Professioneel en de visie verbreden

De Code Buysse en de ervaringen van collega’s waren het afgelopen decennium voor een aantal familiale ondernemers aanleiding om na te denken over de installatie van een raad van bestuur of raad van advies. Al blijft voor velen het water nog diep. Werken met externe bestuurders heeft nochtans niet alleen voor grotere kmo’s een toegevoegde waarde. Dat bewijst het verhaal van SKP uit Paal-Beringen, het bedrijf van de familie Put. Zij startten 16 jaar geleden al met een eerste externe bestuurder. Een stap die mee richting heeft gegeven aan hun groeiverhaal.

SKP ziet in 1975 het levenslicht als vader Paul Put in Limburg een gat in de markt ziet op het vlak van staalkabels. Dat was toen vooral een Antwerpse aangelegenheid waar je dat soort producten in de haven kon vinden. Maar in Limburg lag nog een hele markt open. Vrij snel daarna volgde de verkoop van aanslagmateriaal: alles wat met heffen en hijsen te maken heeft onder de haak van een kraan of rolbrug: van kettingen tot haken, hijsjukken, klemmen,... De zaken liepen goed en de vraag volgde naar het gedeelte boven de haak: constructies om zware voorwerpen te tillen, takels, …

“Ik ben zelf begonnen in 1996 en heb alle stappen doorlopen zoals dat klassiek is in een familiebedrijf,” vertelt zoon Tom Put. “Van het magazijn tot inkoop, verkoop, … In 2005 hebben mijn echtgenote en ik de beslissing genomen om het bedrijf over te nemen. De aanzet kwam van mijn vader die de toekomst van het bedrijf geregeld wilde zien en dat ook duidelijk uitgeklaard wilde hebben met de rest van de familie. Ik had namelijk nog twee zussen. Pa wilde niet dat het een complexe familiale situatie zou worden zoals dat in sommige familiebedrijven wel eens evolueert. Mijn zussen waren niet geïnteresseerd om het bedrijf verder te zetten, terwijl het echt wel mijn ding was. Na een uitgebreide familiale rondgang hebben we de overnamebeslissing genomen en zo is SKP toen 100 procent onze eigendom geworden.” 

We wilden een andere mening horen door een derde bij het bedrijf te betrekken. 

Tom Put: “We zijn dan meteen een nieuwe activiteit gestart in de vorm van valbeveiliging voor werken op hoogte. We kregen daarvoor meer en meer de vraag van klanten die ergens een kabel wilden spannen om hun mensen te beveiligen. Maar personen hebben een ander soort beveiliging nodig dan goederen. We hadden die kennis en ervaring in huis, en zijn ons ook in dat productgamma gaan verdiepen. Het is een goede keuze gebleken omdat de bewustwording rond veilig werken op hoogte de laatste jaren sterk is toegenomen.” 

STERCK. Wie zijn jullie klanten?

Tom Put: “We werken voorlopig alleen in België. Dat heeft te maken met de strikte normering  en werkwijze die van land tot land verschillend is. Met de CE-conformiteitsverklaring heeft Europa getracht om een uniforme norm neer te zetten. Maar in elk land wordt daar toch een andere kleur en toets aan gegeven. België is bijvoorbeeld het enige land waar een externe dienst voor technische controle (EDTC) een controle moet doen.” 

STERCK. Jullie waren er in 2000 al vrij vroeg bij om met een externe bestuurder te werken? 

Tom Put: "We zijn rond 2000 gestart met een eerste externe bestuurder. Ik leidde SKP toen al wel, maar was nog niet officieel eigenaar en pa was nog heel actief betrokken in de zaakvoering. Het was een gezamenlijke insteek. Onze sparringmomenten gebeurden meestal in de auto als we ergens naartoe reden. Dan discussieerden we over een bepaalde aanpak, maar daar bleef het dan vaak bij. We hadden er beide wel oren naar om een derde bij het bedrijf te betrekken en eens een andere mening te horen. En dat bleek direct interessant en nuttig.”

STERCK. Hoe zijn jullie tewerk gegaan?

Tom Put: “Onze eerste externe adviseur, Firmin Pieck, is er eerder toevallig gekomen. Hij was een contact uit onze leverancierskring, en had ons zelf aangesproken om ons extern bij te staan. Het klikte goed. Hij had de kennis en ervaring om in grote bedrijven te werken met een raad van bestuur en vertegenwoordiging naar de aandeelhouders, en hij beheerste het totaalplaatje van ‘corporate governance’. Hij is er trouwens nog altijd bij en heeft al heel wat toegevoegde waarde voor ons bedrijf geleverd. De eerste tijd kwamen we op een eerder informele wijze samen als een soort raad van advies. Na een tweetal jaar hebben we een echt formele raad van bestuur geïnstalleerd. Eerst met drie, later met vier personen. Het heeft ons geholpen om onze visie en het verhaal van ons bedrijf te verbreden.” 

Formeel engagement

STERCK. Jullie realiseren een omzet tussen 5 en 6 miljoen euro en tellen 16 medewerkers. Heeft het een meerwaarde om met een dergelijke omvang met externe bestuurders te werken?

