KlimOp

De sluiting van Ford Genk heeft verregaande gevolgen voor Limburg. In die economische context heeft LRM, de Limburgse Investeringsmaatschappij, haar strategie uitgebreid en wil het deze versneld uitvoeren. Het verschaffen van risicokapitaal en het ondersteunen van bestaande beloftevolle KMO’s is daarbij één van de kerntaken. 

Met de KlimOp-lening hebben we een laagdrempelig product bij uitstek dat hierop kan inspelen. De achtergestelde lening van 50.000 tot 250.000 euro zonder waarborgen en precies op maat van kleinere ondernemingen met een beloftevol project, is een schot in de roos. Sinds de herlancering in 2013 werden al 61 leningen uitbetaald, goed voor een totaalbedrag van meer dan 10 miljoen euro, de creatie van 342 bijkomende jobs en het behoud van 597 arbeidsplaatsen.

De KlimOp-lening is trouwens geen nieuw product. In 1995 werd het al eens gelanceerd, vlak na en naar aanleiding van de sluiting van de mijnen. Twintig jaar later zien we dat die bedrijven uitgegroeid zijn tot internationale toppers. Getuige hiervan onder andere Europower Generators. 

De grote interesse voor de KlimOp-lening vandaag bewijst dat onze provincie opnieuw bruist van ondernemende mannen en vrouwen die met een goed onderbouwd plan economische meerwaarde en tewerkstelling willen creëren. LRM is er om deze ondernemers te ondersteunen en te stimuleren met financiering, specifieke expertise en persoonlijke begeleiding. 

De drempel voor de achtergestelde lening is bewust erg laag gehouden. De getuigenissen van ondernemers die al een beroep doen op de KlimOp-lening, maken in deze speciale uitgave van STERCK. Magazine duidelijk hoe vlot een dossier kan verlopen. 

Vanuit LRM zijn we ervan overtuigd dat er nog veel meer potentieel in onze provincie aanwezig is dan nu wordt aangeboord. Daarom doen we ook een warme oproep om vrijblijvend een gesprek aan te gaan met de productmanagers van KlimOp. Leidt het niet tot een effectieve lening, dan heeft u in elk geval waardevolle feedback gehad of is er een contact gelegd naar één van de andere domeinen binnen LRM. 

De cijfers bevestigen dat de goede weg is ingeslagen. Al staan we nog maar aan het begin van een lang en uitdagend traject.  

---

Focus op werkgelegenheid

De KlimOp-lening is één van de middelen in het SALK- uitvoeringsplan om ondernemerschap te ondersteunen en te versterken. De Vlaamse regering heeft haar engagement in dit plan opgenomen in het Vlaams Regeerakkoord 2014-2019. We vroegen Minister-president Geert Bourgeois wat dit concreet inhoudt. 

“In 2013 besliste de Vlaamse regering om via het SALK-uitvoeringsplan in Limburg te investeren”, zegt Geert Bourgeois. “De onmiddellijke aanleiding was de aankondiging van de sluiting van Ford Genk. Het opzet van SALK is om het economisch weefsel van de regio te versterken en op die manier ook nieuwe jobs te creëren. Deze strategie zit vervat in “de Limburgse zeshoek”: meer jobs, marktgerichte scholen, sterker ondernemen, krachtiger innoveren, beter exporteren, en gericht ontsluiten. Deze Vlaamse regering wil dit SALK-plan integraal uitvoeren. In totaal zijn er 317,5 miljoen euro middelen vrijgemaakt voor de uitvoering. De helft daarvan – zo’n 181 miljoen euro – komt van de Vlaamse regering.” 

STERCK. Waar liggen de klemtonen en zwaartepunten? 

Geert Bourgeois: “Onze aandacht ging in de eerste plaats naar de met ontslag bedreigde werknemers van Ford Genk en toeleveranciers. De VDAB informeert deze mensen zo goed mogelijk en ondersteunt ze bij hun zoektocht naar werk, opleiding en psychosociale begeleiding. Maar SALK gaat veel verder. We zetten in op opleiding en jeugdwerkloosheid o.a.  via de T2-campus. Er is de reconversie van de Ford-terreinen, waarvan de Vlaamse overheid eigenaar wordt in 2016. We ondersteunen en stimuleren ondernemerschap door het versterken van de werking van LRM en de KlimOp-leningen. Met bijvoorbeeld EnergyVille, GreenVille en Corda Campus zetten we in op wetenschap en innovatie. Ook mobiliteit en infrastructuur krijgen een cruciale plaats in SALK:  we maken werk van een goede ontsluiting van Limburg met o.a. het grote project van de Noord-Zuidverbinding Limburg en de Spartacus tramlijn. Ook de federale overheid heeft hier een belangrijke rol te vervullen door werk te maken van de ontsluiting van het spoornet.” 

In totaal zijn er 317,5 miljoen euro middelen vrijgemaakt voor de uitvoering van het
SALK-plan.

STERCK. Hoe ver staan de belangrijkste dossiers? 

Bourgeois: “De tewerkstelling van de ontslagen werknemers loopt en de werkgelegenheid trekt aan: 1612 mensen vonden reeds een andere job. Tussen maart 2014 en maart 2015 is het aantal werkzoekende jongeren gedaald met 8,9%, en het aantal werkzoekenden tussen 25 en 50 jaar met 1,2%. Er is ook een lichte stijging van het aantal ontvangen vacatures. De meeste SALK-projecten zitten op schema en boeken vooruitgang. Zo zijn bijvoorbeeld al 8 bruggen over het Albertkanaal verhoogd en zijn op nog eens 6 bruggen de werken in uitvoering. 

Limburg is recent als ontwrichte steunzone erkend, met een gevoelige daling in de loonkost tot gevolg. Ook dat is een belangrijke stap. Voor de terreinen van Ford wordt de herontwikkeling momenteel voorbereid. Het ruimtelijk-technisch studietraject (door Technum) is afgerond. En er wordt verder gewerkt aan de belangrijkste mobiliteitsdossiers voor een goede ontsluiting van de provincie Limburg.  Opvolging is fundamenteel voor het welslagen van SALK. De uitvoering van SALK wordt daarom opgevolgd door de taskforce. Ik zit deze taskforce zelf voor, maar ook de federale regering, de Limburgse actoren en de sociale partners zijn hierin vertegenwoordigd. Om de taskforce te ondersteunen in zijn algemene strategische rol werd een SALK-directiecomité opgericht. In juni zal de eerste voortgangsrapportage opgemaakt worden. Na het zomerreces evalueren we SALK.  Maar de focus blijft sowieso gericht op het aantrekken van nieuwe projecten die werkgelegenheid opleveren in de private sector, op economische groei en op ondernemerschap.”

STERCK. Wat is voor u de belangrijkste uitdaging? 

Bourgeois: “Naast het versterken van ondernemerschap in Limburg is een ander belangrijk punt de schoolse uitval. De schooluitval is zeer hoog in Limburg, in Genk alleen al bijna 20%. We hebben daar een taalmaatregel voor uitgewerkt in het kader van het masterplan secundair onderwijs. Ook duaal leren (in school en op de werkvloer) kan hier mee voor een oplossing zorgen. Er is ook behoefte aan Onderzoek en Ontwikkeling. Onder andere met de ontwikkeling van het Strategisch Onderzoekscentrum Maakindustrie in Limburg komen we hieraan tegemoet.”

