De dubbel: komeet naar de top

De 22-jarige Wouter Uten is één van die jonge Limburgse talenten die een grote toekomst wordt toegedicht. Zijn bedrijf Ugentec ontwikkelt software voor de geautomatiseerde analyse en interpretatie van DNA-stalen waardoor die nauwkeuriger en tot 30 maal sneller kunnen verlopen. De eerste contracten zijn getekend. Hij staat nu voor de uitdaging om op zo kort mogelijke termijn de internationale markt te veroveren. En daar kent Matty Zadnikar dan weer alles van. Hij bouwde zijn Z-Group uit tot een Europese topspeler op het vlak van veiligheid en verkocht de grootste tak van de groep in 2011 aan de Amerikaanse tegenhanger. 

Matty Zadnikar heeft zich bewust niet geïnformeerd als hij met Wouter Uten aan tafel schuift voor het interview. Hij laat het gesprek op zich af komen. Maar al snel luistert hij gefascineerd en met een mix van bewondering en ongeloof naar het parcours dat Wouter Uten de afgelopen twee jaar heeft afgelegd. “Het is ongelofelijk op welke korte termijn en welke jonge leeftijd deze startende ondernemer al zoveel juiste stappen heeft gezet”. De toon van het gesprek is gezet.

DNA-analyses worden tegenwoordig in laboratoria gebruikt voor de diagnose van luchtweginfecties, kankers en tal van andere ziekten. Een toestel analyseert de stalen maar er is nog veel manuele interpretatie nodig.  Wouter Uten bouwde tijdens zijn studies Elektronica-ICT aan de UC Leuven-Limburg (voorheen KHLim) voor een Maastrichts biotech-bedrijf een software-platform om de testen te automatiseren. 

Ik ben afgestudeerd in 2013 en had al snel door dat er potentieel in mijn idee zat.

“Vlak na mijn stage ben ik naar het bedrijf gestapt met het voorstel om de volledige intellectuele eigendom van hen over te nemen. Zij konden verder aan heel marktconforme voorwaarden gebruik blijven maken van de software. Het bedrijf is ermee akkoord gegaan. Wellicht mijn beste zet ooit. We zijn dan Ugentec gestart om in alle vrijheid het prototype verder uit te bouwen tot een platform waar alles omtrent DNA-analyse samenkomt: kwaliteitscontrole, analyses, … De testen gebeuren niet alleen nauwkeuriger maar ook 30 keer sneller dan vroeger. Dat proberen we nu in eerste instantie in Europa te commercialiseren en binnen een paar jaar misschien ook verder dan Europa. Het volume aan DNA-analyses groeit jaarlijks met 15 procent. De markt is nog jong en gaat nog sterk aan belang winnen binnen de gezondheidszorg.”

Zadnikar: "Wat is jullie businessmodel om de software in de markt te zetten?"

Je moet mensen rondom
je verzamelen die beter
zijn dan jezelf. 

Uten: “We leveren een service. Onze software is ‘cloud based’. De klant betaalt per analyse. De distributeurs zijn het gewoon om hardware te verkopen maar zijn niet vertrouwd om ‘cloud based’-software als een service te verkopen. Daarom werken we met eigen salesmensen die de sector door en door kennen. We gaan rechtstreeks naar de labo’s en praten ook met partners die hardware aan de labo’s leveren omdat zij direct een groot deel van de markt bereiken.” 

Zadnikar: "Heb je de hele ontwikkelfase tijdens je studie gedaan?

Uten: “Ik ben afgestudeerd in juni 2013. Het Nederlandse biotech-bedrijf was onze eerste klant. Toen kwam een tweede klant. En ik besefte dat er wellicht meer interesse zou zijn. Uit gesprekken met verschillende mensen in de sector bleek een groot potentieel. Maar ik had geen ervaring met een internationaal bedrijf. Die heb ik gevonden in de persoon van Tom Martens die co-founder van het bedrijf is geworden. Hij had ervaring met een groeibedrijf van 100 werknemers. Ik neem de technische en operationele kant voor mijn rekening. Hij de meer financiële kant van de zaak. En dan zijn we heel snel beginnen groeien. We zijn intussen al met 12 mensen.”

