De koers van familiezaken

Onze familiebedrijven beschikken over een aantal specifieke troeven waarmee ze competitieve voordelen kunnen uitbouwen die leiden tot betere bedrijfsprestaties. Zo blijkt uit onderzoek dat de organisatiecultuur in familiebedrijven – in het algemeen gekenmerkt door een sterk onderling vertrouwen, groepsoriëntatie en engagement – werknemers motiveert om continu sterke prestaties neer te zetten. Voor klanten kan de familie-identiteit ook leiden tot een groter vertrouwen in het bedrijf. 

De langetermijnvisie, gekoppeld aan het streven naar continuïteit is één van de sterkste krachten van het familie­bedrijf. Die visie en sterke band met het personeel zorgen er vaak voor dat er voldoende doorzettings­vermogen en (financiële) buffer in het bedrijf aanwezig is. 

Eén van de grootste uitdagingen bestaat erin om zowel in het top­management als in de raad van bestuur de juiste expertise in huis te halen om alle uitdagingen die op het bedrijf afkomen het hoofd te bieden. En dit zonder dat het ten koste gaat van de eenheid, harmonie en identiteit van het familiebedrijf. 

Evolutie

De afgelopen decennia kennen veel familiebedrijven een sterke evolutie naar professionalisering. “Terwijl in de jaren ’80 en ’90 wetenschappelijk onderzoek zich vooral toespitste op de opvolgingsproblematiek, is sinds begin jaren 2000 ‘corporate governance’ op tafel gekomen”, zegt prof. Wim Voordeckers, directeur van de onderzoeksgroep ‘governance’ aan de UHasselt. “De laatste jaren is er ook veel te doen om het gedrag van familiebedrijven beter te begrijpen naar familiale doelstellingen toe. We leren onze studenten dat waarde en winstmaximalisatie het belangrijkste is, maar daarmee verklaar je niet alles wat een familiebedrijf nastreeft. Ook niet-financiële doelstellingen spelen vaak een belangrijke rol bij het nemen van strategische beslissingen. Daarnaast wordt er in recent onderzoek ook gefocust op de organisatie van het topmanagement (eventueel met een niet-familiale CEO), het renumeratiedebat, reputatiemanagement en innovatie in het familiebedrijf.”  

Een toegewijde familie met sterke waarden is het belangrijkste onderscheidende activum in een familiebedrijf.

 

De opvolgingsproblematiek wordt al langer fiscaal gestuurd door de overheid. Maar er zijn nog andere uitdagingen in het familiebedrijf.  “Men start in de eerst generatie bijna altijd met een ondernemer, maar de volgende generatie is misschien minder ‘ondernemer’. Hoe kan je ervoor zorgen dat die ondernemingsgeest wel overeind blijft? De laatste jaren gaat er meer en meer aandacht naar ‘corporate governance’, het familie­forum en familiecharter, … En we zijn nu ook in een fase beland dat men meer en meer naar ‘family offices’ gaat kijken. Vermogende families die hun krachten en expertise bundelen om te investeren in één of meerdere bedrijven. Serieondernemers zoals een Marc Coucke vertolken daarin een voorbeeldfunctie. Het kan een flinke boost voor de economie betekenen waarbij men kleine initiatieven of ondernemingen verder helpt uitbouwen of zich als een­ ­business angel gaat gedragen om jonge opstartende bedrijven een boost te geven.”

 

De raad van bestuur neemt een centrale positie in binnen de ‘corporate governance’ van een bedrijf. “Bij het uitbrengen van de code Buysse is een hele sensibilisering gebeurd rond alles wat te maken heeft met raden van bestuur. Het was voor veel ondernemingen een trigger, maar het is zeker niet de enige,” zegt prof. Frank Lambrechts, hoofddocent organisationeel leren en veranderen aan de UHasselt (onderzoeksgroep governance). “Vaak leren ondernemers van elkaar hoe zij omgaan met zo’n thema en wat werkt en wat niet. Zo groeit dat verhaal. Je gaat in je raad van bestuur mensen halen die gewend zijn om strategisch te denken. Dat zijn vaak toppers en zo krijg je een kwalitatief sterk klankbord.” 

