Kleine bedrijven worden groot. Kleine meisjes ook. Ooit startte Carglass als een klein familiebedrijf met de verkoop van autoruiten. In 1987 verkocht Hugo Leroi zijn geesteskind om pas in 1999 definitief afscheid te nemen. Het was intussen een uit de kluiten gewassen multinational onder de vleugels van een beursgenoteerde wereldwijde groep. In 2002 kocht Hugo Leroi dan Autoglass Clinic om opnieuw zijn eigen ding te kunnen doen. Dochter Charline kwam rechtstreeks van de schoolbanken in de zaak en heeft intussen alle aandelen in handen. Ze is nu als kleine uitdager de luis in de pels van het grote Carglass dat op unieke wijze de Belgische markt van autoglas domineert.
Glas zit de familie Leroi in de genen. Vanuit het bedrijf in bouwglas van zijn vader Arthur, richtte Hugo Leroi in 1979 samen met zijn broer Guy Carglass op. Zijn andere broer Yves stond aan de wieg van Lerobel, nu één van de laatste onafhankelijke glasverwerkende bedrijven in de Benelux.
De naam Leroi opent vele deuren in Limburg. De minzame ondernemer is een gewaardeerd bestuurder in tal van vennootschappen. Als voorzitter van LRM, ex-voorzitter van VKW Limburg en bestuurder bij Voka-VEV zit hij in de cockpit van de Limburgs economie. Toch blijft autoglas nog steeds een grote passie. Een passie die dochter Charline erfde. Autoglass Clinic is de tweede grootste speler op de Belgische markt van autoglas maar komt qua marktaandeel nog maar net boven de enkels van de grote concurrent. De jonge CEO is vastberaden om daar verandering in te brengen.
Ik herinner me nog dat Charline al heel vroeg zei dat ze haar eigen baas wilde worden.
STERCK. Eigenlijk ging u concurreren tegen de marktpositie die u zelf mee opgebouwd had bij Carglass?
Hugo: “Tijdens de vele overnames en de expansie in verschillende landen had ik gezien dat in de meeste andere landen sterke tweede ketens aan het opkomen waren. Eigenlijk moest Carglass zelf een tweede keten beginnen. Maar het is een beursgenoteerd bedrijf en dat ging niet want je moet volledig transparant zijn. In België lagen dus nog mogelijkheden.”
STERCK. De start verliep moeizaam?
Hugo: “Toen ik bij Carglass begon was ik 100 procent entrepreneur. Het was constant trekken en sleuren. Dag en nacht werken. Toen ik het bedrijf verkocht had en met de Europese expansie bezig bleef, ben ik eigenlijk meer manager geworden. Dat is ook hard werken, maar totaal anders. Naast de overnames, was ik in elk land vooral bezig met het op poten zetten van een managementteam. Als de trein op de rails stond ging ik over naar het volgende land. Maar er is in België eerst de tijd geweest om te groeien via verkoop en niet via plaatsing. Dat ging bij Autoglass Clinic niet. Daar hadden we onmiddellijk locaties en mensen nodig om volume te kunnen draaien. We hebben daarop ingezet maar dat was kort na de overname een beetje problematisch.”
STERCK. Jullie vonden een oplossing in een netwerk van zelfstandige autoglasspecialisten onder de noemer Autoglass Clinic?
Hugo: “Op een gegeven moment zaten we met 8 tot 9 eigen vestigingen. Dat heb ik afgebouwd en de niet-
rendabele vestigingen gestopt of overgegeven aan bestaande zelfstandige autoglasspecialisten. In een eigen vestiging moest je minstens 3 mensen personeel hebben. Het duurt lang voor je zo’n investering rendabel krijgt. Een zelfstandig autoglasspecialist werkt voor zichzelf en neemt pas iemand aan als dat echt nodig is."
Wij zijn de uitdager.
Klein en wendbaar.
En we moeten groeien.
STERCK. Intussen kwam Charline in de zaak. Heb je bewust economie gestudeerd om in de zaak te komen?
Charline: “Neen. Ik heb TEW gekozen omdat ik een brede interesse had en eerder generalistisch ingesteld ben. Daarna heb ik bij Vlerick ‘general management’ gevolgd vanuit dezelfde optiek. Ik heb wel altijd vakantiewerk bij Autoglass Clinic gedaan. Maar niet om er later te gaan werken."
Hugo: “Ik herinner me wel dat je al heel vroeg zei dat je je eigen baas wilde worden.”
Charline: “Op het einde van mijn Vlerick-opleiding kreeg ik de kans om bij papa te proeven van het werk door een businessplan op te stellen en marktanalyses te doen. Op dat moment was er een managementwissel en heeft papa heel snel de zaken in mijn handen gegeven. De stapels zijn toen letterlijk verschoven van zijn bureau naar het mijne (lacht).”