Put: “Zeer zeker wel. Hoe je het draait of keert, iedereen heeft voor een deel oogkleppen op en een specifieke focus. Vaak leven er veel ideeën in een bedrijf. Het voordeel van een structuur met externe deskundigen is dat je iets bespreekt en dat het daar niet bij blijft. Terwijl je vroeger eerder vrijblijvende besprekingen voerde, maak je nu formele afspraken. Dat is een heel belangrijk verschil. Er zijn geen excuses meer van tijd te kort of te druk. Je gaat formele engagementen aan in een meeting en neemt een beslissing waaraan je je houdt. En dan maakt het niet uit of je een klein of een groot bedrijf hebt.” 

 

Iedereen heeft gedeeltelijk oogkleppen op binnen een bedrijf.

STERCK. Kan je een aantal concrete voorbeelden geven?

Put: “Neem nu de professionalisering van ons bedrijf. Ik was bijvoorbeeld zelf al bezig met een dashboard en een aantal KPI’s, maar door dat te bespreken hebben we het flink uitgebreid en is het een automatisme geworden. Als ik hoor hoe het er in sommige veel grotere bedrijven nog aan toe gaat en waar men niet altijd onmiddellijk zicht heeft op kritische cijfers … Dan hebben we op dat vlak toch een flinke voorsprong. Het zijn soms kleine tips en adviezen die je helpen om verdere stappen te zetten. Je werkt in een raad van bestuur immers met mensen die een helikopterzicht hebben en dergelijke systemen gewoon zijn.” 

Geen statisch gegeven

STERCK. In een volgende fase hebben jullie de raad van bestuur uitgebreid?

Put: “Op aanraden van onze eerste bestuurder is er een tweede bijgekomen. Zo krijg je weer een andere interactie en andere accenten. Je groeit als bedrijf en ook je noden evolueren. In 2005 speelde de overname van het bedrijf en de interne familiale kwestie een belangrijke rol, waarbij we ook de banken moesten meekrijgen. We hebben toen iemand erbij gehaald die daar ervaring in had. Dat is ook net de bedoeling van zo’n raad van bestuur. Het is geen statisch gegeven. Nadat het thema van de opvolging afgehandeld was, is er iemand anders in zijn plaats gekomen.” 

STERCK. Op welke manier zijn jullie bij die bestuurders uitgekomen? 

Put: “De bestuurder met financiële expertise was een contact via mijn vader. De man die daarna in zijn plaats gekomen is, en nu sinds kort onze raad van bestuur voorzit, hebben we via het Limburgs Familieplatform (LPF) van VKW gevonden. Zij hebben een databank van mogelijke kandidaat-bestuurders. We hebben met een paar van hen gesproken en hebben bij Jean-Piere Filippini de klik vanuit twee kanten gevonden. Het LPF was de perfecte partner om ons daarin te begeleiden.” 

STERCK. Maakt de overgang van raad van advies naar raad van bestuur een belangrijke verschil volgens u?

Put: “Door het officiële karakter verhoog je voor een stuk de insteek en verantwoordelijkheid van de bestuurders. Het is niet vrijblijvend. Op een raad van bestuur wordt er constructief nagedacht met de wetenschap dat men meedeelt in de verantwoordelijkheid omtrent keuzes en beslissingen. Dat is toch wel een nuanceverschil. We komen nu vier keer per jaar samen. En bij bijzondere omstandigheden, kan er een extra raad van bestuur bij elkaar geroepen worden."

De grote uitdaging voor een kleiner bedrijf ligt in het feit dat ik zelf verschillende petten draag. Ik was lange tijd én voorzitter van de raad van bestuur, én zaakvoerder, én enige aandeelhouder. Dat is altijd goed gegaan, maar je voelde tegelijk dat het teveel rollen zijn voor één persoon. We hebben nu sinds kort een externe bestuurder als voorzitter. Dat is toch weer een nieuwe stap in de verdere professionalisering. Je moet als eigenaar bepaalde zaken kunnen loslaten. Dat is zeker niet gemakkelijk. Het heeft bij ons ook van 2005 tot nu geduurd voor we die stap gezet hebben.” 

Externen gooien de waarheid gemakkelijker op tafel.

Controle

STERCK. Vrezen sommige eigenaars een verlies van controle? 

Put: "Dat zou kunnen, maar dat is toch niet het geval. De raad van bestuur werkt in functie van de aandeelhouder, ook als die maar alleen is, en stelt daarvoor een gedelegeerd bestuurder aan om die taken te kunnen doen volgens het strategisch plan. Voor mij was het belangrijk om als kleiner bedrijf die verruimende blik te hebben. Als je daarvoor openstaat of ernaar op zoek bent, wat houdt je dan nog tegen? Je betaalt je bestuurders inderdaad voor hun intellectuele bijdrage, maar je betaalt toch ook je boekhouder of andere consultants? Via een raad van bestuur doe je dat op structurele wijze. Door externen komt de harde waarheid gemakkelijker op tafel. Af en toe zijn er stevige discussies maar dat moet ook kunnen. Als je daarvoor openstaat is er geen probleem. 

We waren één van de voorlopers met een raad van bestuur dankzij mijn vader die zelf het initiatief genomen heeft met een familiale ronde onder begeleiding van een externe gesprekspartner. Limburg telt heel veel bedrijven waar de overdracht naar tweede of derde generatie aan het gebeuren is. En dat is niet altijd eenvoudig. Dan is een begeleiding door het LPF heel nuttig. Die faciliteren nu wat we toen allemaal zelf al voor een stuk gedaan hebben.