Limburgse zuiveltrots

Trek eender waar ter wereld een koelkast open, en je hebt kans om één van de zuivelproducten van Groep Incopack tegen te komen. Van Zuid-Afrika tot Guatemala, Indonesië en Thailand. De totale omzet van de familiale Limburgse zuivelgroep steeg over de afgelopen drie jaar met meer dan 50% tot 208 miljoen euro. Dat is mede te danken aan de overname van de Zonhovense zuivelproducent Limelco die na een aantal bijzonder moeilijke jaren eindelijk op het juiste spoor zit. Zussen Nathalie en Christine Nijs zetten het levenswerk van vader Gilbert Nijs verder.

Gilbert Nijs, de grote bezieler en oprichter van Group Incopack, is met een aantal grote foto’s nog steeds alom aanwezig in zijn fabrieken. In 2014 overleed één van de boegbeelden van het Limburgse zakenleven op 64-jarige leeftijd aan een snel woekerende kanker. Zijn dochters Nathalie en Christine groeiden op in het bedrijf en zetten de groep met vereende krachten én met succes verder.

Alles begon in 1988 toen Gilbert Nijs na een aantal jaren in de sector besliste om in Dilsen-Stokkem zelf te starten met de productie van slagroom. Moederbedrijf Incopack is vandaag met een omzet van 44 miljoen euro en een jaarlijkse productie van 14.000 ton slagroom in spuitbussen nog steeds een stabiele motor voor de bedrijvengroep.

Geleidelijk breidde het productieaanbod uit naar verschillende soorten desserts en drinkyoghurt bij Incorock en Eurodesserts, en naar de verwerking van diepgevroren vis bij Allfreez. De productie gebeurt voor een groot deel onder private label. Voor hard discounters zoals Aldi en de huismerken van supermarkten. Maar ook voor grote industriële groepen zoals Danone, Yoplait, Alpro en Vandemoortele. Ook buitenlandse producenten zoals het Franse Isigny Sainte Mère en het Zweeds-Deense Arla Foods zijn klant. De totale groep realiseert ongeveer 70% via export. 

“Het is indertijd een strategische keuze geweest om te diversifiëren, zowel in producten als in markten”, zegt Nathalie Nijs. “Het ene jaar kan één bedrijf binnen de groep het al eens wat moeilijker hebben, en een ander jaar een ander bedrijf.”

Overname Limelco

Een belangrijke zet in die diversificatie-strategie was de overname van Limelco in 2008. Dat is gespecialiseerd in de productie van verse kaas, verse en langhoudbare desserten, melkdranken en industriële melkpoeders. Het bedrijf is groter dan de rest van de bedrijven van Groep Incopack samen.

Bij een overname vallen er altijd lijken uit de kast maar nu was het een heel kerkhof.

“Bij Limelco was er jaren voor de overname niet meer geïnvesteerd in het productieproces”, zegt Nathalie Nijs. “Het was een groot bedrijf maar tegelijk ook een oud bedrijf. Als je een overname van een dergelijke omvang doet, moet je er altijd rekening mee houden dat er een paar lijken uit de kast vallen. Maar bij Limelco was dat een heel kerkhof. Het heeft bloed, zweet, tranen en meer dan 20 miljoen euro aan investeringen gekost om er terug structuur en een kwalitatief productieproces in te brengen. Intussen is één van de twee poedertorens volledig vernieuwd en zal ook de kaasafdeling tegen volgend jaar vernieuwd zijn. De flessenlijnen draaien op volle capaciteit en ook in de blikkenlijn groeit ons volume omdat er steeds minder andere producenten zijn.” 

STERCK. Limelco was geen evidente overname?

Nathalie Nijs: “Dat was pa ten voeten uit. Hij sprak al tien jaar voor de overname over het feit dat hij Limelco ooit bij de groep wilde hebben. We moesten ook gewoon. Ze produceerden bijvoorbeeld veel chocolademousse. Als dat bij de concurrentie terecht was gekomen, zou dat heel vervelend zijn. We hebben de volledige overname met eigen middelen gefinancierd. Daar mogen we nog lang aan afbetalen, maar we zien nu eindelijk dat die investering begint te renderen. In 2013 had het gedaan kunnen zijn. Toen hebben de andere bedrijven uit de groep ons recht gehouden.”  

STERCK. Intussen hebben jullie in 2013 ook Belgian Milk Company opgericht. Wat is daar de bedoeling van? 