Hugo: “Ik heb geleerd om te delegeren. Ook bij Carglass ben ik van in het begin op zoek gegaan naar talenten en heb ik me goed weten omringen. Jean-Paul Teyssen is rechtstreeks van de universiteit bij mij begonnen. En zo zijn er nog die al heel hun carrière in het bedrijf werken. Je moet mensen vertrouwen en ze opvolgen. Dat zeg ik nu ook tegen Charline. Ik wilde iemand die Charline coachte, maar ik wilde dat heel bewust niet zelf doen.”
Charline: “Dat was moeilijk in het begin. Papa liet los. Ik kwam van de schoolbanken met een beperkte ervaring en er kwam veel op me af. Maar ik miste die coaching van hem. Ik ben dan eerst zes maanden als consultant gaan werken om ervaring op te doen, maar dat was mijn ding niet. En intussen ging papa wel op zoek naar een externe CEO. Er stond een advertentie in de krant en er lag er één thuis op tafel. Bewust of onbewust (lacht).”
STERCK. Toen hebben jullie de toekomst grondig besproken?
Charline: “Het boeide me enorm en ik wilde het nog steeds doen, maar ik voelde dat ik te weinig ervaring had om het helemaal alleen te trekken. Ik was nog heel jong. Ik heb tegen papa gezegd dat hij mij ofwel moest helpen, ofwel iemand moest aannemen om het samen met mij te doen. Het is dat laatste geworden.”
Hugo: “Dat is ook altijd mijn visie geweest. Of je doet het zelf of je laat het iemand anders doen. Vermits ik niet meer operationeel actief was bij Autoglass Clinic, leek het beter dat iemand anders de coaching deed en ik strategisch advies gaf. De markt verandert snel. Je moet iemand hebben die daar onbevangen met een frisse blik naar kijkt. Dat was niet mijn rol.”
Franchise
STERCK. Hoe moeten we de marktverdeling zien? Carglass heeft 75 tot 80 procent van de markt?
Charline: “Dat is moeilijk in te schatten. Zij hebben het beste zicht op de markt maar geven geen cijfers.”
Hugo: “Dat heeft enerzijds te maken met het verschil tussen klanten die wel en die niet verzekerd zijn voor glasbreuk. Die laatsten zijn sowieso niet geregistreerd. Bovendien kan je de vraag stellen wat de markt nu is. Reken je alleen de autoglaspecialisten mee of tel je bijvoorbeeld ook alle carrosserieherstellers die wel eens een ruit vervangen? Dan is de markt ineens veel groter.”
STERCK. Wat is jullie strategie om te groeien?
Charline: “Autoglass Clinic werkt met een heel eigen structuur. We hebben op dit moment 21 zelfstandige autoglasspecialisten onder onze vlag. In het franchisesysteem noemen we hen ‘erkende herstellers’. In december hebben we de grootste Belgische zelfstandige autoglasspecialist, Autoglas Denies in Melsbroek, overgenomen waardoor we nu 3 eigen vestigingen hebben. Uiteindelijk hebben we dus een redelijk lichte structuur met beperkte vaste kosten. Dat kunnen we vertalen in een scherpe prijs die 20 tot 25 procent goedkoper is.”
Je moet je omringen met goede mensen die beter zijn dan jezelf.
STERCK. Wie is jullie belangrijkste doelgroep?
Charline: “We richten ons in eerste instantie op de klanten met grotere volumes. Dat zijn de leasingmaatschappijen die eigenaar van de wagens zijn, de verzekeringsmaatschappijen, hun makelaars en de nationale bedrijfsvloten die glasbreuk in eigen beheer behandelen. Autoglass Clinic biedt hen een goedkoper alternatief op nationaal vlak en draagt tegelijk professionele kwaliteit hoog in het vaandel. Ons zwakke punt is vooral onze naamsbekendheid. Wij hebben niet het budget om op grote schaal reclame te maken naar de eindconsument toe. Daarom zetten we zoveel mogelijk in op direct marketing. Op dat vlak heeft de crisis misschien wel in ons voordeel gespeeld. Leasing- en verzekeringsmaatschappijen zijn meer kostenbewust geworden. Via hen bouwen we een basis op en komen we in het zicht van de bedrijfsvloten. Zo groeien we stapsgewijs. Gemiddeld toch zo’n
20 à 25 procent per jaar over de laatste 5 jaar. We kunnen ook niet anders.
Autoglass Clinic is de uitdager, klein en wendbaar. We moeten groeien.”
Stap voor stap
STERCK. Jullie behoeden zich ervoor om stappen over te slaan?
Charline: “Dat hebben we geleerd uit het verleden. We werken met zelfstandige franchisenemers die al hun werk hebben. En we zorgen dat ze voor een bredere markt kunnen gaan werken zoals voor de leasing- en verzekeringsmaatschappijen. Op die manier is dat een win-win voor ons alle twee. We doen alleen heel gerichte overnames zoals die van Autoglass Denies in Brussel. Dat was een opportuniteit omdat het centrum van het Belgische wagenpark zich in de driehoek Antwerpen-Gent-Brussel bevindt. Daar moeten we zelf aanwezig zijn. Zo groeien we stap voor stap zonder onszelf voorbij te hollen. Dat doen anderen soms wel.”