Financiering

Zadnikar: "Het is een business waar het ook snel in moet gaan?"

Uten: “Dat klopt. De markt evolueert in die mate dat onze software tegen 2018 – 2020 sterk gaat boomen. Wat wij aanbieden bestaat nog niet. Daarom moeten we zorgen om nu zo snel mogelijk de markt te veroveren en voor te blijven. We hebben een patent op het algoritme, maar ik geloof niet dat dit ons kan redden. De belangrijkste bescherming is onze activiteit op zich. We zitten op de grens van IT en biotech en er zijn maar weinig spelers die beide aspecten beheersen. Om dr snelle groei mogelijk te maken hebben we bewust gekozen voor extern kapitaal. We hebben net een grote kapitaalronde achter de rug waarin we 1 mijoen euro opgehaald hebben.”

STERCK. Op welke manier is die kapitaalronde gebeurd? 

Uten: “We hebben eerst gesproken met de grote fondsen. Maar uiteindelijk zijn we gaan zoeken naar marktexperten. Geen gewone business-angels maar ondernemers die de sector door en door kennen. Mensen zoals Annie Vereecken die haar labo verkocht heeft voor 180 miljoen euro. En zoals Herman Verrelstdie serieondernemer is in de markt waar we in zitten. De KU Leuven is de derde grote partij. Via hen krijgen we toegang tot technologie en onderzoek. Daarmee zijn belangrijke domeinen afgedekt en hebben we een goede basis voor de toekomst.” 

STERCK. Matty, in tegenstelling tot Wouter heb je je groei vooral gefinancierd met bancair krediet?

Zadnikar: “We hebben het geluk gehad dat we vanaf dag één winstgevend zijn geweest. Mijn balansen waren meteen positief voor de lokale business. Maar ik had onvoldoende cashflow om ook de groei in andere landen te financieren. Mijn verdere carrière is in die zin steeds een zoektocht naar geld geweest. Ik heb vanaf mijn eerste jaar de gewoonte gemaakt om per kwartaal een bankiersmeeting te organiseren waarin we een volledige stand van zaken gaven over onze financiële situatie. Dat was men niet gewoon. We hadden toen een paar miljoen euro omzet. Het was mijn doelstelling om op die manier vertrouwen op te bouwen.” 

Wouter heeft op 18 maanden dingen gedaan die mij jaren hebben gekost.

Uten: “We hebben gekozen voor extern kapitaal omdat we ook nog moeten investeren in ons product. Maar we doen ook om de drie maanden een meeting met de banken omdat we overtuigd zijn dat we op heel korte termijn bancair krediet kunnen gebruiken. Dan is het belangrijk om die mensen van in het begin mee te hebben.”  

STERCK. Matty, ik zie je een aantal keer instemmend knikken. 

Zadnikar: “Wouter heeft zijn ‘funding’ al snel voor elkaar door investeerders te zoeken die een affiniteit met de business hebben en die naast kapitaal ook knowhow meebrengen. Daarnaast heeft hij een partner gezocht die weet wat het is om een bedrijf op te bouwen. Het opzetten van een goede backoffice waar alles gemeten en opgevolgd wordt is namelijk erg belangrijk. Het is straf om dat op zo'n korte termijn en op zo’n jonge leeftijd te doen.” 

Uten: “Iedereen die we aangeworven hebben is in zijn domein beter dan mij. De eerste medewerker was een programmeur die een stuk beter kan programmeren. De tweede was een data-ingenieur die betere algoritmen uitwerkt. En ga zo maar verder. Ik zie het als mijn taak om dat team te managen, de toekomst mee uit te stippelen en voor internationale groei te zorgen.” 

