructureerd rond overleg­structuren, directiemeetings en een raad van bestuur per bedrijf. Mijn rol is vooral om heel veel naar buiten te kijken wat we nog kunnen doen: nieuwe overnames, nieuwe merken, gebouwen, … De mensen in het bedrijf zijn dan weer heel sterk intern gericht naar klanten, medewerkers, processen, … Dat geeft elkaar op de één of andere manier de hand. Door de formele en informele contacten die ik met onze ploeg vaste medewerkers heb, zou ik bijna durven zeggen dat ik als ik ergens binnenkom ik na 20 minuten ruik hoe het zit.”

STERCK. U heeft ook de rol van ‘mover & shaker’ van het bedrijf?

Adriaenssens: “Dat klopt maar op een respectvolle manier. Vroeger gaf je leiding op een hiërarchische manier. Maar doordat je jezelf ontwikkelt als mens doe je dat nu op een veel meer informele manier. Als dat je eigen bedrijf is en je daar zo verbonden mee bent, dan wordt het een soort van zesde zintuig. Naast onze strakke organisatie gaat het ook om intuïtie en buikgevoel.”

STERCK. Vastgoed wordt belangrijk voor AMB Holding. Komen er ook nog merken of concessies bij?

Adriaenssens: “Ik acht de kans dat er nog merken zullen bijkomen eerder klein. Je kan niet Renault verkopen en dan geloofwaardig ook Peugeot erbij doen. Hetzelfde geldt voor BMW en Audi of Mercedes. We kijken wel nog naar aansluitende regionale gebieden. Als zich daar binnen de merkenportefeuille een opportuniteit voordoet, dan staan we daar voor open.

Op het vlak van vastgoed staan we aan het prille begin en zijn we zeer ambitieus. We hopen dat we in vastgoed op 6 à 7 jaar een poot kunnen uitgebouwen die op zijn minst even stevig is als onze autobedrijven. Ook daar bewandelen we het pad van het voortschrijdend inzicht. We kunnen daar nog veel leren en dat maakt het boeiend.”

Eén van de fundamenten van een bedrijf is om te eren waar je vandaan komt.

STERCK. Verbindend leiderschap is voor u een sleutelwoord?

Adriaenssens: “Werken met mensen is voor mij van fundamenteel belang. Ik geef leiding aan mensen die zelf leiding geven. Dan moet je zorgen dat er een focus blijft op de kerntaken van het bedrijf. Er moet duidelijkheid zijn zodat iedereen die taken goed kan uitvoeren. En er moet voldoende spelen rond het inspireren en passioneren van mensen. Je moet vragen stellen en verhalen vertellen zodat mensen op zoek gaan naar zichzelf en het beste uit zichzelf halen. Daarvoor moet de hiërarchische structuur kloppen en iedereen op de juiste plaats zitten.

Inspiratie gaat heel hard over mensen doen bewegen, nadenken, voelen … Verbinding is het sleutelwoord. Zonder verbinding kan je samen niet aan het werk gaan, is er geen bedding. Focus, verbinding en inspiratie: dat zijn elementaire zaken in leiding­geven. En dat heb ik in de loop der jaren geleerd. Als je jezelf niet persoonlijk ontwikkelt kan je bedrijf zich niet ontwikkelen.”.