De veroveraar

Elk jaar een nieuwe overname doen. Dat is de ambitieuze doelstelling die Robert Mol, gedelegeerd bestuurder van Thermo-Clean uit Heusden-Zolder, zich voorop gesteld heeft. Hoog gegrepen? Misschien wel. Realistisch? Zeker wel. Het groeipad van de specialist in chemisch en thermisch reinigen oogt indrukwekkend. Een tiental overnames in België, Frankrijk, Duitsland en Slowakije hebben het bedrijf tot een toonaangevende speler gemaakt in de Europese industriële reinigingssector. Wat heeft Robert Mol uit al die overnames geleerd? En kan een aangepaste strategie nog voor een groeiversnelling zorgen?

De 7 vestigingen van de Thermo-Clean groep realiseren momenteel een gezamenlijke omzet van 17 miljoen euro. Die komt voor 70 procent van de reiniging en het ontlakken van verf op gereedschappen, een sector waarin wel meer spelers actief zijn. Voor het reinigen van vervuilingen met kunststoffen, oliën, rubber of vetten voor klanten zoals een Bayer en Sabic, is er al minder concurrentie. En in de hoogwaardige reiniging van warmtewisselaars is het bedrijf zelfs binnen Europa uniek. Dankzij gespecialiseerde machines en knowhow kan Thermo-Clean de grote toestellen reinigen tot een niveau vergelijkbaar met nieuw.

Een klant van ons heeft 14 miljoen euro bespaard dankzij onze unieke reinigingsmethode.

“We hebben verschillende klanten die internationaal actief zijn en zelfs vragen dat er een Thermo-Clean in hun regio zou komen”, vertelt Robert Mol. “Ze hebben ons nodig omdat de reinigingsmethode in hun regio niet bestaat en wij als enige een warmtewisselaar voor 99% zuiver kunnen maken. De kostprijs van die reiniging is ‘peanuts’ ten opzichte van de besparing die de klanten doen op het vlak van energieverbruik. En tegelijk kunnen ze de tijd tussen twee ‘shutdowns’ ook aanzienlijk verlengen. Een grote klant van ons heeft zelfs al een ‘shutdown’ kunnen overslaan. Dat betekende voor hem een besparing van 14 miljoen euro!”

STERCK. Je hebt het vak jong geleerd?

Robert Mol: “Mijn vader heeft in 1989 het bedrijf opgericht maar overleed al in 1990. Ik was toen 23 jaar en onervaren. Guido De Cock, de schoonbroer van mijn vader heeft tot 2005 het bedrijf mee geleid. De coatingafdeling is in 1997 verkocht aan Axalta, de producent van de poeders die nog steeds vanuit een deel van ons pand in Heusden-Zolder werkt.  We zijn ons gaan specialiseren in het reinigen, eerst thermisch en daarna chemisch. In 2005 heb ik mijn partner uitgekocht en geïnvesteerd in de uitbouw van een professioneel managementteam.”

STERCK. Hoe zijn jullie met overnames gestart? 

Mol: “We hebben grote ontlakkingsinstallaties waardoor sommige concurrenten voor bepaalde lengtes een beroep op ons doen. Zo zijn we in gesprek geraakt met een Frans bedrijf. Het was eigendom van 4 investeerders die elk een andere weg wilden opgaan. Uiteindelijk hebben we de aandelen van 3 van hen overgenomen. Vooral met het idee om bij een relatief kleinschalig bedrijf te kijken of we dat vanop afstand konden leiden. Het was geen te grote investering of financieel risico.”

STERCK. Daarna volgden stappen in België?

Mol: “We hebben in 2000 de afdeling van een concurrent in België overgenomen en naar Heusden-Zolder gehaald waardoor we lokaal sterk konden groeien. In 2003 hebben we dan in Ghislenghien een nieuwe vestiging gestart. Het is de enige keer dat we dit gedaan hebben. Oorspronkelijk was het de bedoeling om in het Franse Douai de investering te doen, maar daar waren zoveel restricties op milieuvlak dat het gewoon niet haalbaar bleek. Daarom zijn we terug naar België gekomen. Het was een strategische beslissing. In het noorden van Frankrijk zaten collega’s van ons die voor ontlakking de Belgische markt bewerkten. We wilden ons daartegen wapenen.” 