1. Actieve raad van bestuur en/of raad van advies

“Er zijn zeker nog heel wat ondernemers die de stap niet durven zetten, maar het kan toch nooit kwaad. Uiteindelijk heb je als aandeelhouder het laatste woord. Veel bedrijven, ook grotere, kiezen als opstap naar een formele raad van bestuur vaak voor de formule van een adviesraad die informeler is. Het verschil met een formele raad van bestuur is dat externe partijen hier psychologisch anders “inzitten”: mogelijk kunnen zij vrijer spreken maar tegelijk kan hun advies ook meer vrijblijvend zijn. Effectieve bestuurders in een raad van bestuur hebben hun wettelijke aansprakelijkheid die meer verregaande gevolgen heeft. Hun advies kan daarom scherper en meer weloverwogen zijn. Het is cruciaal dat er binnen een raad van advies of bestuur een grote mate van bespreekbaarheid en tegenspreekbaarheid is tussen de leden.”

Verschillende taken

De raad van bestuur heeft enerzijds een belangrijke controletaak over de goedkeuring en uitvoering van de strategie van het bedrijf, zeker als er niet-actieve familiale aandeelhouders of externe investeerders zijn. Anderzijds is ook de servicetaak belangrijk. Deze omvat onder meer het adviseren van het management, netwerken, lobbyen en het helpen opbouwen van de reputatie van het bedrijf. De bemiddelende, arbitrerende en objectiverende rol van de raad van bestuur is mogelijk de belangrijkste taak in familiale bedrijven. Naarmate de overlapping tussen het management en de aandeelhouders vermindert, zal ook de controletaak toenemen. 

2. De verhouding tussen ‘family governance’ en ‘corporate

Een familiebedrijf bestaat uit drie elkaar overlappende subsystemen: de familie, het bedrijf en de eigenaars. Zo wordt de eigendom meestal overgedragen binnen de familie van de ene generatie op de andere en nemen de familieleden ook vaak belangrijke managementposities binnen het bedrijf in. 

De complexiteit en verwevenheid van de verschillende subsystemen met elk hun eigen doelstellingen, maken het bestuur van een familiebedrijf tot een zeer grote uitdaging. Een toegewijde familie met sterke waarden is vaak het belangrijkste activum waarmee een familiebedrijf zich kan onderscheiden. Maar om de eenheid binnen de familie te vrijwaren is een goede ‘governance structuur’ van cruciaal belang. Daarbij moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen het bedrijfsbelang en het familiebelang. Dat uit zich vaak in een familiecharter. 

Familiecharter

Het familiecharter bevat een heel aantal zelf opgestelde regels waarmee je als familie kan werken en een sterke gezamenlijk gedragen visie kan bereiken. Koen Hendrix, directeur strategie en organisatie VKW en één van de bezielers van het Limburgs Platform Familiebedrijven: “Zo’n charter is steeds maatwerk en een proces waar de familie doorheen gaat. Onderweg verwerft men een aantal vaardig­heden. Je wordt als familie gedwongen om over bepaalde thema’s te debatteren en tot een conclusie te komen. Daarom hoeft nog niet iedereen overal akkoord mee te zijn. Het is een dynamisch proces gedurende een bepaalde periode waarin je als familie ook leert omgaan met verschillen. Meningsverschillen hoeven geen conflicten te worden en kunnen constructief zijn voor het bedrijf.”
Een familiecharter wordt in belangrijke mate bepaald door hoe groot de familie is, wie in het bedrijf zetelt, over welke generatie het gaat, … en bepaalt een aantal aspecten die gerelateerd zijn aan de bedrijfsvoering:

Opvolgingsproblematiek: Familiaal of niet-familiale opvolging? En hoe nemen we die beslissing? 

• Familiewaarden en het bedrijf? 
• Afspraken rond deugdelijk bestuur
• Renumeratie: verloning actieve familieleden, dividendpolitiek, ...
• Wat met ondernemerschap en wat met innovatie?
• Wat met schoonfamilie? 
• Wat met de volgende generatie?
• Wanneer het charter veranderen en op welke manier?
• Hoe omgaan met filantropie?
• …

Uit onderzoek van VKW blijkt dat ongeveer 20 procent van haar ledenbestand over een familiecharter beschikt. VKW hoopt dat aantal nog flink omhoog te trekken, onder meer door de verdere organisatie van begeleidingssessies. De afgelopen vijf edities waren alvast erg succesvol.

3. Hoe lerend en wendbaar ben je als familiebedrijf?

“Oorspronkelijk leefde de visie dat familiebedrijven ingebed zijn in een bepaalde traditie waardoor ze minder innoverend zouden zijn”, schetst prof. Frank Lambrechts. “In de praktijk blijken familiebedrijven echter over heel wat troeven te beschikken om precies wel te innoveren. Innoveren betekent immers op lange termijn durven denken en R&D op termijn laten renderen. In dat opzicht hebben familiebedrijven net meer geduld, zogenaamd ‘patient capital’, om te kunnen innoveren.”