STERCK. Hoe ziet Vlaanderen de rol van LRM en de KlimOp-lening in het bijzonder? 

Bourgeois: “LRM moet uiteraard een grote rol spelen: Limburg heeft nood aan veel nieuwe bedrijven. Het regeerakkoord bepaalt dat LRM zich concentreert op het ondersteunen van de uitvoering van SALK om te zorgen voor nieuwe economische activiteit met tewerkstelling in Limburg. LRM staat open voor alle bedrijven en sectoren en draagt bij tot duurzame jobcreatie in Limburg. Via de KlimOp-lening trachten zij groeiende KMO’s te ondersteunen en zo jonge ondernemers te helpen om hun ideeën en dromen om te zetten in de realiteit.”.

---

GroeiGENERATORS

Bij de eerste uitgave van de KlimOp-lening in de jaren '90 was Europower Generators uit Nieuwerkerken een kleine starter. Nu exporteren ze hun stroomgeneratoren naar heel de wereld. Na vele jaren van constante groei, kende het bedrijf bij het begin van de crisis een flinke omzetdaling. Maar de broers Heylands blijven niet bij de pakken zitten. Nieuwe productlijnen en een aantrekkende economie moeten opnieuw een ambitieuze groei inleiden. Een Limburgs succesverhaal dat 25 jaar geleden begon. En een mooi voorbeeld van hoe een klein KlimOp-bedrijf een belangrijke speler werd.

“We zijn in 1990 echt helemaal van nul gestart”, blikt Luc Heylands terug. “Mijn broer Yves is ingenieur en kwam uit de machinebouw. Ik was communicatiewetenschapper en consultant. We mochten de boerderij uit 1830 van onze ouders gebruiken, als we onze derde broer uitkochten. De eerste zaagmachine die we aanschaften kostte 25.600 BEF. We hebben er een hele avond over gedaan hoe we die gingen financieren.” 

“Na een kleine 5 jaar zijn we verhuisd naar ons eerste industriële pand hier op het industrieterrein. Dat was de tijd waarin de KlimOp-lening voor het eerst werd uitgegeven. We zijn een achtergestelde lening van 500.000 BEF aangegaan. Het heeft ons geholpen om de bank voor meer dan het dubbele van dat bedrag mee te krijgen. In 1997 bouwden we onze tweede hal bij. Toen dachten we dat het écht wel groot genoeg zou zijn om te werken tot aan ons pensioen. Maar intussen hebben we nog drie keer bijgebouwd. De regering verlengt de pensioenleeftijd, dus wij moeten nog even doordoen hè (lacht).”

STERCK. Jullie hebben de eerste 20 jaar alleen kleine mobiele stroomgeneratoren gemaakt. Daar zijn jullie mee groot worden?

Luc Heylands: “Tot 2008 hebben we enkel groei gekend. De oorzaak daarvan ligt in het belangrijkste wat je als ondernemer kan doen: luisteren naar je (potentiële) klant. We wisten dat de markt generatoren vroeg die in België niet en in Europa maar weinig gemaakt werden. Luisteren naar de klant is de rode draad gebleven. Dat betekent enerzijds dat je goede kwaliteit moet leveren en anderzijds dat je prijs compatibel moet zijn met de markt. We maken op een economisch verantwoorde manier producten die anderen niet maken. Als de klant product A+ nodig heeft, en op de markt bestaat product A, dan luisteren we goed en maken we A+. Zo ontstaan niches. We zijn gestart met 8 modellen. Nu hebben we ongeveer 350 soorten stroomaggregaten in ons gamma. Dat zijn in feite 350 machines die qua ontwerp gedicteerd zijn door de klant. Een goede verkoper is er één met grote oren. En dan moet je dat nog vertalen naar je organisatie. Op de 50 mensen die hier werken, zijn er 7 ontwerpers. Die starten soms van nul, maar veel vaker van product A dat A+ of A++ moet worden.” 

We waren 25 jaar geleden een van de eersten met een KlimOp-lening.

STERCK. Jullie zijn een assemblagebedrijf dat maatwerk levert?

Heylands: “Zo kan je het stellen. Maar we kunnen wel geregeld maatwerk in de kast leggen en eruit halen als een klant iets in die richting vraagt. Ford Genk was een assemblagebedrijf, Opel Antwerpen ook. Wij zijn ook een assemblagebedrijf maar evenzeer een productiebedrijf. Alles wat anderen beter doen besteden we uit. Wij hebben onderaannemers in Limburg, buiten Limburg maar ook in andere Europese landen. En we hebben leveranciers vanuit de hele wereld. Kwalitatieve componenten zoals motoren komen momenteel vaak uit Japan. Als klein bedrijf met 12,5 miljoen euro omzet kan je die niet zelf ontwikkelen. Wij maken 10.000 machines, Honda maakt 5 miljoen motoren per jaar. En er worden jaarlijks 20 miljoen kopieën van Honda-motoren gemaakt in China."

75 procent export

STERCK. Hoe moeten we jullie marktpositie zien?

Heylands: “In België zijn we marktleider met 40% van de markt. In Nederland zijn we goed voor 30%. Op de wereldmarkt heeft Honda 25% en wij minder dan 1%. Maar we zijn wel actief in meer dan 50 landen. In het buitenland werken we enkel B2B via een netwerk van dealers. Wij geloven er niet in om dat te combineren met B2C. 75 procent van onze productie is voor export bestemd. Onze jaarproductie bedroeg vorig jaar 7.500 machines. In ons piekjaar, vlak voor de crisis, realiseerden we er 12.000.”

Ondernemerschap
is keuzes maken

STERCK. Hoe is het internationale succes ontstaan? 

Heylands: “Hoewel we al ons hele leven in België wonen, hebben we de Nederlandse nationaliteit. Vanaf de eerste dag realiseerden we 40% van onze export in Nederland, al stelde dat in absolute cijfers toen nog niets voor. Daarna kwam Duitsland er bij en vanaf 1995 zijn we internationale beurzen gaan doen. Daar kwamen klanten van over de hele wereld en toen is het snel beginnen gaan. 

Ons maatwerk is niet compatibel met massaproductie. Honda is wereldleider en heeft 25% van de wereldmarkt in handen met een 15-tal modellen. Die kunnen ze goedkoop produceren, maar ze kunnen geen variaties brengen. Wij produceren bijvoorbeeld generatoren in elke huisstijlkleur die mogelijk is. Honda heeft maar 1 kleur. Het is geen ‘rocket science’ wat we doen. We maken geen machines die naar de maan vliegen. Al worden ze wel steeds complexer. In elk land en elke situatie waar er geen elektriciteit is of waar deze kan uitvallen, kunnen we zaken doen.”

Afschakelplan

STERCK. Jullie zien de afschakelplannen graag komen?

Heylands: “In België realiseren we in normale omstandigheden een omzet van 3 à 3,5 miljoen euro. Vorig jaar hebben we wegens het afschakelplan gedurende 20 weken 100.000 euro per week extra verkocht. Zaken zoals afschakelplannen en ‘blackouts’ zijn altijd onze business. Begin 2014 zaten in Slovenië 350.000 mensen een week zonder stroom. Dan wordt ons magazijn op een paar dagen leeggekocht. In augustus vorig jaar was er een stroomuitval in Malta. Als we in de markt aanwezig zijn en er doet zich een calamiteit voor, dan heeft dat direct gevolgen voor de verkoop.” 