Internationale groei

STERCK. Matty, die internationale groei heb jij ook ooit doorgemaakt?

Zadnikar: “Ik ben 19 jaar actief in de business, maar wel veel later gestart als ondernemer. Ik was oorspronkelijk verantwoordelijk voor de veiligheid in de mijn van Eisden. Na de sluiting ben ik een klein bedrijfje begonnen in serviceverlening op het vlak van veiligheid. Dat bestond in die tijd niet. We groeiden snel en werkten voor petrochemische bedrijven die in heel de wereld filialen hadden. Daardoor voelden al snel dat er ook buiten België potentieel was. Maar onze dienstverlening vraagt een sterke inzet van mensen. En onze groeisnelheid was beperkt door het steeds moeten vinden van de juiste medewerkers. Dat hebben we deels kunnen oplossen door systeemtechnologie in te zetten. We leveren heel veel personeel dat de veiligheid bewaakt van mensen die in een gesloten ruimte werken. Bij een ‘turnaround’ op een grote site zijn soms gedurende enkele weken 200 mensen van ons bedrijf actief voor de veiligheid. We zijn erin geslaagd om die menselijke functies deels te laten overnemen door camera-technologie, communicatietechnologie, meetapparatuur, …. Die functies zijn we gaan bundelen in een mobiele interface. Een soort van automatische veiligheidswacht die flexibeler en goedkoper is. Dankzij die unieke technologie konden we internationaal groeien en spreken met partners wereldwijd.”

STERCK. Hoe ben je ertoe gekomen om in 2011 de grootste poot van je bedrijf te verkopen?

Zadnikar: “Ik had in 2011 een groep met een consolideerde omzet van ongeveer 80 miljoen euro die actief was in heel Europa. De grootste tak was de ‘safety’-divisie. Daarnaast hadden we ook een eigen interimkantoor en een apart bedrijf voor de systeemtechnologie. Ik zocht voor die laatste divisie naar partners die onze technologie in de VS en het Midden-Oosten op de markt konden brengen. Daardoor ben ik in gesprek geraakt met Total Safety, die in de VS de marktleider is. Uiteindelijk stelden we vast dat de bedrijven zodanig op elkaar leken dat we hen bij elkaar wilden brengen. Dat hebben we gedaan via een cash/share-deal. Het belangrijkste deel van mijn vennootschap heb ik ingebracht in de overkoepelende holding, Total Safety Worldwide. Daar ben ik nu minderheidsaandeelhouder. Ik heb het bedrijf nog 2 jaar operationeel geleid, maar dat was niet mijn verdere ambitie. De cash die vrijgekomen is gebruik ik nu om opnieuw een stukje ondernemer te zijn.”

STERCK. Voelde je je niet langer ondernemer dan?

Zadnikar: “Als je bedrijf internationaal begint te groeien komt je op een moment dat je veel minder met puur ondernemen bezig bent en meer met puur managen. Het verbeteren van processen, optimaliseren van de organisatie, dat soort zaken… Dat zal Wouter ook gaan merken. Ik holde van de ene meeting naar de andere en eigenlijk had dat met creativiteit of ondernemerschap niets meer te maken. Ik wilde vermijden dat op den duur de eigenaar of CEO degene is die de verdere groei van het bedrijf belemmert. Met de verkoop heb ik het beste van twee werelden kunnen combineren.” 

Wij waren vanaf
dag één winstgevend. 

STERCK. Wouter, wat is jouw grootste uitdaging?

Uten: “Die ligt in het feit hoe we met het beperkte team dat we hebben zo snel mogelijk een stuk van de internationale markt kunnen nemen. In die zin sprak het verhaal van Matty me aan.  En als we naar de VS willen gaan moeten we via de FDA passeren. We zijn daarmee begonnen, maar dat duurt 12 tot 18 maanden. Intussen moeten we in Europa verder bouwen.” 