Nathalie Nijs: “We hebben bij Limelco uiteraard veel melk nodig om onze producten te kunnen maken. Voor juli 2013 werd deze grotendeels geleverd door Friesland Campina. Zij hebben op een gegeven moment de beslissing genomen om een aantal van hun eigen landbouwers af te stoten en zochten daarvoor een degelijke oplossing. Limelco was bevoorrechte gesprekspartner omdat we die melk al indirect afnamen. Uiteindelijk hebben we een deel van de landbouwers overgenomen waardoor we nu een rechtstreekse bevoorrading hebben. Jaarlijks halen we zo’n 150 miljoen liter melk op die we bij Limelco gebruiken in de prioriteitsproducten voor de retail. De overschot gaat de vernieuwde poedertoren in waar we er melkpoeder van maken dat we ook weer terug verkopen.”  

Een structuur om de structuur zullen we nooit creëren.

STERCK. Jullie omzet is de afgelopen twee jaar met meer dan de helft gestegen?

Nathalie Nijs: “Dat is voornamelijk te danken aan Limelco waar de omzet nu 130 miljoen euro bedraagt. We verdelen onze productie er enerzijds in zogenaamde prioriteitsproducten. Dat is alles wat van de kaaslijnen afkomt zoals bijvoorbeeld de Joggingkaas voor Aldi, melkdrankjes, pudding, rijstpap in blik en alle desserts die er afgevuld worden. Daarnaast maken we ook industriële producten zoals de melkpoeder en room in bulk. Dat zijn half-fabricaten die nog verder verwerkt worden. Bij Incopack hangt de omzet sterk samen met de roomprijs. Een bus slagroom is voor 95 procent room. Als die prijs stijgt moet je dat doorrekenen in de verkoopprijs en krijg je voor hetzelfde verkoopvolume een veel hogere omzet. Dat hebben we bijvoorbeeld in 2013 gezien. We hadden toen een piek in omzet maar toch een constant volume. Nu zien we met een dalende roomprijs de omgekeerde beweging.” 

Overhead beperken

STERCK. Jullie hebben geen overkoepelende groepsstructuur?

Nathalie Nijs: “Daar was papa altijd heel strikt in om zo weinig mogelijk overhead te creëren. Anders kunnen we onmogelijk concurrentieel zijn op de internationale markt. Er is in elk bedrijf ook heel weinig management, behalve bij Limelco dat veel groter is. In de andere bedrijven zijn er een beperkt aantal personen die verschillende verantwoordelijkheden dragen zoals plantmanager Felix Thues die er al van de eerste dag bij is, en zoals Guido Verbeek, plantmanager van Allfreez en ook een ancien van het eerste uur. Op lange termijn sluit ik een consolidatie op groepsniveau niet uit, maar voorlopig is dat financieel niet haalbaar. En het moet ook een meerwaarde hebben. Een structuur om de structuur zullen we nooit creëren.”  

STERCK. De onderlinge relaties tussen de bedrijven zijn redelijk beperkt?

Nathalie Nijs: “Dat klopt. Er zijn wel een paar voorbeelden. De melk die bij Limelco aankomt is rauwe melk en wordt daar ontvet tot magere melk en room. Ze wordt ook gepasteuriseerd. Die gepasteuriseerde room kan Incopack gebruiken om er uiteindelijk slagroom van te maken. Maar het volume dat Incopack nodig heeft is veel groter dan het volume room dat Limelco ter beschikking kan stellen. Daarom betrekken we dat ook bij andere leveranciers.” 

STERCK. Je bent afgestudeerd als bio-ingenieur. Sta je soms in de fabriek zelf nog testen te doen?

Nathalie Nijs: “Ik heb de eerste 2 à 3 jaar gewoon als laborante in het bedrijf gewerkt. Daar had ik indertijd wel eens discussie met mijn papa over omdat ik voor meer gestudeerd had. Maar uiteindelijk groei je zo wel in die processen en ontwikkel je een basis. Daarna ben ik doorgegroeid. Ik kijk bijvoorbeeld nog elke dag naar de kwaliteitscontroles. Dat is mijn voeling met de basis. Ook de productontwikkeling zelf komt in eerste instantie bij mij terecht. Ik kijk of een bepaald product bij ons bedrijf past of niet. Daarna geef ik het door aan anderen. En de recepturen van de klanten moeten sowieso specifiek afgestemd worden op onze installaties. Eigenlijk is iedere receptuur die we afvullen maatwerk. We moeten steeds één en ander uitdokteren en testen.” 

Flexibiliteit en specialisatie

STERCK. Waarin schuilt jullie sterkte als bedrijvengroep?

Nathalie Nijs: “Die schuilt vooral in onze flexibiliteit en snelheid van handelen en beslissen. Bij Eurodesserts hebben we nu bijvoorbeeld een potentiële klant die het in Scandinavië heel goed doet met proteïnerijke pudding. Ze hebben ons drie weken geleden gecontacteerd omdat ze een capaciteitsprobleem hebben. Wij hadden de pudding, die een dikke textuur heeft, nog nooit gemaakt. Samen hebben we eerst een test gedaan op een kleine industriële installatie. Die is goed verlopen. Er is een prijs opgesteld. We moesten nog extra investeren in een enzymensysteem. Die beslissing is vandaag genomen. En nu kunnen we binnen de 4 weken aan het produceren zijn. Dat is 7 weken na het eerste contact. Zo snel kan het gaan bij ons.”  