STERCK. Vlak voor de crisis zijn jullie gestart met grotere industriële generatoren? 

Heylands: “We hebben daarvoor een enquête gedaan bij onze klanten, nog voor er sprake was van de crisis. Er zijn trouwens ook heel wat bouwers van grote stroomaggregaten klant bij ons. We moesten dus voorzichtig zijn. De resultaten moedigden ons aan om eraan te beginnen. Alleen brak toen de crisis uit. 2009 is dus een heel zwak jaar geweest, wij zijn toen 40% gezakt. We waren met 72 mensen en zijn moeten teruggevallen naar 42. Dat was pijnlijk. Gelukkig is onze verkoop in Rusland dan enorm beginnen boomen. 

Rusland heeft toch voor een heel stuk de Europese machine-industrie uit de crisis getrokken. In 2011 realiseerden we 3,3 miljoen euro in Rusland, evenveel als we in België deden. Daarna is dat langzaam beginnen afkalven. Met de oliecrisis en alle conflicten gaan we er dit jaar wellicht geen 500.000 euro realiseren. En we zijn niet de enige hè. De Duitse industrie is voor 25% op Rusland gericht.” 

STERCK. Jullie hebben een heel arbeidsintensieve productie. Die gebeurt nog steeds volledig in Limburg? 

Heylands: “De loonkost is hoog, maar het heeft geen zin om daarover te blijven zagen. Ik denk dat als je echt gaat shoppen voor een lagere loonkost, dat je dan blijft shoppen. Wij hebben zelf die overweging regelmatig gemaakt, ik denk 16 of 17 jaar geleden voor de eerste keer. Toen ging het over Polen waar zich een opportuniteit stelde. Maar zo’n verhuis brengt ook allerlei andere kosten met zich mee. En je moet ook mensen van hier hebben die willen meegaan. Bovendien stijgen de loonkosten in het buitenland ook. Multinationals kunnen hun fabrieken misschien om de zes of zeven jaar verhuizen, maar dat kunnen wij niet. We zijn nu wel aan het kijken om een joint-venture op te zetten in Pakistan. Dat is een traject met vallen en opstaan.”

We maken geen machines die naar de maan vliegen, al wordt het wel steeds complexer.

STERCK. In 2007 stond in het strategisch plan dat jullie 25 miljoen euro wilden halen?

Heylands: “Dat was natuurlijk buiten de crisis gerekend. Maar je kan niet zeggen dat we niet vooruit gaan. Indien we alleen maar de achteruitgang van Rusland wegnemen, dan is onze omzet vorig jaar met 13% gestegen. Dat is in feite wel spectaculair. Even spectaculair dan wanneer we vroeger 30 of 40% stegen. 

Je moet blijven streven naar groei. En je moet telkens nieuwe en creatieve manieren zoeken om dat te realiseren. Je kan alleen achteraf maar zeggen wat goed geweest is en wat niet. We hadden op voorhand ook kunnen zeggen om niets in Rusland te doen. Dan hadden we heel wat omzet mislopen. Ondernemerschap is keuzes maken. Een klein bedrijf heeft daarbij het nadeel dat je niet op alle terreinen tegelijk oorlog kan voeren. Ons plan om naar 25 miljoen euro omzet te gaan blijft overeind. Groeilanden zoals Afrika, China en India gaan nog 20-30 jaar groeien. Tegen dan zijn wij al lang versleten. We moeten nu proberen om de juiste golven te kiezen en daarop meesurfen.”.

---

Robotpioniers

Ze is 57 centimeter groot, heeft lichaamskenmerken die lijken op een mens, spreekt 19 talen, kan dansen, zingen en spelletjes spelen. Ze is altijd goed gezind en gaat met u in interactie. Zora is haar naam. 

De eerste humanoïde robot die daadwerkelijk in de zorg en dienstverlening wordt ingezet is Belgisch en klaar om de wereld te veroveren. Dat wil QBMT doen vanuit het nieuwe kantoor in Bioville Diepenbeek.

De professionele én vriendschappelijke relatie tussen bedenkers Fabrice Goffin en Tommy Deblieck gaat al vele jaren terug. Wat ooit begon als een nachtelijke brainstorm in een hotelbar in Qatar is nu een bedrijf dat op anderhalf jaar groeide van 0 naar 21 medewerkers. Zora helpt kinderen revalideren en het werk in woonzorginstellingen verlichten.

“De producent Aldebaran in Frankrijk bouwde de hardware van Zora oorspronkelijk alleen voor de academische wereld”, legt Tommy Deblieck, één van de twee zaakvoerders uit. “Drie jaar geleden zijn ze met ons in contact gekomen om iets met hun robot te doen in de sfeer van ‘hospitality’. Fabrice en ik zagen dat onmiddellijk zitten. Maar we wilden niet dat het een ‘one shot’ zou worden. Tijdens onze voorbereiding zijn we bij de UGent uitgekomen die de robot wilde inzetten om revalidatieoefeningen te tonen aan kinderen met een trauma. Dat was een schitterend idee. De kinderen bleken hun pijn te vergeten tijdens de interactie met de robot. Daarna kwam de CM met ongeveer dezelfde vraag voor ouderenrevalidatie. De eerste officiële voorstelling gebeurde in september 2013 en daarna is ons verhaal als een sneeuwbal beginnen rollen.”  

STERCK. Zora wordt momenteel vooral in de ouderenzorg gebruikt?

Deblieck: “Ze is heel attractief voor ouderen. Dat komt omdat de robot zo klein is. De senioren zien het als een klein kind. We leerden al snel dat ouderen tegen de robot begonnen te praten en zaken toevertrouwden die ze nog nooit tegen het personeel hadden gezegd. Vanaf dan hebben we Zora niet enkel ingezet in de revalidatie en motivatie van mensen, maar ook om hen uit hun isolement te halen. En Zora speelt ook therapeutische spelletjes rond alzheimer, dementie, … 

Het aantal 80-jarigen verdubbelt tegen 2024,
maar het aantal vrijwilligers die ouderen helpen neemt af. 

Er lopen nu een aantal proefprojecten waarbij we klassen via internet in gesprek laten gaan met ouderen. De leerlingen tikken de woorden in en Zora vertaalt dat naar gesproken taal. De kinderen horen vervolgens wat de ouderen antwoorden. Het slaat enorm aan en heeft een groot potentieel. Het aantal 80-plussers verdubbelt tegen 2024. Tegelijk zijn er alsmaar minder vrijwilligers die naar een centrum kunnen gaan om er te helpen. Zora kan daarin een rol spelen.” 

STERCK. Jullie ontwikkelen vooral vanuit de behoefte van de klanten?

Deblieck: “We komen om de drie weken samen met onze klanten. Daardoor hebben we een heel rijk bestand aan ideeën om onze software bij te sturen. We krijgen ook steeds onmiddellijk goedkeuring over updates omdat we inspelen op reële behoeften in de zorg. Het zorgpersoneel zelf is onze beste verkoper.” 

STERCK. Kan Zora menselijke arbeidskrachten vervangen?