Hoe rijm je echter de controlerende doelstelling in heel wat familiebedrijven met innovatie? Bij open innovatie ga je immers net je controle afgeven om in een open partnership met anderen iets te creëren? 

Orchestrator

“We zien in een aantal cases hoe familie­bedrijven daarmee omgaan en toch proberen om de orchestrator-rol in dat netwerk op zich te nemen. We zien zelfs dat multinationals in zo’n netwerk meegaan en toch die orchestrerende rol aan dat familiebedrijf overlaten precies om die intermenselijke relaties en het vertrouwen dat meespeelt. Het familiebedrijf heeft minder controle­verlies, blijft aan het stuur en kan toch in zo’n open innovatieconstructie meestappen. Middelgrote bedrijven hebben vaak niet de middelen en capaciteit om aan inhoudsinnovatie te gaan doen. Met samenwerkings­verbanden lukt dat wel.

Familiebedrijven gaan samenwerkingsverbanden ook zoeken in formules die minder bedreigend zijn zoals bijvoorbeeld door samenwerking met universiteiten. Het blijft wel een paradox. Traditie en innovatie durven wel eens te clashen. De opvolging binnen het bedrijf kan soms een boost geven aan het hele innovatiegebeuren waarbij de volgende generatie een eigen strategische visie op tafel mag leggen en er zo een nieuwe wind kan waaien zonder de traditie te negeren. Zo kan men de goede dingen uit het verleden meenemen en meerwaarde en vernieuwing creëren.”

 

 4. De niet-familiale CEO bij een familiebedrijf

De opvolging binnen het familiebedrijf is één van de meest cruciale sleutelmomenten. 

“In grote lijnen zijn er twee opvolgingspistes”, zegt prof. Wim Voordeckers. “Ofwel is er familiale opvolging ofwel is die er niet en denkt men aan de verkoop van het bedrijf. De laatste jaren groeit echter het bewustzijn dat er nog een derde piste is. Daarbij behoudt de familie het aandeelhouderschap, maar zet men de stap naar het leiden van het bedrijf door een externe CEO. Dat kan bijvoorbeeld interessant zijn als er in latere generaties weer familiale ondernemers een rol kunnen spelen. Dat is niet vanzelfsprekend en gemakkelijk, maar zelfs een grote beursgenoteerde speler zoals Bekaert met vele familiale aandeelhouders heeft met succes deze weg bewandeld.

We voeren momenteel een doctoraatsonderzoek uit rond de niet-familiale CEO. Aan de hand van casestudies kijken we hoe zo iemand in het bedrijf komt en hoe men rolduidelijkheid kan scheppen. De pater familias stapt eruit en de niet-familiale CEO wordt binnen gehaald. Maar wat wordt zijn nieuwe rol? Dat moet duidelijk afgesproken worden. Hij is deel van het topmanagementteam maar wie is de rest van het team? En wat is de rol van de familieleden-aandeelhouders? Welk effect heeft het op de werking van het team? We trachten ook het profiel in kaart te brengen van de niet-familiale CEO. Dat is nog niet afgerond maar er blijken toch al een aantal belangrijke verschillen tussen de CEO die voor het familiebedrijf succesvol is en voor een ander bedrijf. 

En het is belangrijk wat de rol van het ‘corporate governance’-systeem in het geheel is. De raad van bestuur is er om de managers te controleren in het belang van de aandeelhouders. Uit studies blijkt dat veel niet-familiale CEOs juist een raad van bestuur willen die hen controleert. Bedrijven die een stap naar een niet-familiale CEO gezet hebben, zetten een stap naar verdere professionalisering en een raad van bestuur is daar een onderdeel van. Je kan immers als niet-familiale CEO niet aan 10 verschillende familiale aandeelhouders verantwoording afleggen. Je wil een orgaan om je strategie aan voor te leggen en te bespreken.” 

5. Management Buyout en opvolgingsproblematiek

Het gebeurt in een ondernemende familie vaak dat de kinderen (nog) niet klaar zijn om het bedrijf van vader en moeder over te nemen, dat ze er geen zin in hebben of dat ze de kwaliteiten er niet voor hebben. Dan kan het een oplossing zijn om het bedrijf over te dragen aan (leden van) het management. Dit noemt met een MBO (Management Buy Out). Het grote voordeel van een dergelijke constructie is dat er voor de mensen in het bedrijf relatief weinig verandert, er komen ‘enkel’ nieuwe aandeelhouders. En hoewel het management zich in dit soort omstandigheden meer dan eens laat ondersteunen door een derde partij (al dan niet ‘Private Equity’) om de financiering van de overname rond te krijgen, wordt een MBO vaak overwogen om het familiale karakter binnen de aansturing van het bedrijf te vrijwaren. 