Zadnikar: “Jouw rol is nu om operationeel het bedrijf te runnen. En ook netwerken is heel belangrijk. Dat heb ik te laat gedaan. Ik heb jaren dag en nacht gewerkt, maar maakte geen tijd voor netwerking. Dat ben ik achteraf wel gaan doen. Zo ontmoet je toch interessante mensen. En ik ben me ook intensief gaan bijscholen naar volgende fases van het bedrijf toe. Teveel ondernemers blijven stoelen op hun bestaande kennis. Je leert trouwens ook veel van andere cursisten.” 

Uten: “Ik ben vanaf dag één wel veel gaan netwerken waardoor ik ervaren ondernemers ken met wie ik regelmatig kan samenzitten en of die ik kan bellen als ik met een vraag zit. En ik spreek met bedrijven die al enkele stappen verder zitten en waar ik eens twee dagen mee kan gaan voor bijvoorbeeld een salestraining.” 

Tunnelvisie vermijden

STERCK. Voor Wouter is het belangrijk om zijn team goed uit te bouwen?

Zadnikar: “Iets wat veel ondernemers herkennen is het feit dat je als starter sterk terugvalt op je kernteam. De medewerkers van het eerste uur worden goede vrienden, echte maten. Die zitten er ’s morgens, ’s middags, ’s nachts. Ze maken de ellende mee maar ook de hoogtepunten met champagne. Veel ondernemers hebben de neiging om als hun bedrijf begint te groeien deze mensen naar voor te schuiven. Maar je gaat merken dat het kernteam niet noodzakelijk het directieteam voor de volgende jaren is. Als iemand boven zijn niveau terecht komt, krijg je dat nog heel moeilijk rechtgetrokken. Ik heb door de jaren geleerd dat een organisatie zich enorm kan verrijken door vers bloed binnen te halen. Het komt neer op een gezonde mix van interne groei en knowhow van buitenaf. Zo vermijd je ook tunnelvisie.” 

Uten: Matty, hoe heb je die groei in het buitenland aangepakt?

Zadnikar: “In het buitenland deed ik de eerste projecten altijd zelf omdat ik zo de markt en de klanten leerde kennen. Ik ging dan een dikke 2 maanden effectief op die locatie werken. Zo bouw je zowel knowhow als geloofwaardigheid op. Klanten staan ervan te kijken als je op dat niveau zelf het project komt runnen. Vaak hoor je het argument dat het in een andere markt of ander land helemaal anders aan toe gaat. Als je er zelf een project hebt gedaan speelt dat argument niet meer.

Wat Wouter ook moet doen is zijn eigen belangen goed behartigen. Hij moet ervoor zorgen dat hij niet ooit de inspirator is geweest, maar op het einde zichzelf nauwelijks nog in het plaatje terugvindt. Met alle respect voor iedereen met wie je samenwerkt. Het helpt om vertrouwenspersonen te hebben die je daarin kunnen coachen.” 

Uten: “We hebben mensen zoals een Filip Coenen aan boord die de werkwijze van grote investeerders kent. En we hebben onze raad van bestuur eenvoudig kunnen houden en zelf nog een ruime meerderheid behouden. De zoektocht naar investeerders is heel natuurlijk verlopen. Ze zijn zelf ook ondernemers. We hebben op basis van hun feedback onze plannen kunnen bijsturen. Ze geven ons een grote vrijheid. En we besparen ook niet op advocaten die in onze materie gespecialiseerd zijn. 

Zadnikar: “Een aantal van de dingen waar ik jaren over gedaan heb, heeft Wouter op anderhalf jaar al op een rijtje.” 

STERCK. Er is nu ook wel meer een biotoop voor startende bedrijven?