STERCK. In 2008 hebben jullie de eerste overname gedaan in Duitsland, daarna ging het in sneltempo?

Mol: “Van 2009 tot 2014 hebben we een vijftal overnames gedaan in Duitsland, Frankrijk en uiteindelijk Slowakije. Soms nemen we enkel de klanten over en sluiten we de vestiging. In andere gevallen bouwen we de vestiging verder uit. We voeren niet echt actieve prospectie, meestal nemen geïnteresseerden zelf contact met ons op. Hoe meer afdelingen je hebt, hoe vaker die vragen komen. Soms zelfs wekelijks.”

STERCK. Wat is jullie strategie achter die overnames?

Mol: “Transport is een belangrijke kostenfactor in onze business. Je kunt dus maar een bepaalde regio bestrijken. Als je wilt groeien moet je lokaal in een straal van 150 tot 200 km bij de industrie aanwezig zijn. Tenminste voor ontlakking. Voor reiniging kan je gerust tot 1000 kilometer werken. Daar primeert de eindkwaliteit.”

Belang leidinggevende

STERCK. Jullie volgen intussen een vast patroon bij een overname?

Mol: “We kijken eerst naar de toestand van de ruimtes, de installaties en het aanwezige personeel. Wie is er aanwezig? En kunnen we daar iets mee? We beginnen heel snel met allerlei opleidingen en informaticasystemen te installeren. Zo kan de vestiging zo snel mogelijk op onze manier werken. Boekhouding, ICT en personeels-
zaken worden onmiddellijk naar België gehaald. Het is de bedoeling dat alle fabrieken evolueren naar het aanbod dat we ook in Heusden-Zolder hebben.” 

“De lokale leidinggevende is een belangrijke figuur. We kijken of dat iemand is die volgens onze manier wil werken en potentieel heeft. Het is vaak moeilijker om een leidinggevende op een andere manier te laten werken dan de mensen die onder hem staan. De medewerkers zelf zien vaak meer de noodzaak van een verandering. Als er niet de juiste mensen aan de leiding staan, wisselen we op dat niveau waarbij we eerder mensen vanuit België aan het hoofd zetten. Dat heeft het voordeel dat ze doordrongen zijn van onze manier van werken en onze taal spreken, wat communicatie gemakkelijker maakt. 

STERCK. Wat is de moeilijkste stap?

Mol: “Als je met een overname bezig bent is het een kwestie van door het bedrijf heen te leren kijken. Het is alsof je een oud huis koopt terwijl je jezelf al in het nieuwe huis moet zien. Dat is niet gemakkelijk omdat er veel zaken veranderen op het gebied van werkmethodes, installaties, procedures, personeel, … Na de eerste gesprekken zetten we meteen een heel team op het bedrijf dat audits gaat doen en kijkt of er geen verborgen gebreken zijn, of de milieuaspecten in orde zijn en of er geen lijken uit de kast kunnen vallen. We proberen problemen zo veel mogelijk uit te sluiten. Je ziet veel als je rondloopt.”

Asset deal

STERCK. Een juiste waardering is vaak een heikel punt? 

Mol: “Voor een groot deel is dat een financiële berekening. Je moet kijken wat de mogelijkheden voor de toekomst zijn. Er is geen standaardformule waarop je kan terugvallen. Afhankelijk van aan welke kant je staat, liggen de berekeningen vaak ver uit elkaar. De verkoper denkt dat de cijfers na de overname ineens omhoog zullen schieten, maar de overnemer moet daar wel voor zorgen. Daar kijk je vrij snel door heen.” 

“Veel overnames die we doen zijn ‘asset deals’. Dan richten we een nieuw bedrijf op. We kopen het gebouw, de installaties, de klanten, en het personeel komt automatisch mee over. Op die manier koop je de echte waarde en dat is veilig en doorzichtig. De waardering is correcter. Bovendien heb je een groot financieel voordeel. Je kan je overname volledig afschrijven, wat niet het geval is bij een aankoop van aandelen.”

STERCK. Waarom wordt een ‘asset deal’ dan niet vaker toegepast?

Mol: “De koper heeft zoals gezegd het voordeel dat hij alles kan afschrijven. Maar de verkoper maakt eigenlijk een factuur die volledig belastbaar is. En dat kan voor een winstgevend bedrijf soms kostelijk uitvallen. Bij een ‘asset deal’ liggen de verkoopsommen dan ook vaak wat hoger.”