Deblieck: “De essentie is dat Zora geen jobs afneemt. Integendeel. Ze heeft er al 21 gecreëerd. Onze robot zorgt voor ondersteuning van het zorgpersoneel dat meer en meer taken en druk op hun schouders krijgt. Zora kan een deel van die repetitieve taken overnemen, zoals 50 keer per dag antwoorden wat het weer en het avondmenu is. Of zoals een Bingo-spel spelen met een groep mensen waar anders 3 tot 4 medewerkers voor nodig zijn. Die krijgen nu de kans om hun andere taken af te maken en daarna tijd vrij te maken voor een koffie en een babbeltje met de bewoners. 

Zora is de eerste humanoïde robot die ingezet mag worden bij mensen. De wetgeving zegt dat het onmogelijk moet zijn dat technologie mensen kan pijn doen. Zora kan alle mogelijke mankementen vertonen maar is te klein om mensen te kwetsen.” 

LRM is één van de weinigen die ook naar het bedrijf en de mensen achter het bedrijf kijkt.

Internationale groei

STERCK. Hoe ziet jullie businessmodel eruit?

Deblieck: “We hebben nu op anderhalf jaar tijd een kleine 100 robots verkocht vanuit onze vestiging in Oostende. Dat willen we nu uitrollen over verschillende landen. De opstart in elk land doen Fabrice en ik zelf. We spreken één woonzorgcentrum aan dat een fikse korting krijgt en we creëren via de nationale pers een zo groot mogelijke aandacht. Daarna komen de vragen automatisch naar ons. Dat model heeft al gewerkt bij de start in België, in Nederland en nu ook in Frankrijk. 

We moeten natuurlijk opletten. Landen zoals Frankrijk en Duitsland zijn meteen heel grote landen. We hebben contracten in Finland en starten in juni in Zwitserland. Na de start gebeurt de installatie en het verdere onderhoud door lokale mensen die we inhuren. De verkoop blijven we met eigen mensen doen. Daar moet je je ziel kunnen inleggen. We verkopen nu 3 à 4 robots per week en dat groeit enorm snel. Eind dit jaar willen we 450 stuks verkocht hebben. We willen met 20 procent blijven groeien, maar die groei zal in werkelijkheid waarschijnlijk nog een flink stuk hoger liggen.”

STERCK. Jullie gaan Zora nu ook inzetten buiten de zorg? 

Deblieck: “Op het vlak van ‘hospitality’ liggen er heel wat mogelijkheden en daarin hebben Fabrice en ik ook ruime ervaring. Die piste is in volle ontwikkeling. We praten met partijen zoals een Marriott Gent, een JBC, een Proximus, …. De eerste testen lopen al. Veel meer kunnen we daar helaas nog niet over vertellen (lacht).”

LRM denkt mee

STERCK. Jullie waren een Oostends bedrijf. Hoe zijn jullie bij LRM uitgekomen?

Deblieck: “Zowel Fabrice als ikzelf zijn van Oostende en daar zijn we ook begonnen met QBMT. We hebben letterlijk al onze eigen centen in Zora gestopt. Maar we moesten op zoek naar bijkomende financiële middelen en die hebben we uiteindelijk onder meer bij LRM gevonden. Onze eerste parter was Fortis met een ‘straight loan’ van 100.000. Daarna zijn LRM en PMV onafhankelijk van elkaar gevolgd, elk met een achtergestelde lening van 250.000 euro. Een we hebben ook een subsidie in het kader van IWT. 

We zijn ondernemers en willen vooruit met ons product. LRM is in België één van de weinige spelers die niet alleen kijkt naar het financieel plan maar ook naar het bedrijf en de mensen achter het bedrijf. Voor banken ligt de financiering van een disruptieve start-up met innovatieve technologie heel moeilijk. Dankzij onze goede verkoop zijn we nu al zelfonderhoudend maar de start was enkel mogelijk dankzij de steun van onze partners.”

STERCK. Hebben jullie de hoofdzetel naar Limburg verschoven omwille van de financiële middelen die LRM ter beschikking stelt?

Deblieck: “Dat is zeker niet de belangrijkste reden. We wilden sowieso naar deze streek komen. Limburg is centraal gelegen. Nederland, Duitsland en Wallonië liggen op een boogscheut. Onze nieuwe hoofdzetel in Bioville Diepenbeek wordt de uitvalsbasis om die landen te bewerken. We passen prima in de bredere community van Bioville. Er is hier al iemand aangeworven en de internationale  verkopers zullen vanuit hier worden uitgezonden. Fabrice en ik zullen ons verder bezig houden met de introductie in nieuwe landen, de ‘key accounts’ en de verdere productontwikkeling.” 

Revolutionair nieuw product

STERCK. Er was sprake dat jullie de productie van Zora naar België zouden halen?

Deblieck: “Dat is een misverstand. We kopen onze robots in Frankrijk waar we een exclusief contract hebben. We zijn niet van plan om die productie naar hier te halen of zelf Zora’s te produceren. We zijn wel met een ander volledig nieuw product bezig dat in België geassembleerd zal worden. We zijn in onderhandeling met LRM en andere partijen in hoeverre ze ons daarin kunnen ondersteunen. Het wordt een totaal nieuwe robot die de markt op zijn grondvesten zal doen daveren. Iets heel simpels met de prijs van een smartphone, maar waar je zoveel meer mee zal kunnen doen.”

STERCK. Waar gaan die nieuwe jobs bijkomen?

Deblieck: “De verkoopjobs van Zora komen sowieso naar Limburg. De nieuwe IT- en ontwikkelingsjobs zullen bijkomen in de streek waar we de assemblage van ons nieuw product gaan doen. Dat is letterlijk wat we in onze gesprekken met potentiële investeerders vertellen. 

We hebben een zeer goede indruk van de professionele manier waarop men in Limburg de dossiers aanpakt. LRM is overigens niet aan het vissen in andere regio’s om toppers naar Limburg te halen. Het is wel zo dat groeibedrijven in hun eigen regio niet altijd aan de bak komen zoals het hoort. Als je dan als ondernemer rondkijkt en in LRM een partner vindt die luistert en zelf ook een winwin-situatie ziet, dan is het als ondernemer een logische stap om met die partij verder in zee te gaan.” 

STERCK. Wat is jullie belangrijkste doelstelling? 

Deblieck: “We doen het niet voor het geld. We willen in de geschiedenisboeken komen als de mensen die de robot effectief in de huiskamer hebben gebracht. Het is onschuldig begonnen in september 2013 en we hebben van universiteiten van over de hele wereld berichten gekregen dat men heel blij was dat iemand het heeft aangedurfd om te doen wat wij doen. Dit willen we nu verder opentrekken buiten de zorg.”.

---

De dubbel

Wouter Smeets is nog maar 27 jaar, maar bouwde al een bloeiend bedrijf uit in laswerken. Dave Loots is reeds langer gepokt en gemazeld in de industriële productie van vloeistoffen en reinigingsproducten. Sinds kort legt hij zich ook toe op cosmetische producten. Twee totaal verschillende werelden. Maar naast hun ontembare drive als ondernemer hebben ze nog iets anders gemeen. Ze realiseerden beiden hun groei met behulp van een KlimOp-lening. 