“Ook een combinatie van de volgende generatie en het management is mogelijk. Zo wordt het overnamebedrag over verschillende kopers gespreid, en wordt de financiering ervan dragelijker. Veel ondernemers bouwen alleen vermogen op in hun bedrijf en als ze willen overdragen,  is de financiering door de volgende generatie niet altijd eenvoudig. Als er geen kapitaal buiten het bedrijf wordt opgebouwd, moet zoon of dochter vaak een flinke smak geld op tafel leggen,” legt Koen Hendrix uit. 

Management Buy In

Een variant op hetzelfde thema is de zogenaamde MBI (Management Buy In), waarbij een externe figuur het management op zich neemt en tegelijk in het kapitaal van het bedrijf stapt. Dit is voor familiebedrijven een interessante stap in de verdere professionalisering van het bedrijf. Zeker als de kinderen zich niet geroepen voelen om bijvoorbeeld een bedrijf van 3 à 400 mensen te leiden, maar wel een positie willen behouden binnen de structuur. 

"Wanneer de externe CEO niet in het aandeelhouderschap stapt, spreekt men niet meer over een MBI. De familie vertrouwt hem dan enkel het management van het bedrijf toe, vaak met externen in het bestuur. Hij speelt deze rol regelmatig als ‘overgangspaus’ tot het bedrijf wordt verkocht aan de volgende generatie, aan hemzelf of aan derden. Weet dat een externe CEO zich vaak zal omringen met eigen mensen zoals in het voetbal een nieuwe hoofdcoach vaak ook een eigen technische staf meebrengt. Het kan gebeuren dat hij afscheid neemt van mensen die jarenlang meegegroeid zijn met het bedrijf, maar niet op het juiste niveau opereren en waar de vorige eigenaar geen afscheid van durfde te nemen.” 

6. De financiering van een opvolging

Het probleem van een succesvolle overdracht is prangend. Cijfers uit België tonen aan dat, binnen een tijdspanne van vijf jaar, ongeveer 25% van de familiebedrijven een overdracht van eigendom en/of leiding verwacht. Wetende dat dergelijke overdachten in het verleden vaak een bescheiden succes hebben gekend, staan familiale ondernemers alsook beleidsinstanties voor een cruciale periode. Hoewel de continuïteit één van de belangrijkste doelstellingen is van vele familie­bedrijven, overleeft slechts 30% van deze bedrijven de eerste generatie. In een derde generatie houdt nog 10% stand en in een vierde generatie daalt dit aantal verder tot amper 4%. De oorzaak is doorgaans te wijten aan familiale conflicten en een gebrek aan een goed opvolgingsplan.  

Binnen een tijdspanne van 5 jaar verwacht 25% van de familiebedrijven een overdracht van eigendom en/of leiding.

 

"In de praktijk stelt men vast dat de opvolger vaak niet over voldoende financiële middelen beschikt om de prijs te betalen. Er zijn tal van technieken om dit vooralsnog mogelijk te maken," zegt Koen Hendrix van VKW Limburg. "Wel is er nog nood aan een aangepast fiscaal beleid om een succesvolle overdracht van familiebedrijven te kunnen bewerkstelligen en bijgevolg het behoud van de economische activiteit en de werkzekerheid op lange termijn te kunnen garanderen.

Bij de familiale overdracht zijn er tal van fiscale moeilijkheden die men vandaag ondervindt en waarbij de fiscus een bepaald standpunt inneemt. Op dit vlak is er zeker nog wetgevend werk wenselijk opdat de verkoop van het bedrijf binnen de familiale context gestimuleerd wordt in plaats van een verkoop aan derden. Op dit vlak voeren wij, samen met experten, de nodige gesprekken met diverse politieke partijen en beleidsmakers op de diverse bevoegdheidsniveaus.”

 

Prof. Wim Voordeckers is directeur van de onderzoeksgroep ‘governance’ aan de UHasselt.

 

Koen Hendrix is directeur bij VKW Limburg en bezieler en coördinator van het Limburgs Platform Familiebedrijven.

 

Prof. Frank Lambrechts is hoofddocent organisationeel leren en veranderen aan de UHasselt, onderzoeksgroep 'governance'.