STERCK. Hoe financieren jullie die snelle groei?

Mol: “Het is uiteraard een voorwaarde dat we binnen de groep geld verdienen. Onze bedrijven die al langer actief zijn genereren de meeste cash. We centraliseren dat geld binnen de holding. Daardoor krijg je een opwaardering van dividenden. Een deel van dat budget wordt dan gebruikt als startkapitaal voor een nieuw bedrijf. Daarmee krijg je bij de bank ook gemakkelijker een financiering. Het is een heel zuivere manier van werken.”

Elk land verschilt

STERCK. Merken jullie een verschil tussen de landen waar jullie actief zijn?

Mol: “(lacht) Er is zelfs al een andere aanpak en mentaliteit in Vlaanderen en Wallonië. Er zijn zeker verschillen. In Frankrijk kan je tips of opmerkingen geven, maar als je op het vliegtuig stapt, gaan ze vaak gewoon weer verder op hun oude manier. Dat zijn we een aantal keer tegengekomen.  Als je dan de lokale manager vervangt door iemand van hier zie je pas serieuze verschillen. In Duitsland zijn de mensen eerder geneigd om de hiërarchie te volgen. De discipline is er groter, maar ze denken tegelijk wel dat ze in alles de beste zijn. De werkmentaliteit is er eigenlijk prima. Ook het vroegere Oost-Duitsland is trouwens een heel fijn en vriendelijk gebied om te werken.”

“In Slowakije hebben we onmiddellijk mensen gezocht die zowel Duits als Slowaaks spraken. Maar taal is er momenteel wel een enorme barrière. We zien het ook als een testcase om te kijken hoe ons concept werkt in een gebied waar we de taal niet spreken. Bij een videoconferentie waar je beiden een andere taal spreekt, merk je toch dat een deel van de discussie verloren gaat. Dat speelt minder in een conversatie ‘face-to-face’. Je moet dus in eerste instantie wat vaker ter plaatse gaan. 

En je krijgt soms papieren ter ondertekening waarvan je niet weet wat er op staat. Dat vraagt meer werk. In Slowakije wordt zelfs je eigen naam vervoegd. Bovendien verloopt letterlijk alles via de notaris. Al kost die wel maar 2,40 euro.”

STERCK. Hoe behoudt je controle in een dergelijke groei?

Mol: “Door kort op te volgen en goede mensen ter plaatse te hebben. Ik merk dat hoe langer we ermee bezig zijn, hoe beter ons opvolgingssysteem wordt. Maar je merkt ook dat je strenger en minder tolerant wordt. Soms heb je iemand die op 70 procent werkt van wat je zou willen. Je probeert die persoon naar een hoger niveau te halen met opleiding en begeleiding. Maar het komt er niet uit. Als dat dichtbij jou gebeurt heb je eerder de neiging om het op z’n beloop te laten. Op afstand ga je sneller iemand vervangen. Dat is ook noodzakelijk. Als je op afstand niet de juiste mensen hebt, loopt het heel snel fout. Je kan er zelf niet bijsturen en compenseren.” 

Als je op afstand niet de juiste mensen hebt, loopt het heel snel fout.

Franchise-model

STERCK. Hoe ziet u de toekomst? Gaan jullie verder op dit elan?

Mol: “Dat is wel de bedoeling. Ik wil in de mate van het mogelijke blijven groeien met één vestiging per jaar, maar wel in politiek stabiele gebieden. Dat doen we echter enkel als onze eigen bedrijven voldoende stabiel zijn. 

We hebben nu het plan opgevat om het concept van Thermo-Clean en onze knowhow verder in de markt te zetten in de vorm van een franchise. De partners kopen dan onze installaties, mogen onze naam, organisatie en kennis gebruiken, ... Het is een veel minder kapitaalintensieve manier van groeien die we mogelijk ook kunnen toepassen in regio’s waar het risico iets groter is. Het kan ons veel bijbrengen. En lokale franchisenemers kunnen met een grote voorsprong starten. We kunnen hier zelfs een centrale controlekamer uitbouwen waarmee we op 10.000 kilometer afstand nog kunnen ingrijpen en bijsturen. Er is al redelijk wat concrete interesse voor die formule.”.