Wouter Smeets: “We zijn gespecialiseerd in het maken van metaalproducten zoals trappen, leuningen, metalen overkappingen en andere constructies. Daarin doen we zowel kleine als grote projecten voor de industrie en voor particulieren. We werken ook veel met overheidsaanbestedingen voor ‘De scholen van morgen.’ Ik ben in 2006 met een eenmanszaak gestart. In 2011 werd dat een vennootschap. We werken in de bouwsector en dan komt er heel wat op je af. Ook administratief, van aankoop tot facturatie. Op 5 jaar tijd zitten we aan 15 medewerkers. Omdat we zo snel groeien hebben we ongeveer 1/3e van onze cashflow nodig om te groeien.”

Dave Loots: “Bij United Innovators produceren we alle mogelijke vloeistoffen. Eén luik van ons bedrijf zijn de producten in de automotive zoals antivries, remvloeistoffen, motorolie, … Klanten daar zijn oliemaatschappijen zoals BP, Gulf, Texaco, … In veel gevallen staan we in voor de volledige productie. Maar soms kopen we de vloeistoffen ook gewoon aan en vullen we die af. Een andere tak van ons bedrijf is de productie van industriële reinigers. Bij kleine oplages zijn de kosten voor etikettering en keuring vaak hoog zodat het onder één van onze eigen labels gebeurt. In andere gevallen produceren we onder private label.” 

LRM is absoluut geen logge staatsinstelling.

Smeets: “Bepalen jullie zelf de samenstelling van de producten?”

Loots: “We hebben sommige klanten die exact zeggen welk product ze willen, hoe we dat moeten maken en zelfs waar we daarvoor de nodige grondstoffen kunnen kopen. Maar we hebben ook klanten die gewoon een probleem voorleggen en ons een product vragen om dat op te lossen. Bij de grote klanten is er veel concurrentie. Hoe kleiner de klanten, hoe minder die concurrentie speelt. De grote spelers zijn in hen niet geïnteresseerd, en de kleinere producenten kunnen hen vaak niet aan. Dat is een marktniche waar we perfect op kunnen inspelen. 80 procent van onze productie is overigens voor export bestemd.”

STERCK. Hoe zijn jullie bij LRM terecht gekomen?

Smeets: “In ons geval was dat dankzij de JCI-talentenwedstrijd [18-28]. Volgens onze huisbankier KBC hadden we een ideaal profiel om hieraan deel te nemen. Dat hebben we gedaan en uiteindelijk zijn we van de 176 inschrijvingen bij de laatste 5 geëindigd. Alle 5 de finalisten kregen een KlimOp-lening van 50.000 euro. Intussen hebben we nog een aanzienlijke groei doorgemaakt, is er nog personeel bij aangenomen en zijn we een bijkomende KlimOp-lening van 75.000 euro aangegaan. Die hebben we verder gecombineerd met bancair krediet en eigen kapitaal." 

Loots: “Vrij recent hebben we de industriële activiteit van een kleine cosmeticafabrikant uit Lummen overgenomen. De vader is 77 jaar en de zoon kon het bedrijf niet verder zetten om medische redenen. Daardoor namen ze contact met ons met de vraag of we ook niet de rest van het bedrijf wilden overnemen. Het was niet echt ons expertisedomein maar na het nodige onderzoek bleek het wel een opportuniteit en een mooie aanvulling op wat we nu doen. 

Maar het betekende meteen ook dat we nieuwe en aparte gebouwen moesten zetten om de industriële producten gescheiden te houden van de cosmetica. Uiteindelijk ben ik bij LRM terecht gekomen voor een KlimOp-lening van 175.000 euro. Zo hebben we in een volgende fase onze handen vrij om met een bancair krediet nog verder te investeren. We zijn nu bezig met de plannen en de bouwvergunning.”

Vlot verloop

STERCK. Hoe is dat traject verlopen om tot een lening te komen? 

Loots: “Dat is enorm vlot gegaan. In eerste instantie vraag je je af hoe je daaraan moet beginnen. Wie LRM niet kent heeft misschien de perceptie dat het een logge staatsinstelling is. Ook onze boekhouder raadde ons af om naar LRM te stappen. Het was volgens hem een lijdensweg die veel te lang ging duren en waar uiteindelijk niets van in huis zou komen. We hebben het toch geprobeerd en hebben er geen seconde spijt van. Het traject van eerste contact tot goedkeuring heeft drie maanden geduurd. Dat is even lang als bij een bank. En de helft van de tijd zat nog bij ons voor het samenstellen van het dossier. Het had waarschijnlijk dus nog sneller kunnen gaan.” 

Smeets: “Ik kende als jonge ondernemer LRM gewoon niet en ben voor mijn eerste financieringen gestart met de bank bij ons om de hoek. Ik heb mijn investeringen ook altijd gecontroleerd gedaan. Wat ik verdiende investeerde ik weer in de zaak om verder te vernieuwen. Maar op den duur ben je met dergelijk grote projecten bezig, dat je toch extra kapitaal nodig hebt om te kunnen voorfinancieren. We moeten altijd een bepaalde stock houden. En elke maand moeten 15 medewerkers hun loon krijgen. Bovendien betalen klanten vaak pas na een bepaalde tijd.” 

Loots: “Dat is bij ons niet anders. Wij moeten ook gigantisch veel inkopen om iedereen te kunnen bedienen. De ene heeft dit flesje nodig, voor de andere moeten we dat product in voorraad hebben. En intussen lopen andere betalingen gewoon door.”

Vertrouwen

STERCK. Konden jullie LRM gemakkelijk overtuigen? 

Loots: “Daar kan ik absoluut niet over klagen. Ze zagen zelfs nog meer opportuniteiten dan ikzelf en kwamen met allerlei ideeën en pistes die voor ons mogelijk interessant waren in kader van de overname. Op dat vlak was het een geweldig positieve wisselwerking met Gunter Plevoets van LRM.” 

Smeets: “Wij hebben hun niet moeten overtuigen. Maar wat ik vooral positief vind is dat LRM het belangrijk vindt dat je voor tewerkstelling zorgt. Als je kan tonen dat je een vooropgestelde omzet kan halen en bijkomende mensen wil aannemen, dan lig je al bovenaan de stapel. Ze werken er naar toe om tewerkstelling te creëren voor Limburg. Het gaat niet zomaar over geld voorschieten. LRM is op dat vlak ook absoluut geen concurrent voor de bank.” 

Loots: “De deelname van LRM schept ook vertrouwen bij de banken omdat het een achtergestelde lening is. De KlimOp-lening wordt bij het kapitaal geteld. En daar staat de bank natuurlijk heel positief tegenover. Eigenlijk helpt de KlimOp-lening om je over de streep te trekken op een moment dat je als ondernemer soms twijfelt of je een bepaalde stap zou zetten. Het is dan een flinke steun in de rug.”

Smeets: “En niet te vergeten: als startende ondernemer hoef je geen borg te stellen. Dat is een pluspunt en vrij uniek op dit moment. LRM steunt je trouwens ook met adviezen op het vlak van kredietverlening en dergelijke. Zeker in de bouwsector is dat belangrijk. We hebben soms kredieten van 200.000 euro bij bepaalde klanten.” 

Netwerk

STERCK: Heb je behalve de KlimOp-lening nog andere bagage kunnen meenemen uit de wedstrijd JCI [18-28]? 