STERCK. Hoe slagen jullie erin om te concurreren met de grote buitenlandse groepen?

Nathalie Nijs: “Je moeten zorgen dat je gespecialiseerd genoeg bent om dingen te doen die anderen niet kunnen of je moet bepaalde risico’s nemen die anderen niet vlug zullen nemen. Bij Eurodesserts maken we voor de Engelse markt bijvoorbeeld een pudding die 9 maanden buiten koeling bewaard kan worden. Deze wordt normaal alleen maar afgevuld op zeer grote machines met goedkope verpakkingen die aan elkaar klikken. Maar je moet dan enorme volumes kunnen draaien. De grote groepen hebben daar installaties voor. Wij doen dat op onze eigen productielijnen op een manier die geen enkele andere producent aandurft.” 

Opvolging

STERCK. Jullie hebben de afgelopen twee jaar een moeilijke tijd gehad met de ziekte en het overlijden van jullie vader. Maar jullie hebben de touwtje stevig in handen?

Nathalie Nijs: “Pa is altijd iemand geweest die ons onze plan liet trekken. Hij gaf ons de mogelijkheden en liet ons dan doen. Toen ik eenmaal verantwoordelijk was voor Eurodesserts, bekeek hij gewoon nog de maandelijkse cijfers. Als die goed waren liet hij mij gerust. Hij heeft me nooit bij het handje genomen. Met Christine deed hij hetzelfde. Niemand had gedacht dat het zo zou eindigen. Pa had op basis van zijn stamboom uitgerekend dat hij minstens 85 zou worden en tot de laatste dag de eindverantwoordelijkheid zou dragen. Hij was niet klaar om dat af te geven.” 

STERCK. Was jij klaar om het over te nemen?

Nathalie Nijs: “Ik ben niet de persoon om te denken dat ik het beter zou kunnen. Het was voor mij evident dat pa de eindverantwoordelijkheid had. Daarvoor was mijn respect veel te groot. Ik kon mijn ding kwijt bij Eurodesserts en in projecten binnen de groep. Met de eindverantwoordelijkheid op zich heb ik geen moeilijkheden. Dat wordt nog wel eens gevraagd. Ik heb altijd gezien hoe mijn vader het deed. Hij was een man die  zich verantwoordelijk voelde voor alles wat enigszins scheef liep. Hij heeft ons geleerd dat we zelf moeten beslissen wat we willen bereiken en het dan moeten uitvoeren. En dat we vervolgens niet naar de anderen moeten kijken als het niet lukt.” 

Pa heeft ons geleerd om zelf te beslissen en niet naar anderen te kijken als het niet lukt.

STERCK. Jullie hebben elk jullie eigen rol in het bedrijf?

Christine Nijs: “Mijn rol is bescheidener dan die van Nathalie. Ik houd me puur bezig met alles wat de administratieve en financiële kant van Incopack aangaat: van supply chain, tot export en finance. Kostprijsberekeningen en strategische beslissingen worden door Nathalie genomen.” 

Nathalie: “Maar ik heb wel jouw input nodig. Dat botst misschien wel eens een keer maar we weten wat we aan elkaar hebben en dat is erg belangrijk.” 

Christine: “We zijn karakterieel heel verschillend. Nathalie heeft heel veel weg van papa. Ze lijkt als twee druppels water op hem. Zij is de persoon die de kansen en opportuniteiten ziet en er dan voor gaat.“

Toekomst

STERCK. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten voor de volgende jaren?

Nathalie: "We hebben aan aantal sleutelposities in het bedrijf waar nu medewerkers van het eerste uur met pensioen gaan. De opvolging van hen wordt erg belangrijk. Bij Limelco hebben we met Jan Matuscsak een nieuwe CEO aangetrokken die Eugène Bogaerts in november heeft opgevolgd. Daar is efficiëntie en rendabiliteit in productie de grootste uitdaging. Als we daarin slagen zit er nog veel meer groei in." 

Christine: "Ook bij Incopack is de grootste uitdaging de opvolging van de plantmanager die er op relatief korte termijn zit aan te komen. Het zijn mensen die al decennialang meedraaien in het bedrijf, alles mee opgebouwd hebben en heel betrokken zijn. Ze doen intern vaak 101 jobs. Het is moeilijk om iemand te vinden die zich die knowhow en verantwoordelijkheid eigen kan maken. Vaak moet je zo’n persoon vervangen door meerdere mensen. We proberen geleidelijk meer structuur te brengen, maar het moet voor iedereen aangenaam werken blijven.”