STERCK. Hoe vaak praten jullie met elkaar over zaken?
Hugo: “We hebben veel gepraat toen Charline Autoglass Clinic overgenomen heeft. Je weet niet waar je gaat uitkomen. Het concept moet niet blijven zoals het nu is. In die zin heb ik zelf ook nooit een definitieve richting willen aangeven. Dit is een aanzet. Charline moet haar eigen weg bepalen.”
Charline: “Sinds eind 2010 hebben we sowieso een raad van advies waarmee we 4 à 5 keer per jaar vergaderen. Papa zit die ook voor. En verder proberen we tweewekelijks een halve dag samen te zitten, maar dat lukt niet altijd. Soms is het vaker, soms minder vaak. Dat gebeurt meer op mijn vraag. Papa wil me niet beïnvloeden maar kan wel zijn mening geven.”
Eenzaam aan de top
STERCK. Welke wijze les heb je van hem onthouden?
Charline: “Omring je met mensen die beter zijn dan jezelf. Heb oog voor talent.”
Hugo: “Goede medewerkers geven je de mogelijkheid om te groeien. Zeker in de service-business. Je kan maar op één plaats tegelijk zijn.”
Charline: “Papa zei in het begin ook dat de weg van een CEO altijd een eenzame weg is. Op dat moment begreep ik dat niet goed. Nu wel.”
Hugo: “Ik bedoelde daarmee de eindverantwoordelijkheid. Charline heeft recent bijvoorbeeld een jaar onderhandeld voor een specifiek project dat heel ver gevorderd was. Ondanks het feit dat alle onderhandelingen positief waren heeft ze uiteindelijk beslist om er niet mee door te gaan en haar onafhankelijkheid op de eerste plaats te zetten. Dat is haar keuze. En die kan zij alleen maken. Ik toon haar de mogelijkheden, samen met de externe adviseurs. En zij beslist.”
STERCK. Zijn er omgekeerd zaken waar u van opkijkt bij uw dochter?
Hugo: “Ik ben aangenaam verrast over haar ambitie. Ze maakt elke keer stilletjes haar plannen en gaat er dan vastberaden voor. Dat was al zo tijdens haar studies. Zo heeft ze de recente overname van Autoglas Denies volledig zelf gerealiseerd. De raad van advies heeft haar bijgestaan maar ze heeft alle onderhandelingen zelf gevoerd, inclusief financiering. Ze heeft het entrepreneurship in haar bloed, ondanks het feit dat ze dat voorbeeld niet van me gehad heeft. Ik was ondernemer toen zij nog klein was. Daarna ben ik manager geworden. Ze heeft me nooit zien werken (nvdr: kijkt met uitgestreken gezicht).”
Charline: “(hilariteit) O ja, bescheidenheid is ook een les die ik meegekregen heb.”
Welkom in de realiteit
STERCK. Charline, in 2013 heb je de aandelen volledig overgenomen?
Charline: “Dat is eigenlijk heel geleidelijk gegaan. Doordat papa alles snel heeft losgelaten, voelde het in de praktijk alsof ik al eigenaar was. Het was ook de bedoeling dat ik dat op termijn zou worden.”
Hugo: “Het is belangrijk om in een familie in dat soort zaken duidelijkheid te scheppen. In mijn geval heb ik Carglass kunnen verkopen wat de mogelijkheid gaf om onze vier kinderen gelijk te behandelen. Met Charline was er van in het begin de afspraak dat ze naar eigenaarschap van Autoglass Clinic zou groeien.”
Charline: “Dat neemt niet weg dat toen het eenmaal zover was, het nog een extra ‘reality check’ bleek. Als je de handtekening zet, ben je je plots heel erg bewust van het feit dat het bedrijf helemaal van jou is. Met alle voordelen maar ook met alle risico’s.”
STERCK. Mijnheer Leroi, hoe ziet uw agenda er nog uit?
Hugo: “Als voorzitter van LRM zetel ik ook in de raden van bestuur van heel wat dochterondernemingen zoals Mijnen NV, KMOFIN, Corda Campus, MVDC (Terhills), … Ik heb mijn eigen bureau bij LRM. Daar ben ik toch minstens 2,5 dag per week mee bezig. Daarnaast zit ik nog in het bestuur van een aantal bedrijven, maar dat ben ik aan het afbouwen. Dat is nu nog JBC-Mayerline en Euroshoe. Verder zetel ik nog in de raad van advies van Harol en Carpe Diem. En ik ben al 27 jaar Rechter in Handelszaken. Ik zit ook nog in de raad van bestuur bij Voka-VEV, RACB en het Circuit Zolder waar ik 15 jaar voorzitter ben geweest. Dat doe ik nog altijd heel graag.”.