Smeets: “Er waren zeker heel wat pluspunten. Zo heb ik er een financieel plan leren maken, en naast LRM ook heel wat andere starters leren kennen. Daarnaast is het natuurlijk altijd boeiend om als jonge ondernemer met mensen als een Eugène Alen en een Matty Gijbels aan tafel te kunnen zitten. Het is een heel intensief traject en je breidt er je netwerk echt wel door uit. Alleen had ik als actieve ondernemer natuurlijk wel al kennis van een aantal aspecten van ondernemen die voor kersverse starters helemaal nieuw waren.” 

STERCK. Dave, met cosmetica openen jullie nu een heel nieuwe markt?

Loots: “Dat klopt. Het is een sector waar we minder voeling mee hebben, maar we nemen natuurlijk ook het klantenbestand mee over. Ook dat is voornamelijk een buitenlands verhaal met klanten die variëren van kleine bedrijven tot multinationals zoals een Lidl en Aldi. In de industrie gaat het om bussen van 20 liter. Nu zijn het verpakkingen van 20, 50 en 100 ml. Dat is een heel andere insteek. Maar het opent nieuwe mogelijkheden.”. 

---

opendeur

Sinds de start van de KlimOp-lening heeft LRM al 400 aanvragen behandeld en meer dan 70 leningen goedgekeurd. Toch leeft er bij heel wat ondernemers nog een terughoudendheid voor een gesprek over een mogelijke KlimOp-lening. “En daar is echt geen reden voor”, stelt Gunter Plevoets, head of Product Management bij LRM. “Ook uit een gesprek dat misschien niet tot een lening leidt, leer je steeds iets bij.”

“Er leeft nog te vaak de perceptie dat LRM voornamelijk een partner is voor grote en moeilijke dossiers, of dat een financieringsaanvraag een complex traject is dat veel tijd vergt”, zegt Gunter Plevoets die voor LRM de KlimOp-lening coördineert. “In realiteit verloopt een aanvraag voor een KlimOp-lening echter heel vlot. Dat mag je aan al onze KlimOp-ers vragen. De aanvragers moeten uiteraard wel hun huiswerk maken, maar dat valt best mee. Op basis van een eerste gesprek en een ingediend dossier met businessplan volgt er in principe tussen de 3 en 6 weken later een beslissing.” 

STERCK. Jullie richten zich tot een heel brede doelgroep?

Gunter Plevoets: “We kunnen ondersteuning bieden in de verschillende groeifases van een bedrijf. Mijn belangrijkste boodschap is eigenlijk ‘kom gewoon eens praten’. Er zijn al verschillende ondernemers hier geweest die niet in aanmerking kwamen voor een KlimOp-lening maar wel heel veel gehad hebben aan het gesprek. 

Je krijgt als ondernemer sowieso feedback van ervaren mensen die tientallen businessplannen te zien krijgen. Als een bepaalde vraag bijvoorbeeld beter puur bancair opgelost wordt, dan zullen we dat ook zeggen en eventueel zelfs de juiste weg tonen. We zijn er niet om te verkopen.” 

Lage drempel

STERCK. Jullie nodigen aanvragers steeds uit voor een eerste informeel gesprek?

Plevoets: “Binnen de drie dagen na het eerste contact proberen we een afspraak te maken. Ik verwacht tijdens zo’n kennismaking niet dat iemand een boek vol cijfers bovenhaalt. Het is puur informatief en ter aftoetsing. 

Belangrijk is dat we goed begrijpen waar de aanvrager naartoe wil en wat hij of zij daarvoor denkt nodig te hebben op financieel vlak. En we kunnen meteen ook nagaan in hoeverre een mogelijke financiering gestructureerd kan worden. In bijna alle dossiers gaat onze lening immers hand in hand met een bancair krediet.” 

STERCK. Een bankfinanciering is nog steeds goedkoper dan een achtergestelde lening? 

Plevoets: “Een KlimOp-lening loopt over 7 jaar met een vaste rentevoet van 4% die 3% kan worden bij een bewezen bijkomende tewerkstelling van 5 FTE’s. Een bank zal eerder een lening van 5 jaar verstrekken met een rentevoet die momenteel tussen de 2 tot 3,5% bedraagt. 

Maar dat is eigenlijk appelen met peren vergelijken. De KlimOp-lening is een achtergestelde lening waarbij we niet alleen geen waarborgen eisen, maar waarbij we ons ook achterstellen ten opzichte van alle andere gewone debiteuren, waaronder de bank. Een dergelijk kapitaal kost normaal tussen de 10 tot 12%. In die optiek is 4% een koopje. 

Iemand die leent kijkt best naar de gemiddelde kost van het totaalbedrag van zijn financiering. Bovendien wordt het met een achtergestelde lening erbij ook veel gemakkelijker om een bancair krediet te krijgen. De banken zien dat graag. En het is voor hen ook interessant als er een tweede partner zoals LRM het dossier bestudeerd heeft.” 

STERCK. Ook grotere bedrijven en gevestigde KMO’s kunnen baat hebben met een KlimOp-lening?

Plevoets: “Daar geldt dezelfde boodschap: kom eens met ons praten. We hebben al mooie investeringsdossiers gedaan waarbij er bijvoorbeeld 3 miljoen euro gefinancierd moest worden en wij voor de laatste 250.000 euro hebben kunnen zorgen om het dossier rond te krijgen. En bedrijven die niet in aanmerking komen voor KlimOp kunnen misschien nog binnen één van de andere domeinen van LRM opgenomen worden. De aanvragers krijgen in elk geval directe en gerichte feedback. In het slechtste geval zijn ze een uur van hun tijd kwijt.” 

---

CATALYSATOR VOOR GROEI

Brouwerij Anders! startte in 2012 als producent van bieren voor derden. Bieren op maat voor steden en gemeenten, verenigingen en bedrijven die hun eigen speciaalbier op de markt willen zetten. Ook beginnende brouwerijen en professionele brouwers vinden er ondersteuning. Op minder dan 3 jaar tijd zagen al meer dan 150 verschillende bieren het levenslicht in Halen. Een KlimOp-lening ondersteunt de explosieve groei.

Het idee van Brouwerij Anders! komt van twee jonge ondernemers Bart Durlet en Davy Daniëls die in 2011 kapitaal vonden bij ondernemer Armand Schellens. Zijn partner Hilde Peeters had jarenlange ervaring in de voedingssector en stapte mee in de zaak. 

“Sommige klanten komen met een recept dat door ons verder verfijnd wordt. Anderen hebben niet echt een recept. Dan ontwikkelen onze brouwmeesters een bier op maat”, legt Hilde Peeters uit. “Er zijn tegenwoordig ook steeds meer hobbybrouwers die heel goed weten waar ze mee bezig zijn en waarvan sommigen de stap zoeken naar een groter volume.”

Expansieve markt

“Het oorspronkelijke plan was om de brouwerij langzaam te laten groeien met een heel voorzichtig businessplan. De brouwzaal was voorzien voor 15.000 hectoliter op jaarbasis en we planden in de eerste drie jaar telkens een productie van 3.000 hectoliter per jaar. In werkelijkheid zaten we in het tweede jaar al aan 6.000 hectoliter en in 2014 aan onze maximumcapaciteit. De markt van regionale speciaalbieren is in volle expansie. Bovendien hebben we een aantal jonge klanten, onder meer uit het Brusselse en Amsterdam, die heel dynamisch zijn en sterk groeien. We moesten dus snel kijken voor verdere uitbreiding.” 