Uten: “Er is een klimaat, maar daarom is het niet gemakkelijker. Je moet opletten dat het je niet belemmert. Subsidies zijn bijvoorbeeld heel leuk maar daar mag je niet te veel tijd aan verliezen. Ik zie startups die gaan netwerken op alle mogelijke evenementen maar die te weinig bezig zijn met hun klanten en hun product. Ik let er steeds op om daar evenwicht in te hebben. Mijn focus ligt in eerste instantie op onze business. En ik geloof er heel sterk in om mensen rondom me te verzamelen die beter zijn dan mezelf. Je moet weten wat je wil en dan elke dag kijken wie kan helpen om dat doel te bereiken. Als start-up moet je alles realiseren binnen een bepaald timeframe. Je hebt geen tweede kans als het mislukt. We hebben al bepaalde beslissingen genomen die, als ze mislukten, het einde van ons bedrijf betekenden. Zo snel kan het gaan”.

Big fat dream

STERCK. Wat is je doelstelling op korte termijn? 

Uten: “We willen zo snel mogelijk 1 miljoen wederkerende omzet hebben. Onze labo’s tekenen voor een bepaald volume aan analyse. Een labo rekent al zijn kosten om naar testen. Wij hebben een zeer lage instapdrempel omdat we met een soort van prepaid systeem werken. Telkens als een labo een test doet gaat er een bepaald bedrag af. Wij zijn voor hen dus geen investering maar een exploitatiekost. Dat is een enorm voordeel." 

Zadnikar: “Een labo heeft dus alleen maar kosten aan jullie als ze ook opbrengsten heeft? Een mooier model kan je niet hebben.” 

Uten: “Onze insteek is ook uniek. Veel grote spelers willen hun markt afdekken. Wij zeggen als jonge speler dat we die software leveren, maar ondersteunen tegelijk de hardware van alle grote spelers. Daardoor zijn labo’s bij ons aan niemand gebonden. Je kan dat disruptief noemen maar ik hoor dat woord liever niet. Ik wil de markt openbreken maar niet op zijn kop zetten. Ik ben er wel van overtuigd dat we door onze unieke insteek een mooie toekomst hebben.” 

Zadnikar: "Waar wil je binnen 10 jaar staan?"

Uten: “Als een labo ’s morgens begint te werken wil ik dat ze onze software openen om al hun analyses te doen. Ik wil een bedrijf bouwen dat succesvol is door rendabel te zijn, maar ook een bedrijf waar mensen graag werken. Een bedrijf dat in de markt gekend is omdat we goed zijn in de niche waarin we werken." 

Zadnikar: “Het verbazende aan Wouters’ verhaal is het pad dat hij al heeft afgelegd op 2 jaar tijd en de taal die hij spreekt. Dat past niet voor iemand van zijn leeftijd. Zoiets kom je niet vaak tegen. Hij moet nu de juiste keuzes maken en zijn voeten op de grond houden. Hoe meer je in het publiek komt, hoe meer men aan je gaat trekken.” 

Uten: "En wat is jouw doel Matty?"

Zadnikar: “Ik zit in een andere levensfase. Ik word nu 54. Vanaf het moment dat ik de school verlaten heb tot een jaar geleden heb ik dag en nacht gewerkt. Ik heb alle dingen die ik wilde verwezenlijken ook gedaan. Nu wil ik vooral geen operationele managementrol meer. Ik heb financiële middelen en kennis en kunde opgebouwd. Ik wil nu bepaalde ondernemersinitiatieven helpen opbouwen. Vaak gewoon omdat het fun is. Maar de ambitie om morgen 20 ondernemingen te bezitten heb ik niet. Wel om dingen op te bouwen. Eén van mijn passies is een nieuw bedrijf waarmee we nu jachten bouwen die we via een formule van gedeeld eigenaarschap willen verkopen. Het is mijn droom om binnen 10 jaar een vloot van 10 tot 20 jachten te hebben die ik aanstuur en organiseer.”.