Toen LRM met de KlimOp-lening op de markt kwam was Brouwerij Anders! één van de eersten om een lening af te sluiten. 

Hilde Peeters:  “Onze huisbankier ING is ons altijd gevolgd in onze vragen. Maar de KlimOp-lening is een achtergestelde lening en dat is natuurlijk interessant. Onze brouwzaal had een capaciteit van 15.000 hectoliter maar onze rijpingstanks in het begin niet. Die capaciteit hebben we dankzij de lening kunnen uitbouwen. We hebben de achtergestelde lening van 175.000 euro verder kunnen combineren met bancair krediet. Het feit dat LRM meeging zorgde ook voor verder vertrouwen bij de bank.”

Verdere groei

Het dossier verliep enorm vlot. “Je moet natuurlijk een goed financieel dossier hebben, en een maandelijkse omzet kunnen bewijzen. Het verhaal moet haalbaar zijn en uit de cijfers blijken. Onze accountant heeft ons hier heel goed in ondersteund.” 

De razendsnelle groei maakt dat Brouwerij Anders! intussen al naar een nieuw gebouw moet verhuizen. Daarvoor is in Halen een bedrijfspand gekocht dat 500 meter verder ligt dan de huidige locatie. “Het is een recent gebouw dat zich uitstekend leent om een brouwerij in onder te brengen en waar plaats is om 85.000 hectoliter te maken. We hebben nu een businessplan opgesteld voor 35 tot 40.000 hectoliter. Daarvoor is er zeker vraag vanuit de markt.”.

---

Vernieuwing dankzij KlimOp

Louis Nolmans is al meer dan 50 jaar actief in oppervlaktebehandeling. De energieke zeventiger weet van geen ophouden en moderniseerde de afgelopen jaren het productieproces van zijn bedrijf Metalcoating in Beringen. Daarvoor kon hij ook gebruik maken van een KlimOp-lening.

Metalcoating is actief in het stralen, metaliseren en poedercoaten van poorten, palen, hekwerk en andere metaalproducten op maat. Het bedrijf telt 38 medewerkers. “We zijn een financieel gezond bedrijf dat gegroeid is door de bestaande technieken optimaal toe te passen en de beste kwaliteit na te streven”, leggen Louis Nolmans en Jan Beckers uit. 

“Kwaliteitsverbetering stopt nooit maar vraagt ook regelmatige flinke investeringen. Zeker omdat we in drie shiften werken en ons materiaal snel verslijt. We konden niet langer wachten met een grondige vernieuwing. De markt van oppervlaktebehandeling is de laatste jaren heel onvoorspelbaar geworden met toenemende eisen en leveringstermijnen die steeds korter worden. Daar snel en flexibel op kunnen inspelen is een basisvoorwaarde om overeind te blijven.” 

Efficiëntie en kwaliteitsborging

“We zijn in eerste instantie gestart met het verbeteren van de efficiëntie van onze processen. Aansluitend zijn we gaan investeren in nieuwe machines zoals geavanceerde spuitpistolen en in systemen om de veiligheid en kwaliteitsborging te verbeteren. Zo voeren we sinds enige tijd een permanente registratie uit van temperatuur en baktijd. Voor zover ik weet zijn we het enige bedrijf in de Benelux dat continu op 6 verschillende plaatsen in het proces een datalogging doet.”

Louis Nolmans: “Uiteindelijk hebben we na contact met LRM een goed gestructureerd dossier samengesteld voor een KlimOp-lening van 200.000 euro. Ons ondernemingsplan beschreef wat we wilden doen, op welke manier, tegen welke kostprijs en op welke termijn. Omdat onze markt zo snel wijzigt, hebben we ook doelstellingen op het vlak van omzet geformuleerd. Het contact met LRM verliep enorm soepel. Je krijgt goede adviezen van experts die de evolutie bij meerdere bedrijven volgen. Als er een vraag of probleem is, neem je gewoon de telefoon.”

Betrouwbare partner

Waarom was de KlimOp-lening zo belangrijk? “Het is een achtergestelde lening. Dat vindt de bank ook aangenaam als ze betrokken partij is. Aansluitend op de KlimOp-lening zijn we dan ook een bancair krediet van 200.000 euro kunnen aangaan. Vroeger kreeg je bij de bank bijna blindelings een lening. Na de financiële crisis ligt dat toch wel enigszins anders.

Het feit dat LRM een lening toekent is ook een extra controle op je financiële toestand. De commerciële en technische aspecten van je vak ken je zelf het best. Maar op financieel vlak is het interessant dat er een betrouwbare en bekwame partner meekijkt. We hebben een gezond bedrijf maar die gezondheid moet ook onderhouden worden.”

---

CENTEN & PROFESSIONALI-SERING

In welke mate beantwoordt de KlimOp-lening aan de specifieke noden die zich op economisch vlak in Limburg stellen? En in hoeverre slagen onze - vaak familiale - KMO’s erin om op de huidige financiële markt hun groei te financieren?  STERCK. Magazine legde een oor te luisteren bij economisch experten prof. Piet Pauwels en prof. Wim Voordeckers van de UHasselt, die vanop de eerste rij het Limburgse KMO-landschap volgen.

De KlimOp-lening is voor prof. Piet Pauwels een uitstekend middel om groeibedrijven te ondersteunen. Al blijft hij nog wat op zijn honger zitten wat betreft de verdere professionalisering van onze managementvaardigheden.

“Je moet de KlimOp-lening zien in een breder geheel van Limburgse initiatieven. Het is een en-en-verhaal”, zegt prof. Piet Pauwels. Hij is als decaan van de faculteit Bedrijfseconomische Wetenschappen verbonden aan de UHasselt en was onder meer lid van de SALK-expertencommissie. “Natuurlijk is het belangrijk om een peloton van nieuwe en vaak grotere bedrijven naar Limburg te halen. En natuurlijk is het belangrijk om incubatiemogelijkheden te bieden aan startups. Maar daarnaast moet je de bestaande KMO’s ook ondersteunen en stimuleren in hun groei. Daarin speelt KlimOp een belangrijke rol.” 

“Uit de cijfers blijkt dat wij Vlamingen, veel meer dan in andere landen, erin bedreven zijn om vanaf de tweede generatie te kijken wie het bedrijf wil overnemen. Dat hoeft geen probleem te zijn als het bedrijf hier verder blijft groeien en capaciteit opbouwt. Maar door onder meer het Ford-debacle wordt de roep luider om onze lokale bedrijven te versterken in plaats van te verkopen. We voelen meer dan vroeger de emotionele reflex om de beslissingsbevoegdheid zoveel mogelijk in Vlaanderen en in Limburg te houden. 

Groei zou hand in hand moeten gaan met professionalisering.  

Tegelijk kampen heel wat lokale bedrijven met een financiële nood om hun groei te financieren. De kleine en middelgrote bedrijven vinden in de KlimOp-lening een ideaal hulpmiddel om hun groeispurt te ondersteunen. Op dat vlak was er nog een gat in de markt. De grotere bedrijven hebben gemakkelijker toegang tot andere oplossingen op de brede financiële markt.” 

STERCK. U bent een groot voorstander van de KlimOp-lening?

Piet Pauwels: “KlimOp beantwoordt uitstekend aan de geest van het SALK en de socio-economische noden in de regio. Het is een heel transparant en integer product dat op die manier zijn politieke en maatschappelijke legitimiteit verdient in Limburg. De KlimOp-lening hoort zeker in de top-3 thuis van de vele producten die uit SALK naar voorgekomen zijn.”

STERCK. Tegelijk pleit u er voor om nog een tweede stap te zetten?

Pauwels: “Groei is slechts één deel van het verhaal. Maar het zou eigenlijk hand in hand moeten gaan met een verdere professionaliseringsslag. Hoe kunnen we die groeifinanciering valoriseren en combineren met een management-innovatieproces? De groep van Limburgse ‘middle managers’ die een ‘executive education’ gevolgd hebben is in Limburg kleiner dan in om het even welke andere provincie. In Nederland zijn ze een heel stuk straffer om bedrijven op dat vlak mee in bad te trekken. Bedrijven die daar centen krijgen moeten mee een leertraject volgen en wie innovatiegeld ontvangt, moet ook op dat vlak verplicht bijscholen. Daar ontbreekt het ons nog aan. Het is ook niet helemaal duidelijk wie van de verschillende actoren in Limburg daar momenteel de regierol in handen heeft.”

STERCK. Hoe zou u dat concreet vertalen?

Pauwels: “Het is aangewezen om de groei- en KlimOp-financiering te integreren in een totaalpakket waarin die professionalisering wordt meegenomen. Dat kadert volledig in de geest van wat in SALK “versterk” genoemd wordt. Versterk de bestaande iets grotere bedrijven en breng de kleinere bedrijven naar een hoger niveau. Centen en bakstenen zijn intussen beschikbaar, al mag dat altijd nog meer zijn. Maar op het vlak van managementinnovatie en nieuwe businessmodellen is er nog werk aan de winkel. Neem bijvoorbeeld alle initiatieven rond internationalisatie binnen SALK. Dat is flinterdun. Terwijl we de meest internationale regio van Vlaanderen zijn. Bijna 80 procent van de omzet van Limburgse bedrijven gelinkt is aan export.”

---

KREDIETRANT-SOENERING VERMIJDEN

Prof. Wim Voordeckers is academisch directeur van Kizok, het Kenniscentrum voor Ondernemerschap en Innovatie, en sterk gespecialiseerd in vraagstukken rond familiebedrijven. De financieringsvraag is er daar zeker één van. Voldoende kennis van de verschillende financiële producten kan helpen vermijden dat ondernemers ontmoedigd geraken in hun zoektocht naar financiering.

Wim Voordeckers: “Elk bedrijf, en zeker een onderneming in een opstartfase, gaat door een bepaalde groeicyclus die specifieke behoeften met zich mee brengt. Onderkapitalisatie is een typisch probleem van groeibedrijven. Vaak is er nog niet voldoende omzet of winst om groei te financieren en zijn het in eerste instantie de drie F’s die ingeschakeld worden: de family, friends en fools. Maar al snel komen anderen in beeld. De bank daarin het meest voor de hand liggend, maar  zij kijken natuurlijk meteen naar de solvabiliteit en of er voldoende (quasi-)eigen vermogen aanwezig is als buffer. In dat opzicht zijn de KlimOp- en de Plus-lening van LRM ideale instrumenten. Het is een vorm van schuldfinanciering die niet-
bedreigend overkomt voor de ondernemer.” 

STERCK. Is dat bij andere vormen van financiering wel het geval? 

Voordeckers: “Zeker bij ‘venture capital’ speelt dat een rol. Veel ondernemers stellen niet graag hun eigen vermogen open. Ook durven ondernemers zichzelf financieringsbeperkingen aanpraten. Men noemt dat in de academische literatuur het fenomeen van ‘discouraged borrowers’. Dat is een niet te onderschatten fenomeen. Veel ondernemers hebben al direct de perceptie dat ze toch geen middelen gaan krijgen waardoor ze zich afsluiten van mogelijke externe middelen.” 

STERCK. Een achtergestelde lening is op dat vlak een ideaal instrument?

Voordeckers: “De bank beschouwt het als quasi eigen vermogen en gaat daardoor gemakkelijker een bijkomende lening verschaffen. Ook de perceptie van de ondernemer is positief. Het is en blijft een lening en die beïnvloedt de eigenaarspositie niet. Een ander voordeel van de KlimOp- en Plus-lening is het feit dat ze niet zo veel kosten. En je kan de rentevoet nog interessanter maken door te groeien en werknemers aan te nemen. Zeker in het begin van je groei heb je cash hard nodig. Als je een stuk ervan moet gebruiken om afbetalingen van leningen te doen is dat soms problematisch. Dankzij KlimOp hou je cash in het bedrijf op een moment dat je deze het meest nodig hebt. Het helpt deze fase te overbruggen.” 

STERCK. De grotere KMO’s kunnen KlimOp als hefboom gebruiken om het laatste gat in een financiering in te vullen?

Voordeckers: “Ondernemers moeten beseffen dat wanneer ze met een investeringsmaatschappij of andere partners een financieringsconstructie uitwerken ze best verschillende bronnen of producten combineren. Met een pakket op maat kunnen verschillende behoeften gecombineerd worden en kan men nog altijd baas in eigen bedrijf blijven.” 

Ondernemers moeten beseffen dat ze voor hun financiering best verschillende oplossingen combineren.

STERCK. Hebben ondernemers voldoende zicht op de financieringsmogelijkheden die er zijn?

Voordeckers: “LRM wordt eerder als een ‘venture capitalist’ gezien en ondernemers hebben toch vaak de perceptie dat venture capital duur is omdat er een vergoeding staat tegenover het genomen risico. Als je naar deze producten kijkt is dat natuurlijk niet altijd waar, zeker als het gecombineerd wordt in een breder pakket. Het klopt dat er op dat vlak nog wat onwetendheid is.” 

STERCK. Is de toegang tot financiële bronnen moeilijker geworden sinds de financiële crisis? Staat er een rem op mogelijke groei? 

Voordeckers: “De beschikbaarheid van geld is natuurlijk een noodzakelijke voorwaarde voor groei. Maar investeringsmaatschappijen en banken blijven op zoek naar manieren om geld te kunnen verdienen. Als je een goed project hebt en je werkt dat uit in een goed businessplan, dan speelt het geen rol of het crisis is of niet. Alles staat of valt met de kwaliteit van het plan. Met een goed plan kan je altijd middelen vinden. Natuurlijk is er een grijze zone waarin het nu misschien moeilijker is dan een tijd geleden.” 

STERCK. Ook in het kader van familiale opvolging kan KlimOp een rol spelen?

Voordeckers: “Een problematiek die in de academische literatuur weinig aan bod komt maar heel relevant is, is deze van de opvolgingsproblematiek. Vaak wordt gedacht dat het familiebedrijf wordt overgegeven of geschonken maar dat is in realiteit niet zo. Veel familiale ondernemers hebben alle kapitaal in hun bedrijf gestoken. En op het moment dat ze met pensioen gaan of de zaak overgeven moet de opvolger dat uitkopen. Die moet dan een financiering zoeken. Ook in dat opzicht kan LRM een rol spelen.”.

---